Kvantifiering av risker

Kvantifierad riskhantering inom projektledning är processen att omvandla riskens inverkan på projektet till numeriska termer. Denna numeriska information används ofta för att fastställa projektets oförutsedda kostnader och tidsåtgång. I detta dokument diskuteras några av principerna för kvantitativa riskbedömningsmetoder och hur dessa utvecklades för användning i ett kapitalprojekt inom gruvindustrin. Flera metoder för fastställande av oförutsedda utgifter, som bygger på resultaten av en kvantitativ riskbedömning, undersöks. Artikeln visar hur den utvecklade processen tillämpades på ett verkligt projekt och avslutas med att belysa några av fallgroparna med kvantitativa riskbedömningar och hur de kan förebyggas.

Översikt

Projektrisk definieras som ”…en osäker händelse eller ett osäkert tillstånd som, om det inträffar, har en positiv eller negativ effekt på ett eller flera projektmål såsom omfattning, tidsplan, kostnad och kvalitet” (Project Management Institute, 2013, s. 310).

Syftet med projektriskhantering är att identifiera och minimera den påverkan som risker har på ett projekt. Utmaningen med riskhantering av alla slag är att risker är osäkra händelser. I förvaltningen av projekt, och den efterföljande driften av projektets produkt, försöker organisationer minska sin exponering för dessa osäkra händelser genom riskhantering. Detta görs vanligtvis genom en formell förvaltningsprocess som består av följande steg: planera riskhantering, identifiera risker, utföra kvalitativ riskanalys, utföra kvantitativ riskanalys, planera riskreaktioner och kontrollera risker (Project Management Institute, 2009).

Det råder viss debatt om ordets ursprung, men det är allmänt accepterat att det gamla grekiska ordet ”ριζα” (uttalas ”riza”), som betyder ”rot, sten, avskärning av fast mark”, gjorde sin väg till det latinska ordet riscus, som betyder ”klippa”. Det ursprungliga grekiska ordet var en metafor för ”svårighet att undvika i havet”, och de gamla sjöfararna, som letade sig fram bland de många öarna i Medelhavet, Egeiska havet och Tyrrenska havet, var väl förtrogna med ordets innebörd och inverkan. Ordet lånades senare av italienarna som rischo och rischio, sedan av fransmännen som risque och vidare till spanskan som riesgo. På 1500-talet övergick ordet till medelhögtyskan som Rysigo som betyder ”att våga, att genomföra, att hoppas på ekonomisk framgång”. Man tror att den anglifierade formen kommer från antingen det franska eller italienska ordet (Handzy, 2012).

Projektriskhantering är ett väldefinierat ämnesområde och många böcker och artiklar har skrivits om det. Riskanalys delas i stort sett upp i två områden (dvs. kvalitativ riskanalys och kvantitativ riskanalys). Av dessa två är kvalitativ riskanalys vanligast, och i många projekt är det den enda riskanalys som görs. Kvantitativa riskbedömningar av projekt är mindre vanliga, ofta på grund av att det inte finns tillräckligt med uppgifter om projektet för att göra bedömningen. I vissa fall kan den ansträngning som krävs för att utföra QRA vara för dyr i förhållande till projektets totala värde, och projektgruppen kan besluta att inte göra det.

Syftet med en QRA är att översätta sannolikheten och effekten av en risk till en mätbar kvantitet. Riskens värde eller kvantum, i projektsammanhang, läggs till projektets kostnads- eller tidsuppskattning som ett oförutsett värde. Kvantifiering av projektrisker och kostnads- och tidtabellsberäkningar är därför oskiljaktiga. I den här artikeln undersöks ett antal aspekter av riskkvantifiering.

Kvantitativ riskanalys

Galway (2004) diskuterar tre riskelement som berör projektledning:

• Skema – kommer projektet att slutföras inom den planerade tidsramen?
• Kostnad – kommer projektet att slutföras inom den tilldelade budgeten?
• Prestation – kommer resultatet från projektet att uppfylla de affärsmässiga och tekniska målen för projektet?

