Quantification du risque

La gestion quantitative du risque dans la gestion de projet est le processus de conversion de l’impact du risque sur le projet en termes numériques. Ces informations numériques sont fréquemment utilisées pour déterminer les contingences de coût et de temps du projet. Cet article traite de certains des principes des méthodes d’évaluation quantitative des risques, et de la façon dont elles ont été développées pour être utilisées dans le cadre d’un projet d’investissement dans l’industrie minière. Plusieurs méthodes de détermination des contingences, qui sont basées sur les résultats d’une évaluation quantitative des risques, sont explorées. Le document montre comment le processus développé a été appliqué à un projet réel, et conclut en soulignant certains des pièges avec les évaluations quantitatives des risques, et comment ils peuvent être évités.

Overview

Le risque de projet est défini comme « …un événement ou une condition incertaine qui, si elle se produit, a un effet positif ou négatif sur un ou plusieurs objectifs du projet tels que la portée, le calendrier, le coût et la qualité » (Project Management Institute, 2013, p. 310).

Le but de la gestion des risques de projet est d’identifier et de minimiser l’impact que les risques ont sur un projet. Le défi de la gestion des risques, quel qu’il soit, est que les risques sont des événements incertains. Dans la gestion des projets, et les opérations ultérieures du produit du projet, les organisations tentent de réduire leur exposition à ces événements incertains par la gestion des risques. Cela se fait généralement par un processus de gestion formel qui comprend les étapes suivantes : planifier la gestion des risques, identifier les risques, effectuer une analyse qualitative des risques, effectuer une analyse quantitative des risques, planifier les réponses aux risques et contrôler les risques (Project Management Institute, 2009).

Les origines du mot risque font l’objet d’un débat, mais il est communément admis que le mot grec ancien « ριζα » (prononcé « riza ») signifiant « racine, pierre, entaille de la terre ferme », a fait son chemin jusqu’au mot latin riscus, qui signifie « falaise ». Le mot grec original était une métaphore de la « difficulté à éviter en mer », et les marins de l’Antiquité, qui se frayaient un chemin à travers les nombreuses îles de la Méditerranée, de la mer Égée et de la mer Tyrrhénienne, connaissaient bien la signification et l’impact de ce mot. Le mot a ensuite été emprunté par les Italiens sous les noms de rischo et rischio, puis par les Français sous le nom de risque, et enfin par l’Espagnol sous le nom de riesgo. Au XVIe siècle, le mot a été adopté par le moyen-haut-allemand sous le nom de Rysigo, qui signifie « oser ; entreprendre ; espérer un succès économique ». On pense que la forme anglicisée provient des mots français ou italiens (Handzy, 2012).

La gestion des risques liés aux projets est un domaine d’étude bien défini, et de nombreux livres et articles ont été écrits à son sujet. L’analyse des risques est largement divisée en deux domaines (c’est-à-dire l’analyse qualitative des risques, et l’analyse quantitative des risques). De ces deux domaines, l’analyse qualitative du risque est la plus courante et, dans de nombreux projets, c’est la seule analyse du risque qui est effectuée. Les évaluations quantitatives des risques (EQR) sur les projets sont moins courantes, souvent parce que les données disponibles sur le projet sont insuffisantes pour effectuer l’évaluation. Dans certains cas, l’effort requis pour effectuer l’EQR peut être trop coûteux par rapport à la valeur totale du projet, et l’équipe de projet peut décider de ne pas le faire.

Le but d’une EQR est de traduire la probabilité et l’impact d’un risque en une quantité mesurable. La valeur ou le quantum du risque, dans le contexte des projets, est ajouté à l’estimation du coût ou du temps du projet comme une valeur de contingence. La quantification des risques du projet et la contingence des coûts et du calendrier sont donc indissociables. Dans cet article, un certain nombre d’aspects de la quantification des risques sont explorés.

