Kvantificering af risici

Kvantitativ risikostyring inden for projektledelse er processen med at omsætte risikoens indvirkning på projektet til tal. Disse numeriske oplysninger anvendes ofte til at fastlægge projektets uforudsete omkostninger og tidsforudsætninger. I denne artikel diskuteres nogle af principperne for kvantitative risikovurderingsmetoder, og hvordan disse blev udviklet til brug for et kapitalprojekt i minedriftsindustrien. Flere metoder til bestemmelse af uforudsete udgifter, som er baseret på resultaterne af en kvantitativ risikovurdering, undersøges. Artiklen viser, hvordan den udviklede proces blev anvendt på et reelt projekt, og slutter med at fremhæve nogle af faldgruberne ved kvantitative risikovurderinger, og hvordan de kan undgås.

Overblik

Projektrisiko defineres som “…en usikker begivenhed eller tilstand, der, hvis den indtræffer, har en positiv eller negativ effekt på et eller flere projektmål såsom omfang, tidsplan, omkostninger og kvalitet” (Project Management Institute, 2013, s. 310).

Målet med projektrisikostyring er at identificere og minimere den indvirkning, som risici har på et projekt. Udfordringen ved risikostyring af enhver art er, at risici er usikre begivenheder. I forvaltningen af projekter og den efterfølgende drift af projektets produkt forsøger organisationer at reducere deres eksponering for disse usikre begivenheder gennem risikostyring. Dette gøres normalt gennem en formel ledelsesproces, som består af følgende trin: planlægning af risikostyring, identifikation af risici, kvalitativ risikoanalyse, kvantitativ risikoanalyse, planlægning af risikoreaktioner og risikokontrol (Project Management Institute, 2009).

Der er en vis debat om oprindelsen af ordet risiko, men det er almindeligt accepteret, at det gamle græske ord “ριζα” (udtales “riza”), der betyder “rod, sten, skåret af den faste jord”, fandt vej til det latinske ord riscus, som betyder “klippe”. Det oprindelige græske ord var en metafor for “vanskelighed at undgå i havet”, og de gamle søfolk, der søgte sig vej gennem de mange øer i Middelhavet, Det Ægæiske Hav og Det Tyrrhenske Hav, var ganske fortrolige med ordets betydning og virkning. Ordet blev senere lånt af italienerne som ordet rischo og rischio, derefter af franskmændene som risque og videre til spansk som riesgo. I det 16. århundrede blev ordet overtaget af middelhøjtysk som Rysigo, der betyder “at vove; at foretage sig; at håbe på økonomisk succes”. Det menes, at den anglificerede form stammer fra enten det franske eller det italienske ord (Handzy, 2012).

Projektrisikostyring er et veldefineret forskningsområde, og der er skrevet adskillige bøger og artikler om det. Risikoanalyse er groft sagt opdelt i to områder (dvs. kvalitativ risikoanalyse og kvantitativ risikoanalyse). Af disse to er den kvalitative risikoanalyse den mest almindelige, og på mange projekter er det den eneste risikoanalyse, der foretages. Kvantitative risikovurderinger (QRA) på projekter er mindre almindelige, ofte fordi der ikke er tilstrækkelige data om projektet til rådighed til at foretage vurderingen. I nogle tilfælde kan den krævede indsats for at udføre QRA’en være for dyr i forhold til den samlede projektværdi, og projektgruppen kan beslutte sig imod den.

Sigtet med en QRA er at omsætte sandsynligheden og virkningen af en risiko til en målbar størrelse. I forbindelse med projekter tilføjes værdien eller kvantumet af risikoen til projektets omkostnings- eller tidsoverslag som en værdi for uforudsete udgifter. Kvantificering af projektrisici og uforudsete omkostninger og tidsplaner er derfor uadskillelige. I denne artikel undersøges en række aspekter af risikokvantificering.

kvantitativ risikoanalyse

Galway (2004) diskuterer tre risikoelementer, der vedrører projektledelse:

• Skema – vil projektet blive afsluttet inden for den planlagte tidsramme?
• Kost – vil projektet blive afsluttet inden for det tildelte budget?
• Performance – vil resultatet af projektet opfylde de forretningsmæssige og tekniske mål for projektet?