Om möjligt bör dessa risker kvantifieras för att göra det möjligt för projektteamet att utveckla effektiva strategier för att minska riskerna, eller för att inkludera lämpliga oförutsedda utgifter i projektkalkylen.

Bestämning av oförutsedda utgifter

Många sätt har föreslagits för att bestämma oförutsedda utgifter. Nedan följer en lista över metoder som förekommer i projektledningslitteraturen:

Heuristiska metoder

Heuristiska metoder använder erfarenhetsbaserade eller expertbaserade tekniker för att uppskatta oförutsedda utgifter; dessa inkluderar:

Metoder med förväntat värde

Metoder med förväntat värde multiplicerar sannolikheten för en risk med riskens maximala tids-/kostnadsexponering för att erhålla ett värde för oförutsedda utgifter; dessa metoder omfattar:

1. Method of Moments (Moselhi, 1997), och
2. Förväntat värde för enskilda risker (Mak, Wong, & Picken, 1998).

Metoder för sannolikhetsfördelning

Metoder för sannolikhetsfördelning baserar beräkningen av eventualiteten på fördefinierade statistiska fördelningar; dessa inkluderar:

1. Monte Carlo-simulering (Kwak & Ingall, 2007; Whiteside, 2008); och
2. Range Estimating (Curran, 1990; Humphreys et al, 2008).

Matematisk modellering

Matematiska modelleringsmetoder använder teoretiska matematiska modeller för att bestämma kontingensvärden. Dessa modeller använder sig vanligtvis av både linjära och icke-linjära ekvationer och inkluderar:

1. Artificiella neurala nätverk (Günaydın & Doğan, 2004; Kim et al, 2004), och
2. Fuzzy Sets (Nieto-Morote & Ruz-Vila, 2011; Paek, Lee, & Ock, 1993).

Interdependensmodeller

Interdependensmodeller använder de logiska och resursbegränsade beroendena mellan aktiviteterna för att bestämma oförutsedda händelser; dessa metoder omfattar:

Empiriska metoder (benchmarking)

Empiriska metoder använder historiska projekt för att bestämma faktorer som driver risken. Dessa faktorer tillämpas sedan på framtida projekt för att fastställa de oförutsedda egenskaper som delas med de historiska projekten; dessa metoder inkluderar:

1. Regression (Lowe, Emsley, & Harding, 2006; Williams, 2003); och
2. Faktorvärdering (Hollmann, 2012; Trost & Oberlender, 2003).

Fallöversikt

I början av 2015 kontaktades författarens företag av ett sydafrikanskt platinagruveföretag för att utföra en kvalitetsbedömning av ett kapitalprojekt för utbyggnad av en befintlig platinkoncentratoranläggning. Syftet med koncentratorutbyggnadsprojektet (CEP) var att öka koncentratorns genomströmning med 18 %. Den uppskattade kostnaden för projektet var 62 miljoner US-dollar. QRA:n skulle göras enligt en QRA-process som utvecklades 2014 av författarens företag, specifikt för gruvbolaget.

En platinakoncentratoranläggning behandlar platinabärande malm genom en process av krossning, malning och flotation. Slutprodukten från koncentratorn skickas till ett smältverk och sedan till ett basmetallraffinaderi (BMR) för att avlägsna metaller som nickel och koppar, följt av ett ädelmetallraffinaderi (PMR) där platinagruppsmetaller (PGM) och guld avlägsnas.

Den specifika anläggningen bestod av två delar, nämligen en våt och en torr sektion. I den torra delen tas platinabärande malm emot från gruvan och malmen krossas och mals till önskad storlek. I den våta delen behandlas malmen blandad med vatten för att producera koncentratet, som sedan torkas och vidareförädlas i ett smältverk. Genomförandet av utbyggnadsprojektet krävde ändringar i både den våta och den torra sektionen.