Analyse quantitative des risques

Galway (2004) discute de trois éléments de risque qui concernent la gestion de projet :

• Calendrier – le projet sera-t-il achevé dans le délai prévu ?
• Coût – le projet sera-t-il achevé dans le budget alloué ?
• Rendement – le résultat du projet répondra-t-il aux objectifs commerciaux et techniques du projet ?

Lorsque cela est possible, ces risques doivent être quantifiés pour permettre à l’équipe du projet de développer des stratégies d’atténuation efficaces pour les risques, ou d’inclure des contingences appropriées dans l’estimation du projet.

Détermination des contingences

De nombreuses façons ont été proposées pour déterminer les contingences. Voici une liste des méthodes qui apparaissent dans la littérature de gestion de projet :

Méthodes heuristiques

Les méthodes heuristiques utilisent des techniques basées sur l’expérience ou sur des experts pour estimer la contingence ; elles comprennent :

Méthodes de la valeur attendue

Les méthodes de la valeur attendue multiplient la probabilité d’un risque par l’exposition maximale en temps/coût du risque pour obtenir une valeur de contingence ; ces méthodes comprennent :

1. Méthode des moments (Moselhi, 1997) ; et
2. Valeur attendue des risques individuels (Mak, Wong, &Picken, 1998).

Méthodes de distribution de probabilités

Les méthodes de distribution de probabilités basent le calcul de la contingence sur des distributions statistiques prédéfinies ; elles comprennent :

1. Simulation Monte Carlo (Kwak & Ingall, 2007 ; Whiteside, 2008) ; et
2. Estimation de l’étendue (Curran, 1990 ; Humphreys et al, 2008).

Modélisation mathématique

Les méthodes de modélisation mathématique utilisent des modèles mathématiques théoriques pour déterminer les valeurs de contingence. Ces modèles font généralement appel à des équations linéaires et non linéaires, et comprennent :

1. Des réseaux neuronaux artificiels (Günaydın & Doğan, 2004 ; Kim et al, 2004) ; et
2. Les ensembles flous (Nieto-Morote & Ruz-Vila, 2011 ; Paek, Lee, & Ock, 1993).

Modèles d’interdépendance

Les modèles d’interdépendance utilisent les dépendances logiques et contraintes par les ressources entre les activités pour déterminer la contingence ; ces méthodes comprennent :

Méthodes empiriques (benchmarking)

Les méthodes empiriques utilisent les projets historiques pour déterminer les facteurs de risque. Ces facteurs sont ensuite appliqués aux projets prospectifs pour déterminer les caractéristiques basées sur les contingences qui sont partagées avec les projets historiques ; ces méthodes comprennent :

1. la régression (Lowe, Emsley, & Harding, 2006 ; Williams, 2003) ; et
2. la notation des facteurs (Hollmann, 2012 ; Trost & Oberlender, 2003).

Vue d’ensemble du cas

Au début de 2015, la société de l’auteur a été approchée par une société minière de platine sud-africaine pour effectuer une EQR sur un projet d’investissement pour l’expansion d’une usine de concentration de platine existante. L’objectif du projet d’expansion du concentrateur (CEP) était d’augmenter le débit du concentrateur de 18%. Le coût estimé du projet était de 62 millions de dollars américains. L’EQR devait être réalisée selon un processus d’EQR qui a été développé en 2014 par la société de l’auteur, spécifiquement pour la société minière.

Une usine de concentration de platine traite le minerai de platine par un processus de concassage, de broyage et de flottation. Le produit final du concentrateur est envoyé à une fonderie, puis à une raffinerie de métaux de base (BMR) pour retirer les métaux tels que le nickel et le cuivre, suivie d’une raffinerie de métaux précieux (PMR) où les métaux du groupe du platine (MGP) et l’or sont retirés.