Hvor det er muligt, bør disse risici kvantificeres for at sætte projektgruppen i stand til at udvikle effektive strategier til afbødning af risiciene eller til at medtage passende uforudsete udgifter i projektoverslaget.

Bestemmelse af uforudsete udgifter

Der er blevet foreslået mange metoder til at bestemme uforudsete udgifter. Nedenfor er en liste over metoder, der optræder i projektledelseslitteraturen:

Heuristiske metoder

Heuristiske metoder anvender erfaringsbaserede eller ekspertbaserede teknikker til at estimere uforudsete udgifter; disse omfatter:

Metoder med forventet værdi

Metoder med forventet værdi multiplicerer sandsynligheden for en risiko med den maksimale tids-/omkostningseksponering af risikoen for at opnå en værdi for uforudsete udgifter; disse metoder omfatter:

1. Method of Moments (Moselhi, 1997); og
2. Forventet værdi af individuelle risici (Mak, Wong, & Picken, 1998).

Sandsynlighedsfordelingsmetoder

Sandsynlighedsfordelingsmetoder baserer beregningen af tilfældigheder på foruddefinerede statistiske fordelinger; disse omfatter:

1. Monte Carlo-simulering (Kwak & Ingall, 2007; Whiteside, 2008); og
2. Range Estimating (Curran, 1990; Humphreys et al.., 2008).

Matematisk modellering

Matematiske modelleringsmetoder anvender teoretiske matematiske modeller til at bestemme tilfældighedsværdier. Disse modeller gør typisk brug af både lineære og ikke-lineære ligninger og omfatter:

1. Artificial Neural Networks (Günaydın & Doğan, 2004; Kim et al, 2004); og
2. Fuzzy Sets (Nieto-Morote & Ruz-Vila, 2011; Paek, Lee, & Ock, 1993).

Interdependencemodeller

Interdependencemodeller anvender de logiske og ressourcebegrænsede afhængigheder mellem aktiviteter til at bestemme uforudsete risici; disse metoder omfatter:

Empiriske metoder (benchmarking)

Empiriske metoder anvender historiske projekter til at bestemme faktorer, der driver risikoen. Disse faktorer anvendes derefter på fremtidige projekter for at bestemme de uforudsete karakteristika, der er fælles med de historiske projekter; disse metoder omfatter:

1. Regression (Lowe, Emsley, & Harding, 2006; Williams, 2003); og
2. Factor Rating (Hollmann, 2012; Trost & Oberlender, 2003).

Sagsoversigt

I begyndelsen af 2015 blev forfatterens virksomhed kontaktet af et sydafrikansk platinmineselskab for at udføre en QRA på et kapitalprojekt til udvidelse af et eksisterende platinkoncentratoranlæg. Formålet med koncentratorudvidelsesprojektet (CEP) var at øge koncentratorens gennemstrømning med 18 %. De anslåede omkostninger ved projektet var på 62 millioner USD. QRA’en skulle udføres i henhold til en QRA-proces, der blev udviklet i 2014 af forfatterens virksomhed, specifikt for mineselskabet.

Et platinkoncentratoranlæg behandler platinholdig malm gennem en proces med knusning, formaling og flotering. Det endelige produkt fra koncentratoren sendes til et smelteværk og derefter til et basismetalraffinaderi (BMR) for at fjerne metaller som nikkel og kobber, efterfulgt af et ædelmetalraffinaderi (PMR), hvor platingruppemetaller (PGM) og guld fjernes.

Det specifikke anlæg bestod af to dele, nemlig en våd og en tør sektion. I den tørre afdeling modtages platinholdig malm fra minen, og malmen knuses og formales til den ønskede størrelse. I våddelen behandles malmen blandet med vand for at fremstille koncentratet, som derefter tørres og videreforarbejdes i et smelteværk. Gennemførelsen af udvidelsesprojektet krævede ændringer i både den våde og den tørre sektion.