Kvalitetsbedömningen var tvungen att ta upp riskens inverkan på de uppskattade kapitalutgifterna (CAPEX) och projektets tidsplan. Projektet tilldelades en huvudentreprenör som kontrakterade ett antal underentreprenörer genom ett öppet anbudsförfarande.

QRA-process

Den QRA-process som utvecklades för företaget illustreras i bild 1 och beskrivs kortfattat nedan.

Projektets arbetsomfattning

Projektets arbetsomfattning är utgångspunkten för QRA eftersom den förklarar vad som måste göras och gör det möjligt för projektgruppen att bedöma vilka typer av risker som projektet är utsatt för. CEP:s arbetsområde var väldefinierat. Flera tekniska dokument, ritningar och konstruktionsförklaringar fanns tillgängliga för att ta fram kostnads- och tidsberäkningar. En detaljerad plan för projektets genomförande fanns också tillgänglig när QRA påbörjades.

Work Breakdown Structure (WBS)

WBS och WBS-ordlistan utvecklas från arbetets omfattning och utgör grunden för de kvalitativa och kvantitativa projektriskbedömningarna. CEP:s WBS innehöll 236 kontrollkonton. Det mesta av arbetet var utlagt på underleverantörer, och vissa underleverantörer hade flera kontrollkonton tilldelade dem.

CAPEX Estimate

CAPEX-beräkningen utvecklas med WBS som en av dess primära indata. Nivån på detaljnivån för omfattningen som är tillgänglig när uppskattningen görs bestämmer metoden för uppskattning bestäms av. Det konstateras ofta att det finns olika noggrannhetsnivåer för olika arbetspaket i uppskattningen. Metoden för uppskattning och noggrannhetsnivån för uppskattningen bör tydligt dokumenteras av uppskattaren, eftersom denna information kommer att resultera i bättre beräkningar av oförutsedda utgifter senare, eftersom färre antaganden kommer att göras.

En oberoende uppskattningsfirma uppskattade CAPEX för CEP. Under idealiska omständigheter borde kalkylatorn ha fått offerter för alla kontrollkonton, men detta var inte möjligt på grund av tidsbrist från kunden. Kalkylatorn använde sig till slut av tre tekniker för att ta fram kalkylen och angav noggrannhetsintervallet för varje kontrollkonto baserat på sin riskbedömning av varje post. De uppskattade kontrollräkenskaperna klassificerades i poster med hög (-15 % till +25 %), medelhög (-10 % till +15 %) och låg (-5 % till +5 %) risk. Intervallen baserades huvudsakligen på den skattningsmetod som användes. De högriskposterna uppskattades på grundval av en expertbedömning av en ingenjör, eftersom det inte fanns några ritningar för dessa poster. De medelhöga riskposterna uppskattades på grundval av historisk information om liknande projekt och baserades vanligen på en procentsats av det totala projektkapitalet eller på en enhetskostnad (t.ex. meter rör, kubikmeter betong osv.). Lågriskposter uppskattades utifrån offerter från underleverantörer, som baserades på detaljerade konstruktionsritningar.

Projektplan

Projektplanen bör vara en korrekt återspegling av uppdelningen av omfattningen i WBS, och bör helst ha noggrannhetsintervall för tids- och ansträngningsuppskattningarna, eftersom detta förenklar QRA-processen. Punktuppskattningarna i tidsplanen bör också vara fria från oförutsedda utgifter. Om en tidsplan inte har några uppskattningsintervall måste antaganden göras i ett senare skede, vilket kan leda till felaktigheter. Tidsplanen bör åtföljas av dokumentet om grunden för tidsplanen, som innehåller en beskrivning av hur noggrannhetsintervallen bestämdes och hur dessa intervall tillämpades på uppgifterna i tidsplanen.