L’usine spécifique comprenait deux parties, à savoir une section humide et une section sèche. Dans la section sèche, le minerai contenant du platine est reçu de la mine, et le minerai est concassé et broyé à la taille requise. Dans la section humide, le minerai mélangé à de l’eau est traité pour produire le concentré, qui est ensuite séché et traité dans une fonderie. La mise en œuvre du projet d’expansion a nécessité des modifications dans la section humide et la section sèche.

L’EQR devait aborder l’impact du risque sur les dépenses d’investissement (CAPEX) estimées et le calendrier du projet. Le projet a été attribué à un entrepreneur principal qui a contracté un certain nombre de sous-traitants par le biais d’un processus d’appel d’offres ouvert.

Processus d’EQR

Le processus d’EQR qui a été développé pour l’entreprise est illustré dans la pièce 1 et brièvement décrit ci-dessous.

Portée des travaux du projet

La portée des travaux du projet est le point de départ de l’EQR puisqu’elle explique ce qui doit être fait et permet à l’équipe de projet d’évaluer à quels types de risques le projet est exposé. La portée des travaux du PEC était bien définie. Plusieurs documents techniques, dessins et clarifications de la conception étaient disponibles pour développer les estimations de coûts et de temps. Un plan d’exécution détaillé du projet était également disponible au moment de commencer l’EQR.

Structure de répartition du travail (SRT)

La SRT et le dictionnaire de la SRT sont élaborés à partir de la portée des travaux et constituent la base des évaluations qualitative et quantitative des risques du projet. La SRT de la CEP contenait 236 comptes de contrôle. La plupart des travaux ont été confiés à des sous-traitants, et certains sous-traitants avaient plusieurs comptes de contrôle qui leur étaient attribués.

Estimation CAPEX

L’estimation CAPEX est développée avec la SRT comme l’un de ses principaux intrants. Le niveau de détail de la portée qui est disponible lorsque l’estimation est faite détermine la méthode d’estimation est déterminée par. On constate souvent qu’il existe différents niveaux de précision pour différents lots de travaux dans l’estimation. La méthode d’estimation et le niveau de précision de l’estimation doivent être clairement documentés par l’estimateur, car ces informations permettront de mieux calculer les contingences plus tard, car moins d’hypothèses seront faites.

Une société d’estimation indépendante a estimé le CAPEX pour le CEP. Dans des circonstances idéales, l’estimateur aurait dû obtenir des devis pour tous les comptes de contrôle, mais cela n’a pas été possible en raison des contraintes de temps du client. L’estimateur a fini par utiliser trois techniques pour élaborer l’estimation, et a indiqué les fourchettes de précision de chaque compte de contrôle en fonction de son évaluation du risque de chaque élément. Les comptes de contrôle estimés ont été classés en éléments à haut risque (-15% à +25%), moyen (-10% à +15%) et faible (-5% à +5%). Les fourchettes étaient principalement basées sur la méthode d’estimation utilisée. Les éléments à haut risque ont été estimés sur la base de l’évaluation experte d’un ingénieur de la discipline, car aucun dessin n’existait pour ces éléments. Les éléments à risque moyen ont été estimés sur la base d’informations historiques de projets similaires, et étaient généralement basés sur un pourcentage du capital total du projet, ou sur un taux unitaire (par exemple, des mètres de tuyaux, des mètres cubes de béton, etc.) Les éléments à faible risque ont été estimés à partir des devis reçus des sous-traitants, qui étaient basés sur les dessins de conception détaillés.

Calendrier du projet

Le calendrier du projet devrait être un reflet exact de la ventilation de la portée dans la SRT, et devrait idéalement avoir des plages de précision pour les estimations de temps et d’effort, car cela simplifie le processus d’EQR. Les estimations ponctuelles du calendrier doivent également être exemptes d’imprévus. Si un calendrier ne comporte pas de fourchettes d’estimations, des hypothèses doivent être formulées à un stade ultérieur, ce qui peut introduire des inexactitudes. L’échéancier devrait être accompagné du document de base de l’échéancier, qui comprend une description de la façon dont les fourchettes de précision ont été déterminées, et de la façon dont ces fourchettes ont été appliquées aux tâches de l’échéancier.