QRA’en skulle tage højde for risikoens indvirkning på de anslåede kapitaludgifter (CAPEX) og projektets tidsplan. Projektet blev tildelt en hovedentreprenør, som indgik kontrakt med en række underentreprenører gennem en åben udbudsproces.

QRA-proces

Den QRA-proces, der blev udviklet for virksomheden, er illustreret i bilag 1 og kort beskrevet nedenfor.

Projektets arbejdsomfang

Projektets arbejdsomfang er udgangspunktet for QRA’en, da det forklarer, hvad der skal gøres, og gør det muligt for projektgruppen at vurdere, hvilke typer risici projektet er udsat for. CEP’s arbejdsområde var veldefineret. Der var adskillige tekniske dokumenter, tegninger og designafklaringer til rådighed til udvikling af omkostnings- og tidsoverslagene. Der forelå også en detaljeret projektudførelsesplan på det tidspunkt, hvor QRA’en blev påbegyndt.

Work Breakdown Structure (WBS)

WBS’en og WBS-ordbogen er udviklet ud fra arbejdets omfang og danner grundlaget for de kvalitative og kvantitative risikovurderinger af projektet. CEP WBS indeholdt 236 kontrolkonti. Det meste af arbejdet blev outsourcet til underleverandører, og nogle underleverandører havde flere kontrolkonti tildelt dem.

CAPEX Estimate

CAPEX-estimatet udvikles med WBS’en som et af de primære input. Niveauet af omfangsdetaljer, der er tilgængelige, når estimatet laves, bestemmer estimationsmetoden er bestemt af. Det konstateres ofte, at der er forskellige niveauer af nøjagtighed for forskellige arbejdspakker i estimatet. Estimationsmetoden og estimatets nøjagtighedsniveau bør klart dokumenteres af estimatøren, da disse oplysninger vil resultere i bedre beregninger af uforudsete udgifter senere, da der vil blive foretaget færre antagelser.

Et uafhængigt estimatfirma estimerede CAPEX for CEP. Under ideelle omstændigheder burde skønsmanden have indhentet tilbud for alle kontrolkonti, men dette var ikke muligt på grund af tidspres fra kunden. Skønsmanden endte med at anvende tre teknikker til at udarbejde skønnet og angav nøjagtighedsintervaller for hver kontrolkonto på grundlag af sin risikovurdering af hver enkelt post. De estimerede kontrolkonti blev inddelt i poster med høj (-15 % til +25 %), middel (-10 % til +15 %) og lav (-5 % til +5 %) risiko. Intervallerne var hovedsagelig baseret på den anvendte skønsmetode. De elementer med høj risiko blev vurderet på grundlag af en ekspertvurdering foretaget af en fagingeniør, da der ikke fandtes tegninger for disse elementer. Elementer med middelhøj risiko blev anslået på grundlag af historiske oplysninger om lignende projekter og var typisk baseret på en procentdel af den samlede projektkapital eller på en enhedssats (f.eks. meter rør, kubikmeter beton osv.). Elementer med lav risiko blev estimeret ud fra tilbud fra underleverandører, som var baseret på detaljerede konstruktionstegninger.

Projekttidsplan

Projekttidsplanen bør være en nøjagtig afspejling af opdelingen af omfanget i WBS og bør ideelt set have nøjagtighedsintervaller for tids- og indsatsestimaterne, da dette forenkler QRA-processen. Punktestimaterne i tidsplanen bør også være fri for uforudsete udgifter. Hvis en tidsplan ikke har skønsintervaller, skal der foretages antagelser på et senere tidspunkt, hvilket kan medføre unøjagtigheder. Tidsplanen bør ledsages af dokumentet om grundlaget for tidsplanen, som indeholder en beskrivelse af, hvordan nøjagtighedsintervallerne blev fastlagt, og hvordan disse intervaller blev anvendt på opgaverne i tidsplanen.

Den primære entreprenør udviklede CEP-tidsplanen på baggrund af tidsestimaterne fra den primære entreprenørs ingeniører samt de tidsestimater, der blev modtaget fra underentreprenørerne i deres tilbudssvar. Planlæggeren foreslog en estimeringsnøjagtighed på -5% til +15% for alle planlagte aktiviteter. Denne generelle fremgangsmåde var ikke ideel, men i mangel af bedre oplysninger blev den accepteret.