Den primära entreprenören utvecklade CEP-tidsplanen baserat på tidsuppskattningar från den primära entreprenörens ingenjörer, samt de tidsuppskattningar som mottogs från underentreprenörer i deras anbudssvar. Tidplaneraren föreslog en uppskattningsnoggrannhet på -5% till +15% för alla planerade aktiviteter. Detta generella tillvägagångssätt var inte idealiskt, men i avsaknad av bättre information accepterades det.

Projektplaner för stora kapitalprojekt omfattar ofta tusentals rader. Ytterligare undersökningar av CEP-schemat och diskussioner med schemaläggaren visade att det inte skulle vara möjligt att tillämpa noggrannhetsintervall för varje aktivitet på grund av de olika detaljnivåerna i schemat. Huvudentreprenörens schema var vanligtvis mer detaljerat än underentreprenörernas. Det beslutades därför att identifiera delnätverk i schemat och att tillämpa riskbedömningen på dessa delnätverk.

Projektriskregister

Utvecklingen av ett projektriskregister är en del av riskidentifieringsprocessen (Project Management Institute, 2009). Under den kvalitativa riskbedömningsprocessen utvärderas riskerna med avseende på deras relativa sannolikhet och inverkan. Riskregistret är ett viktigt bidrag till den kvantitativa riskbedömningen och för in projektspecifika risker i QRA.

En representant från den utförande organisationen utvecklade riskregistret för CEP. Det fanns 25 aktiva risker i riskregistret när QRA gjordes. Det fanns en hög risk, sju betydande risker, elva medelstora risker och sex låga risker, klassificerade enligt en 5 x 5 riskmatris, som poängsatte varje risks sannolikhet och inverkan på en skala från 1 till 5.

Risk/WBS-mappning och kvantanalys

Risk/WBS-mappningsprocessen mappar riskregistret till WBS. Denna kartläggning bör göras på den nivå där kostnadsberäkningen görs, vilket vanligtvis är på kontrollkontonivån. I denna process utvärderas varje WBS-kontrollkonto mot riskerna i riskregistret för att avgöra om risken kommer att ha kostnads- och/eller tidspåverkan. Förutom kartläggningen bestäms även konsekvensens storlek (eller kvantum) för varje risk. Effekten kvantifieras antingen som en specifik ökning eller minskning av kostnader eller tidsåtgång, eller som ett procenttal med en viss fördelning. Kvantanalysen används sedan för att kvantifiera den totala risken för varje kontrollkonto.

I analysen av CEP kartlades riskerna till kontrollkontona i WBS. Det fastställdes att ett antal av riskerna skulle ha en operativ påverkan efter projektet, samt en påverkan på business case.

Fastställande av osäkerhetsintervall

I denna process kombineras de risker som gäller för varje kontrollkonto för att fastställa det totala osäkerhetsintervallet för varje kontrollkonto. Denna process kombinerar riskpåverkan från tre källor, nämligen uppskattningsnoggrannhet, projektrisker och systemrisker.

En annan aspekt av intervallbestämningen är riskernas effektfördelning. Probabilistiska metoder för riskkvantifiering bygger på valet av en lämplig sannolikhetsfördelning för att återspegla hur värdet av en uppskattad variabel förväntas bete sig i den verkliga världen. När en sannolikhetsfördelning väljs måste ett antagande göras om variabelns beteende. Det är osannolikt att den valda fördelningen kommer att passa exakt för variabeln, men i de flesta fall räcker det med en approximation av fördelningen.

Två breda kategorier av fördelningar identifierades (dvs. fördelningar som återspeglar mänskligt beslutsfattande och fördelningar som baseras på fenomen som ekonomiska faktorer, väder, fluktuationer i naturresurser etc.). Faktorer som påverkas av mänskliga beslut, t.ex. uppskattningar av varaktighet, har sällan linjära sannolikhetsfördelningar. PERT-, beta-, exponential- och lognormalfördelningarna är goda approximationer för många typer av mänskligt beteende.