L’entrepreneur principal a élaboré l’échéancier du PEC en se basant sur les estimations de temps des ingénieurs de l’entrepreneur principal, ainsi que sur les estimations de temps reçues des sous-traitants dans leurs réponses aux appels d’offres. Le planificateur a suggéré une précision d’estimation de -5% à +15% pour toutes les activités prévues. Cette approche générale n’était pas idéale mais, en l’absence de meilleures informations, elle a été acceptée.

Les calendriers des grands projets d’investissement comptent souvent des milliers de lignes. Un examen plus approfondi du calendrier du PEC, ainsi que des discussions avec le planificateur, ont montré qu’il ne serait pas possible d’appliquer des fourchettes de précision à chaque activité en raison des différents niveaux de détail du calendrier. Le calendrier de l’entrepreneur principal était généralement plus détaillé que celui des sous-traitants. Il a donc été décidé d’identifier les sous-réseaux dans le calendrier et d’appliquer l’évaluation des risques à ces sous-réseaux.

Le registre des risques du projet

Le développement d’un registre des risques du projet fait partie du processus d’identification des risques (Project Management Institute, 2009). Au cours du processus d’évaluation qualitative des risques, les risques sont évalués en fonction de leur probabilité et de leur impact relatifs. Le registre des risques est un apport important à l’évaluation quantitative des risques et apporte des risques spécifiques au projet dans l’EQR.

Un représentant de l’organisation exécutante a développé le registre des risques pour le PEC. Il y avait 25 risques actifs dans le registre des risques au moment où l’EQR a été faite. Il y avait un risque élevé, sept risques importants, onze risques moyens et six risques faibles, classés selon une matrice de risques 5 x 5, qui notait la probabilité et l’impact de chaque risque sur une échelle de 1 à 5.

Mappage risque/STE et analyse quantique

Le processus de mappage risque/STE permet de mapper le registre des risques sur la SRT. Ce mappage doit être fait au niveau où l’estimation des coûts est faite, qui est généralement au niveau du compte de contrôle. Dans ce processus, chaque compte de contrôle de l’OTP est évalué par rapport aux risques du registre des risques afin de déterminer si le risque aura un impact sur le coût et/ou le temps. En plus de la cartographie, l’ampleur de l’impact (ou quantum) de chaque risque est déterminée. L’impact est quantifié soit sous la forme d’une augmentation ou d’une diminution spécifique du coût ou du temps, soit sous la forme d’une fourchette de pourcentage avec une distribution particulière. L’analyse du quantum est ensuite utilisée pour quantifier le risque total de chaque compte de contrôle.

Dans l’analyse de la CEP, les risques ont été mis en correspondance avec les comptes de contrôle dans le WBS. Il a été déterminé qu’un certain nombre de risques auraient un impact opérationnel post-projet, ainsi qu’un impact sur l’analyse de rentabilité.

Détermination de la plage d’incertitude

Dans ce processus, les risques qui s’appliquent à chaque compte de contrôle sont combinés pour déterminer la plage d’incertitude globale pour chaque compte de contrôle. Ce processus combine l’impact du risque provenant de trois sources, à savoir la précision de l’estimation, les risques du projet et les risques systémiques.

Un autre aspect de la détermination de la plage est la distribution de l’impact des risques. Les méthodes probabilistes de quantification des risques reposent sur la sélection d’une distribution de probabilité appropriée pour refléter la manière dont la valeur d’une variable estimée est censée se comporter dans le monde réel. Lorsqu’une distribution de probabilité est sélectionnée, une hypothèse doit être faite sur le comportement de la variable. Il est peu probable que la distribution sélectionnée corresponde exactement à la variable, mais dans la plupart des cas, une approximation de la distribution est suffisante.