Projekttidsplaner for store kapitalprojekter løber ofte op i tusindvis af linjer. Yderligere undersøgelser af CEP-skemaet samt drøftelser med planlæggeren viste, at det ikke ville være muligt at anvende nøjagtighedsintervaller for hver enkelt aktivitet på grund af de forskellige detaljeringsgrader i skemaet. Hovedentreprenørens tidsplan var typisk mere detaljeret end underentreprenørernes. Det blev derfor besluttet at identificere undernetværk i tidsplanen og at anvende risikovurderingen på disse undernetværk.

Projektets risikoregister

Udarbejdelsen af et projektrisikoregister er en del af risikoidentifikationsprocessen (Project Management Institute, 2009). Under den kvalitative risikovurderingsproces vurderes risiciene med hensyn til deres relative sandsynlighed og indvirkning. Risikoregistret er et vigtigt input til den kvantitative risikovurdering og bringer projektspecifikke risici ind i QRA’en.

En repræsentant fra den udførende organisation udviklede risikoregistret for CEP’en. Der var 25 aktive risici i risikoregistret på det tidspunkt, hvor QRA’en blev udført. Der var én høj risiko, syv betydelige risici, elleve mellemstore risici og seks lave risici, klassificeret i henhold til en 5 x 5 risikomatrix, som scorede hver risikos sandsynlighed og indvirkning på en skala fra 1 til 5.

Risiko/WBS-kortlægning og kvanteanalyse

Risiko-/WBS-kortlægningsprocessen kortlægger risikoregistret til WBS’en. Denne kortlægning bør foretages på det niveau, hvor omkostningsoverslaget er foretaget, hvilket normalt er på kontrolkontoniveau. I denne proces vurderes hver WBS-kontrolkonto i forhold til risiciene i risikoregistret for at afgøre, om risikoen vil få omkostnings- og/eller tidsmæssige konsekvenser. Ud over kortlægningen bestemmes også omfanget (eller kvantum) af virkningen af hver enkelt risiko. Indvirkningen kvantificeres enten som en specifik omkostnings- eller tidsstigning eller -nedgang eller som en procentdel med en bestemt fordeling. Kvanteanalysen bruges derefter til at kvantificere den samlede risiko for hver kontrolkonto.

I analysen af CEP blev risiciene kortlagt til kontrolkontiene i WBS’en. Det blev fastslået, at en række af risiciene ville have en operationel indvirkning efter projektet samt en indvirkning på business casen.

Bestemmelse af usikkerhedsinterval

I denne proces kombineres de risici, der gælder for hver kontrolkonto, for at bestemme det samlede usikkerhedsinterval for hver kontrolkonto. Denne proces kombinerer risikoeffekten fra tre kilder, nemlig estimationsnøjagtighed, projektrisici og systemiske risici.

Et andet aspekt af bestemmelse af intervallet er risikoens effektfordeling. Probabilistiske metoder til risikokvantificering er afhængige af valget af en passende sandsynlighedsfordeling for at afspejle den måde, hvorpå værdien af en estimeret variabel forventes at opføre sig i den virkelige verden. Når der vælges en sandsynlighedsfordeling, skal der foretages en antagelse om variablens adfærd. Det er usandsynligt, at den valgte fordeling vil passe nøjagtigt til variablen, men i de fleste tilfælde er en tilnærmelse af fordelingen tilstrækkelig.

Der blev identificeret to brede kategorier af fordelinger (dvs. fordelinger, der afspejler menneskelig beslutningstagning, og fordelinger baseret på fænomener som økonomiske faktorer, vejrforhold, udsving i naturressourcer m.m.). ). Faktorer, der er påvirket af menneskelige beslutninger, f.eks. varighedsvurderinger, har sjældent lineære sandsynlighedsfordelinger. PERT-, beta-, eksponentiel- og lognormalfordelinger er gode tilnærmelser for mange typer menneskelig adfærd.