Faktorer som påverkas av icke-mänskliga fenomen, t.ex. prisändringar eller förseningar i produktionslinjerna, har ofta linjära eller diskreta fördelningar. Följande principer användes för att välja fördelningar för osäkerheter i kontrollkontot:

Kontinuerliga fördelningar

• PERT-, triangulära och dubbelt triangulära fördelningar används när varaktigheter och kostnader uppskattas av en person (vanligen en expert på sitt område) och när små inkrementella förändringar är möjliga (t.ex, tiden det tar att måla en vägg, eller kostnaden för arbetskraft per timme för att utföra en viss uppgift).
• Lognormala, exponentiella eller Pareto-fördelningar används när en uppskattning bara kan förändras till en sida. Exempelvis kan arbetskostnaden för en viss aktivitet vara 5 000 US-dollar. Branschen har upplevt ett antal lönestrejker som har ökat lönekostnaderna mer än inflationen, och därför finns det en risk för att en strejk kan inträffa inom en överskådlig framtid, vilket kan öka arbetskraftskostnaden mer än inflationen. Sannolikheten att lönekostnaden kommer att sjunka är utesluten från fördelningen, eftersom det aldrig har inträffat tidigare. Fördelningen för att modellera denna situation bör endast tillåta alternativet med en ökning (Whiteside, 2008).

Diskreta fördelningar

• Diskreta fördelningar används när kostnaden för en aktivitet, eller tiden för att utföra aktiviteten, hoppar mellan specifika värden (t.ex. kostnaden för en pump är 1 000 US-dollar, men det finns en risk för att den valda pumpen inte kan fungera som det krävs under extrema regnförhållanden). Alternativet är en pump som kostar 2 000 US-dollar och som klarar extremt regn. Av detta exempel framgår det tydligt att en kontinuerlig fördelning inte kan användas eftersom det bara finns två värden i riskfördelningen (dvs. 1 000 US-dollar eller 2 000 US-dollar).

Det finns naturligtvis fall där projektgruppen förstår de underliggande faktorerna för riskpåverkan och kan välja en annan fördelning.

Simulering

En Monte Carlo-simulering utförs för att skapa en fördelning baserad på uppskattningarna och de definierade noggrannhetsintervallen. Simuleringen görs både för projektets kostnadsberäkningar och för projektets tidsplan. Resultatet av Monte Carlo-simuleringen ger en normalfördelning, oavsett vad fördelningarna av de enskilda uppskattningarna var (Kwak & Ingall, 2007). Detta är känt som den centrala gränssatsen och gör det möjligt att relativt enkelt fastställa kostnads- och tidsberäkningar vid olika sannolikhetsnivåer.

För CEP användes mjukvarupaketet @Risk för att utföra både kostnads- och schemasimuleringar. Den föreslagna oförutsägbarheten för kostnaden och tiden var på P80-nivån. Givet en normalfördelning är P80-nivån den 80-procentiga sannolikhetspunkten i en fördelning (dvs. ett slumpmässigt simulerat kostnads- eller tidsplanvärde för det aktuella projektet kommer att vara mindre än eller lika med P80-värdet i 80 % av fallen).

Resultatanalys

Analysen av resultaten efter simuleringen är ett viktigt steg i processen, eftersom det gör det möjligt för alla intressenter att granska och utvärdera resultaten. I denna process har projektets intressenter också möjlighet att verifiera resultaten mot sina egna erfarenheter från tidigare projekt (Galway, 2004). Betydande avvikelser från förväntade resultat kan undersökas ytterligare och ingångsintervallerna kan verifieras.

Analysen av QRA-resultaten för CEP-projektet ledde till många diskussioner, eftersom intressenterna traditionellt sett förväntade sig högre värden för oförutsedda händelser. Ingen av intressenterna kunde lägga fram bevis för att stödja sina högre uppskattningar, och det visade sig att förväntningarna på ett högre värde huvudsakligen var baserade på magkänsla. Resultaten av simuleringen accepterades utan ändringar.