Deux grandes catégories de distributions ont été identifiées (c’est-à-dire les distributions qui reflètent les décisions humaines et les distributions basées sur des phénomènes tels que les facteurs économiques, la météo, les fluctuations des ressources naturelles, etc.) Les facteurs influencés par les décisions humaines, tels que les estimations de durée, ont rarement des distributions de probabilité linéaires. Les distributions PERT, bêta, exponentielle et lognormale sont de bonnes approximations pour de nombreux types de comportement humain.

Les facteurs influencés par des phénomènes non humains, tels que les changements de prix ou les retards de la chaîne de production, ont souvent des distributions linéaires ou discrètes. Les principes suivants ont été utilisés pour sélectionner les distributions pour les incertitudes du compte de contrôle:

Distributions continues

• Les distributions PERT, triangulaires et double-triangulaires sont utilisées lorsque les durées et les coûts sont estimés par une personne (généralement un expert dans son domaine), et lorsque de petits changements incrémentiels sont possibles (par ex, le temps nécessaire pour peindre un mur, ou le coût de la main d’œuvre horaire pour effectuer une tâche particulière).
• Les distributionsognormale, exponentielle ou Pareto sont utilisées lorsqu’une estimation ne peut changer que d’un côté. Par exemple, le coût de la main-d’œuvre pour une activité particulière peut être de 5 000 $ US. Le secteur a connu un certain nombre de grèves salariales, qui ont augmenté les coûts salariaux au-delà de l’inflation, d’où le risque qu’une grève se produise dans un avenir prévisible, ce qui pourrait augmenter le coût de la main-d’œuvre de plus que l’inflation. La probabilité que le coût du travail diminue est exclue de la distribution, car elle n’a jamais été observée auparavant. La distribution pour modéliser cette situation devrait seulement permettre l’option d’une augmentation (Whiteside, 2008).

Discrete Distributions

• Les distributions discrètes sont utilisées lorsque le coût d’une activité, ou le temps pour effectuer l’activité, saute entre des valeurs spécifiques (par exemple, le coût d’une pompe est de 1 000 $ US, cependant, il y a un risque que la pompe choisie ne puisse pas fonctionner comme requis dans des conditions de pluie extrême). L’alternative est une pompe qui coûte 2 000 $ US et qui peut résister à des pluies extrêmes. À partir de cet exemple, il est clair qu’une distribution continue ne peut pas être utilisée puisqu’il n’y a que deux valeurs dans la distribution du risque (c’est-à-dire 1 000 $ US ou 2 000 $ US).

Il y a, bien sûr, des cas où l’équipe du projet comprend les facteurs sous-jacents de l’impact du risque, et peut choisir une distribution différente.

Simulation

Une simulation de Monte Carlo est effectuée pour créer une distribution basée sur les estimations et les plages de précision définies. La simulation est effectuée à la fois pour les estimations de coûts du projet et pour le calendrier du projet. Le résultat de la simulation de Monte Carlo produit une distribution normale, quelles que soient les distributions des estimations individuelles (Kwak & Ingall, 2007). C’est ce qu’on appelle le théorème de la limite centrale, et cela permet de déterminer les estimations de coût et de temps à divers niveaux de probabilité avec une relative facilité.

Pour le PEC, le progiciel @Risk a été utilisé pour effectuer les simulations de coût et de calendrier. La contingence suggérée pour le coût et le temps était au niveau P80. Étant donné une distribution normale, le niveau P80 est le point de probabilité de 80 % sur une distribution (c’est-à-dire qu’une valeur de coût ou de calendrier simulée au hasard pour le projet particulier sera inférieure ou égale à la valeur P80, 80 % du temps).

Analyse des résultats

L’analyse post-simulation des résultats est une étape importante du processus puisqu’elle permet à tous les intervenants d’examiner et d’évaluer les résultats. Dans ce processus, les parties prenantes du projet ont également l’occasion de vérifier les résultats par rapport à leurs propres expériences sur des projets antérieurs (Galway, 2004). Les écarts significatifs par rapport aux résultats attendus peuvent être examinés de manière plus approfondie, et les plages d’entrée peuvent être vérifiées.