Faktorer, der påvirkes af ikke-menneskelige fænomener, f.eks. prisændringer eller forsinkelser i produktionslinjen, har ofte lineære eller diskrete fordelinger. Følgende principper blev anvendt til at vælge fordelinger til kontrolkonto-usikkerheder:

Kontinuerlige fordelinger

• PERT-, trekant- og dobbelttrekantsfordelinger anvendes, hvor varigheder og omkostninger estimeres af en person (normalt en ekspert på sit område), og hvor små inkrementelle ændringer er mulige (f.eks, den tid, det tager at male en væg, eller prisen på timeløn for at udføre en bestemt opgave).
• Lognormale, eksponentielle eller Pareto-fordelinger anvendes, når et estimat kun kan ændres til den ene side. F.eks. kan lønomkostningerne for en bestemt aktivitet være 5.000 USD. Branchen har oplevet en række lønstrejker, som har øget lønomkostningerne mere end inflationen, og der er derfor risiko for, at der inden for en overskuelig fremtid kan opstå en strejke, som kan øge lønomkostningerne mere end inflationen. Sandsynligheden for, at lønomkostningerne vil falde, er udelukket fra fordelingen, da det aldrig er set før. Fordelingen til modellering af denne situation bør kun give mulighed for en stigning (Whiteside, 2008).

Diskrete fordelinger

• Diskrete fordelinger anvendes, hvor omkostningerne ved en aktivitet eller tiden til at udføre aktiviteten springer mellem bestemte værdier (f.eks. er omkostningerne ved en pumpe 1.000 USD, men der er en risiko for, at den valgte pumpe ikke kan fungere som krævet under ekstreme regnforhold). Alternativet er en pumpe, der koster 2.000 USD, og som kan modstå ekstrem regn. Af dette eksempel fremgår det tydeligt, at der ikke kan anvendes en kontinuert fordeling, da der kun er to værdier i risikofordelingen (dvs. 1.000 USD eller 2.000 USD).

Der er naturligvis tilfælde, hvor projektgruppen forstår de underliggende faktorer for risikoeffekten og kan vælge en anden fordeling.

Simulering

Der udføres en Monte Carlo-simulering for at skabe en fordeling på grundlag af estimaterne og de definerede nøjagtighedsintervaller. Simuleringen udføres både for projektets omkostningsestimater og for projektets tidsplan. Resultatet af Monte Carlo-simuleringen giver en normalfordeling, uanset hvad fordelingerne af de enkelte estimater var (Kwak & Ingall, 2007). Dette er kendt som den centrale grænsesætning og gør det muligt at bestemme omkostnings- og tidsestimaterne ved forskellige sandsynlighedsniveauer med relativ lethed.

For CEP blev softwarepakken @Risk anvendt til at udføre både omkostnings- og tidsplan-simuleringerne. Den foreslåede uforudsete omkostnings- og tidsrisiko var på P80-niveau. I en normalfordeling er P80-niveauet det 80 % sandsynlighedspunkt på en fordeling (dvs. at en tilfældigt simuleret omkostnings- eller tidsplanværdi for det pågældende projekt vil være mindre end eller lig med P80-værdien 80 % af tiden).

Resultatanalyse

Analysen af resultaterne efter simuleringerne er et vigtigt skridt i processen, da det giver alle interessenter mulighed for at gennemgå og evaluere resultaterne. I denne proces har projektets interessenter også mulighed for at verificere resultaterne i forhold til deres egne erfaringer fra tidligere projekter (Galway, 2004). Signifikante afvigelser fra de forventede resultater kan undersøges nærmere, og inputintervallerne kan verificeres.

Analysen af QRA-resultaterne på CEP-projektet førte til megen diskussion, da interessenterne traditionelt forventede højere værdier for uforudsete udgifter. Ingen af interessenterne kunne fremlægge dokumentation til støtte for deres højere skøn, og det viste sig, at forventningen om en højere værdi hovedsagelig var baseret på mavefornemmelse. Resultaterne af simuleringen blev accepteret uden ændringer.