Bestämning av oförutsedda händelser

Projektledaren och projektsponsorn bestämmer den slutliga oförutsedda händelsen. Den slutliga oförutsedda kostnaden är ofta, inte bara värdet från Monte Carlo-simuleringen, utan innehåller ytterligare kostnader som kan krävas av organisationen, t.ex. ledningens omkostnader, försäkringar, bidrag till portföljförvaltningsreserver och så vidare. (Vose, 2008).

CEP-projektet accepterade P80-värdet för kostnad och tidsplan som basvärde för oförutsedda utgifter. En liten procentandel av punktuppskattningen lades till oförutsedda utgifter för att tillgodose affärsrisker som inte tas med i projektuppskattningen.

Att beräkna kostnaden för en försening av tidtabellen för den våta sektionen visade sig vara en utmaning, eftersom det fanns ett fördefinierat schema för avstängningar, som projektarbetet måste utföras inom. Om arbetet inte kunde slutföras under en viss avstängning skulle det vara omöjligt att förlänga avstängningen, och arbetet måste stoppas och skjutas upp till nästa avstängning, som vanligtvis skulle vara tre till fyra veckor senare. Den extra kostnad som skulle uppstå om arbetet förlängdes utöver den planerade projekttiden till ytterligare avstängningar skulle inte bara vara kostnaden för arbetet under avstängningen, utan också kostnaden för entreprenören att ha sin utrustning på plats under perioden mellan de två avstängningarna. Kostnadsberäkningen för en ytterligare avstängning skulle därför vara entreprenörens dagliga kostnad mellan avstängningarna plus kostnaden för arbetet under avstängningen. Entreprenörens kostnad mellan avstängningarna på CEP var ungefär en tredjedel av den dagliga kostnaden för avstängningen. Från tidigare projekt i den våta delen av anläggningen fastställdes det att det i genomsnitt var en missad avstängning var sjätte månad, och en reserv för oförutsedda händelser på ytterligare tre avstängningar gjordes.

Utvärdera affärsidén

När värden för oförutsedda händelser har fastställts bör projektets affärsidé omvärderas för att avgöra om projektet fortfarande är ett genomförbart alternativ. Om projektet är en del av en större portfölj av projekt kan oförutsedda kostnader göra det till ett mindre attraktivt alternativ i jämförelse med de andra komponenterna i portföljen. CEP förblev ett mycket lönsamt projekt med den rekommenderade oförutsedda kostnaden inkluderad.

Slutresultat

De slutliga resultaten för projektets QRA presenteras i bild 2 och 3 nedan:

Diskussion

I utvecklingen av QRA-processen och dess efterföljande användning på CEP, var man tvungen att hitta lösningar på det antal utmaningar som projektteamet ställdes inför.

Problemet med P-värdet

Fastställandet av ett lämpligt P-värde är ofta problematiskt, eftersom många organisationer fastställer contingency till något P-värde, vanligtvis utan en bra förklaring. Utmaningen med detta tillvägagångssätt är att P-värdet ger kostnaden eller tiden vid en viss sannolikhet, men det underlättar inte riktigt beslutsfattandet om projektet, eftersom den risk som återstår efter att ha fördelat oförutsedda utgifter vid ett visst P-värde fortfarande är okänd. För CEP rapporterades den återstående risken tillsammans med P80-värdet. Eftersom normalfördelningen har oändliga svansar rapporterades värdet P99,99 som det maximala riskvärdet. När beslutsfattarna presenterades med punktskattningen, P80-värdet och P99,99-värdet visste de hur mycket risk som hade beaktats i form av extra kostnader och tid, men skillnaden mellan P80- och P99,99-värdena visar hur mycket risk som inte har beaktats. Se bild 4.