L’analyse des résultats de l’EQR sur le projet CEP a donné lieu à de nombreuses discussions, car les parties prenantes s’attendaient traditionnellement à des valeurs de contingence plus élevées. Aucune des parties prenantes n’a pu produire de preuves à l’appui de ses estimations plus élevées, et il s’est avéré que l’attente d’une valeur plus élevée était principalement basée sur l’intuition. Les résultats de la simulation ont été acceptés sans modification.

Détermination de la contingence

Le chef de projet et le sponsor du projet déterminent la contingence finale. La contingence finale est souvent, pas simplement la valeur de la simulation de Monte Carlo, et contient des coûts supplémentaires qui peuvent être requis par l’organisation, comme les frais généraux de gestion, l’assurance, la contribution aux réserves de gestion de portefeuille, et ainsi de suite. (Vose, 2008).

Le projet CEP a accepté la valeur P80 pour le coût et le calendrier comme valeur de contingence de base. Un petit pourcentage de l’estimation ponctuelle a été ajouté à la contingence pour tenir compte des risques de l’analyse de rentabilité qui ne sont pas intégrés dans l’estimation du projet.

Calculer le coût d’un retard de calendrier pour la section humide s’est avéré être un défi, car il y avait un calendrier prédéfini d’arrêts, dans lequel le travail du projet devait être effectué. Si les travaux ne pouvaient pas être achevés au cours d’un arrêt spécifique, il était impossible de prolonger l’arrêt, et les travaux devaient être arrêtés et reportés jusqu’à l’arrêt suivant, qui avait lieu généralement trois à quatre semaines plus tard. Le coût supplémentaire qui serait encouru, si les travaux se prolongeaient au-delà de la durée prévue du projet par des arrêts supplémentaires, ne serait pas seulement le coût des travaux pendant l’arrêt, mais aussi le coût de l’entrepreneur pour avoir son équipement sur le site pendant la période entre les deux arrêts. L’estimation du coût d’un arrêt supplémentaire serait donc le coût quotidien de l’entrepreneur entre les arrêts, plus le coût du travail pendant l’arrêt. Le coût de l’entrepreneur entre les arrêts sur la CEP était d’environ un tiers du coût quotidien de l’arrêt. À partir de projets antérieurs dans la section humide de l’usine, il a été déterminé qu’il y avait, en moyenne, un arrêt manqué tous les six mois, et une allocation pour imprévus de trois arrêts supplémentaires a été faite.

Évaluer l’analyse de rentabilisation

Une fois les valeurs d’imprévus déterminées, l’analyse de rentabilisation du projet devrait être réévaluée pour déterminer si le projet est toujours une option viable. Si le projet fait partie d’un plus grand portefeuille de projets, l’éventualité peut en faire une option moins intéressante par rapport aux autres composantes du portefeuille. Le PEC est resté un projet très rentable avec la contingence recommandée incluse.

Résultats finaux

Les résultats finaux de l’EQR du projet sont présentés dans les pièces 2 et 3 ci-dessous :

Discussion

Dans le développement du processus QRA et son utilisation subséquente sur le CEP, des solutions de rechange ont dû être trouvées pour le nombre de défis auxquels l’équipe de projet était confrontée.

Le problème de la valeur P

La détermination d’une valeur P appropriée est souvent problématique, car de nombreuses organisations fixent la contingence à une certaine valeur P, habituellement sans une bonne explication. Le défi avec cette approche est que la valeur P donne le coût ou le temps à une probabilité particulière, mais elle n’aide pas vraiment à la prise de décision concernant le projet, puisque le risque qui reste après avoir alloué l’imprévu à une valeur P particulière est toujours inconnu. Pour le CEP, le risque restant a été indiqué à côté de la valeur P80. Comme la distribution normale a des queues infinies, la valeur P99,99 a été indiquée comme la valeur maximale du risque. Lorsqu’on leur présentait l’estimation ponctuelle, la valeur P80 et la valeur P99,99, les décideurs savaient combien de risque était prévu en termes de coût et de temps supplémentaires, mais la différence entre les valeurs P80 et P99,99 montre combien de risque n’a pas été prévu. Voir l’illustration 4.