Festlæggelse af uforudsete udgifter

Projektlederen og projektsponsoren bestemmer den endelige uforudsete udgifter. Det endelige uforudsete beløb er ofte, ikke blot værdien fra Monte Carlo-simuleringen, og indeholder yderligere omkostninger, der kan være påkrævet af organisationen, såsom ledelsesomkostninger, forsikring, bidrag til porteføljeforvaltningsreserver osv. (Vose, 2008).

Det CEP-projekt accepterede P80-værdien for omkostninger og tidsplan som basisværdi for uforudsete udgifter. En lille procentdel af punktskønnet blev lagt til uforudsete udgifter for at tage højde for business case-risici, der ikke er medtaget i projektskønnet.

Det viste sig at være en udfordring at beregne omkostningerne ved en forsinkelse af tidsplanen for den våde sektion, da der var en foruddefineret tidsplan for nedlukninger, som projektarbejdet skulle udføres inden for. Hvis arbejdet ikke kunne afsluttes i et bestemt shutdown, ville det være umuligt at forlænge shutdownet, og arbejdet måtte standses og forsinkes til næste shutdown, som normalt ville være tre til fire uger senere. De ekstra omkostninger, der ville opstå, hvis arbejdet blev forlænget ud over den planlagte projektvarighed til yderligere nedlukninger, ville ikke kun være omkostningerne til arbejdet under nedlukningen, men også omkostningerne for entreprenøren til at have sit udstyr på stedet i perioden mellem de to nedlukninger. Omkostningsoverslaget for en yderligere nedlukning ville derfor være entreprenørens daglige omkostninger mellem nedlukningerne plus omkostningerne til arbejdet i forbindelse med nedlukningen. Entreprenørens omkostninger mellem nedlukningerne på CEP var ca. en tredjedel af de daglige omkostninger i forbindelse med nedlukningen. Ud fra tidligere projekter i den våde del af anlægget blev det fastslået, at der i gennemsnit var et overstået driftsstop hver sjette måned, og der blev foretaget en uforudsete tillægsbevilling på yderligere tre driftsstop.

Evaluér business casen

Når værdierne for uforudsete udgifter er fastlagt, bør projektets business case revurderes for at afgøre, om projektet stadig er en levedygtig løsning. Hvis projektet er en del af en større portefølje af projekter, kan kontingentet gøre det til en mindre attraktiv mulighed i forhold til de andre komponenter i porteføljen. CEP forblev et meget rentabelt projekt med den anbefalede uforudsete margen inkluderet.

Slutresultater

De endelige resultater for projektets QRA præsenteres i bilag 2 og 3 nedenfor:

Diskussion

I udviklingen af QRA-processen og dens efterfølgende anvendelse på CEP måtte der findes løsninger på de mange udfordringer, som projektteamet stod over for.

P-værdiproblemet

Det er ofte problematisk at bestemme en passende P-værdi, da mange organisationer fastsætter kontingentet til en eller anden P-værdi, som regel uden en god forklaring. Udfordringen ved denne fremgangsmåde er, at P-værdien giver omkostningerne eller tiden ved en bestemt sandsynlighed, men den hjælper ikke rigtig med at træffe beslutninger om projektet, da den risiko, der er tilbage efter tildeling af uforudsete udgifter ved en bestemt P-værdi, stadig er ukendt. For CEP’s vedkommende blev den resterende risiko rapporteret sammen med P80-værdien. Da normalfordelingen har uendelige haler, blev P99,99-værdien rapporteret som den maksimale risikoværdi. Når beslutningstagerne blev præsenteret for punktskønnet, P80-værdien og P99,99-værdien, vidste de, hvor stor en risiko der var taget højde for i form af ekstra omkostninger og tid, men forskellen mellem P80- og P99,99-værdierne viser, hvor stor en risiko der ikke var taget højde for. Se bilag 4.