Tre typer av risk

Den totala risken som påverkar projektets kostnad och tid är en kombination av tre typer av risk. Projektrisk fångas upp i riskregistret och gäller endast för ett visst projekt. Risken för uppskattningens noggrannhet återspeglar osäkerheten i uppskattningens noggrannhet och är relaterad till detaljnivån på projektets omfattning, den metod som används för att uppskatta mängden arbete eller material och den metod som används för att fastställa priset. Systemiska risker gäller för alla projekt i en viss miljö, t.ex. tillgång till resurser, politisk påverkan, användning av teknik osv. Det är viktigt att notera att den totala riskkvantiteten är summan av de tre risktyperna, till exempel:

Ett visst kontrollkonto har en punktskattning på 10 000 US-dollar, med ett noggrannhetsintervall på ±10 %. Men kontrollkontot har också en projektrisk att en viss resurs kanske inte är tillgänglig. Om denna risk inträffar kommer kostnaden att öka med upp till 1 000 US-dollar med en triangulär fördelning. Det finns också en systemrisk att ny teknik kommer att användas i projektet, vilket kan leda till tidsförskjutningar på grund av omarbete. Det uppskattades att detta kan leda till en kostnadsökning på upp till 15 %, men det kan också leda till en besparing på 10 % eftersom användningen av den nya tekniken kan leda till att arbetet slutförs snabbare.

Den totala risken för detta kontrollkonto skulle vara summan av effekterna av dessa risker, eftersom varje risk är en oberoende händelse och skulle kunna påverka kostnaden för kontrollkontot, oavsett om de andra riskerna inträffar eller inte.

Detaljerade tidsplaner

Man skulle kunna förvänta sig att en detaljerad projekttidsplan skulle vara idealisk för att utföra en kvalitetsbedömning, men det är ofta raka motsatsen. Erfarenheterna av detaljerade projektplaner har visat att uppskattningsnoggrannheten ofta överskattas när detaljerade aktiviteter definieras, eftersom människor uppskattar arbetet i diskreta enheter, t.ex. timmar dagar, veckor och så vidare. En uppgift som tar tre dagar att utföra kan uppskattas som två uppgifter på två dagar vardera i stället för två uppgifter på 1,5 dagar vardera, helt enkelt för att uppskattaren är van vid att arbeta i enheter av dagar.

För att undvika detta problem antogs en metod med delnätverk för kvalitetsbedömningar av tidsplaner. Med detta tillvägagångssätt används metoder för kritiska kedjor (Leach, 2003) för att bestämma delnätverken i schemat, och oförutsedda utgifter beräknas för delnätverket och läggs till som buffert i slutet av nätverket.

Contingency Burn-Down

Erfarenheten har visat att de flesta organisationer tilldelar ett enda värde för oförutsedda utgifter till ett projekt för hela projektets varaktighet. Detta låser in stora mängder kapital under långa tidsperioder. Riskerna i projekt är av sådan art att antalet risker bör minska i takt med att projektet genomförs, eftersom den återstående omfattningen av arbetet minskar. Därför har man valt en process för att tidsfördela oförutsedda utgifter under projektets löptid. Detta gör det möjligt för projektet att frigöra medel för oförutsedda utgifter tillbaka till verksamheten allteftersom projektet fortskrider.

QRA per fas

Den metod som används för QRA bör matcha projektets fas. I tidiga projektfaser, såsom genomförbarhets- och konceptstudier, kan det vara lämpligare att använda empiriska modeller, men dessa modeller bör inte användas när projektet har en detaljerad WBS och uppskattning (Humphreys et al., 2008).

Slutsats

När de används på rätt sätt har QRA:s potential att tillföra ett enormt värde till projekt. Den viktigaste lärdomen från CEP-projektet är att projekt bör inrättas för QRA. När detta görs på rätt sätt bör WBS, kontrollkonton, tidsplan, kostnadsberäkningar och riskregister utformas på ett sätt som gör det lätt att avgöra var riskerna kan påverka projektet, samt att kvantifiera denna påverkan. Att utföra en QRA på ett projekt som inte är korrekt uppbyggt leder till många antaganden om riskernas inverkan, och de resulterande värdena för oförutsedda utgifter är svåra att försvara.