Tre typer af risiko

Den samlede risiko, der påvirker projektets omkostninger og tid, er en kombination af tre typer af risiko. Projektrisikoen opfanges i risikoregistret og gælder kun for et bestemt projekt. Risikoen for estimatets nøjagtighed afspejler usikkerheden ved estimatets nøjagtighed og er relateret til detaljeringsgraden af projektets omfang, den metode, der anvendes til at estimere mængden af arbejde eller materiale, og den metode, der anvendes til at bestemme prisen. Systemiske risici gælder for alle projekter i et bestemt miljø, f.eks. tilgængelighed af ressourcer, politiske påvirkninger, anvendelse af teknologi osv. Det er vigtigt at bemærke, at den samlede risikomængde er summen af de tre risikotyper, f.eks.:

En bestemt kontrolkonto har et punktskøn på 10.000 USD med et nøjagtighedsinterval på ±10%. Men kontrolkontoen har også en projektrisiko, nemlig at en bestemt ressource måske ikke er tilgængelig. Hvis denne risiko opstår, vil omkostningerne stige med op til 1.000 USD med en trekantet fordeling. Der er også en systemisk risiko for, at der vil blive anvendt ny teknologi på projektet, hvilket kan føre til tidsforsinkelser på grund af omarbejde. Det blev anslået, at dette kan føre til en omkostningsstigning på op til 15 %, men det kan også føre til en besparelse på 10 %, da anvendelsen af den nye teknologi kan medføre, at arbejdet bliver udført hurtigere.

Den samlede risiko for denne kontrolkonto ville være summen af virkningerne af disse risici, da hver risiko er en uafhængig begivenhed og kan have en indvirkning på omkostningerne for kontrolkontoen, uanset om de andre risici indtræffer eller ej.

Detaljerede tidsplaner

Man ville forvente, at en detaljeret projektplan ville være ideel til at udføre en QRA, men det er ofte det stik modsatte. Erfaringer med detaljerede projektplaner har vist, at estimationsnøjagtigheden ofte er overvurderet, når der defineres detaljerede aktiviteter, da folk estimerer arbejdet i diskrete enheder, såsom timer dage, uger osv. En opgave, der tager tre dage at udføre, kan blive estimeret som to opgaver på to dage hver i stedet for to opgaver på 1,5 dag hver, simpelthen fordi estimatoren er vant til at arbejde i enheder af dage.

For at undgå dette problem blev der vedtaget en delnetværkstilgang til QRA’er for tidsplaner. Med denne tilgang anvendes metoder til kritiske kæder (Leach, 2003) til at bestemme undernetværkene i tidsplanen, og uforudsete udgifter beregnes for undernetværket og tilføjes som buffer i slutningen af netværket.

Uforudsete udgifter brænder ned

Erfaringen har vist, at de fleste organisationer tildeler en enkelt uforudsete udgifter værdi til et projekt for hele projektets varighed. Dette fastlåser store mængder kapital i lange perioder. Risici i projekter er af en sådan art, at antallet af risici bør aftage, efterhånden som projektet gennemføres, da det resterende arbejdsomfang mindskes. Der blev derfor vedtaget en proces med en tidsmæssig indfasning af uforudsete udgifter i projektets levetid. Dette giver projektet mulighed for at frigive midler til uforudsete udgifter tilbage til virksomheden, efterhånden som projektet skrider frem.

QRA pr. fase

Den metode, der anvendes til QRA’en, bør passe til projektets fase. I tidlige projektfaser, såsom feasibility- og konceptundersøgelser, kan det være mere hensigtsmæssigt at anvende empiriske modeller, men disse modeller bør ikke anvendes, når projektet har en detaljeret WBS og et overslag (Humphreys et al., 2008).

Slutning

Ved korrekt anvendelse har QRA’er potentiale til at tilføre projekterne en enorm værdi. Den vigtigste læring fra CEP-projektet er, at projekter bør være indrettet til QRA. Når dette gøres korrekt, bør WBS, kontrolkonti, tidsplan, omkostningsoverslag og risikoregister udformes på en måde, der gør det let at afgøre, hvor risici kan påvirke projektet, samt at kvantificere denne indvirkning. Udførelse af en QRA på et projekt, der ikke er sat korrekt op, fører til mange antagelser om risikoens indvirkning, og de resulterende værdier for uforudsete udgifter er vanskelige at forsvare.