Trois types de risque

Le risque total qui affecte le coût et le temps du projet est une combinaison de trois types de risque. Le risque lié au projet est saisi dans le registre des risques, et ne s’applique qu’à un projet particulier. Le risque lié à la précision de l’estimation reflète l’incertitude de la précision de l’estimation, et est lié au niveau de détail de la portée du projet, à la méthode utilisée pour estimer la quantité de travail ou de matériel, et à la méthode utilisée pour déterminer le prix. Les risques systémiques sont applicables à tous les projets dans un environnement particulier, tels que la disponibilité des ressources, les influences politiques, l’utilisation de la technologie, etc. Il est important de noter que la quantité totale de risque est la somme des trois types de risque, par exemple:

Un compte de contrôle particulier a une estimation ponctuelle de 10 000 $ US, avec une plage de précision de ±10%. Mais le compte de contrôle a également un risque de projet, à savoir qu’une ressource particulière peut ne pas être disponible. Si ce risque se produit, le coût augmentera jusqu’à 1 000 USD avec une distribution triangulaire. Il existe également un risque systémique lié à l’utilisation d’une nouvelle technologie sur le projet, ce qui peut entraîner des retards dus à des retouches. Il a été estimé que cela pourrait entraîner une augmentation des coûts allant jusqu’à 15%, mais pourrait également conduire à une économie de 10% puisque l’utilisation de la nouvelle technologie pourrait permettre de terminer le travail plus rapidement.

Le risque total pour ce compte de contrôle serait la somme des impacts de ces risques, puisque chaque risque est un événement indépendant et pourrait avoir un impact sur le coût du compte de contrôle, que les autres risques se produisent ou non.

Calendriers détaillés

On pourrait s’attendre à ce qu’un calendrier détaillé du projet soit idéal pour effectuer une EQR, mais c’est souvent tout le contraire. L’expérience avec les calendriers de projet détaillés a montré que la précision de l’estimation est souvent surestimée lorsque des activités détaillées sont définies, car les gens estiment le travail en unités discrètes, comme les heures les jours, les semaines, etc. Une tâche qui prend trois jours à exécuter peut être estimée comme deux tâches de deux jours chacune au lieu de deux tâches de 1,5 jour chacune, simplement parce que l’estimateur a l’habitude de travailler en unités de jours.

Pour éviter ce problème, une approche de sous-réseau a été adoptée pour les EQR de calendrier. Avec cette approche, les méthodes de chaîne critique (Leach, 2003) sont utilisées pour déterminer les sous-réseaux dans le calendrier, et la contingence est calculée pour le sous-réseau et ajoutée comme tampon à la fin du réseau.

Contingency Burn-Down

L’expérience a montré que la plupart des organisations attribuent une seule valeur de contingence à un projet pour toute la durée du projet. Cela bloque de grandes quantités de capital pour de longues périodes de temps. La nature des risques sur les projets est telle que le nombre de risques devrait diminuer au fur et à mesure de l’exécution du projet, puisque l’étendue des travaux restants diminue. Un processus d’échelonnement des imprévus sur la durée de vie du projet a donc été adopté. Cela permet au projet de libérer les fonds de contingence à l’entreprise à mesure que le projet progresse.

ARQ par phase

La méthode utilisée pour l’ARQ doit correspondre à la phase du projet. Dans les premières phases du projet, comme les études de faisabilité et de concept, il peut être plus approprié d’utiliser des modèles empiriques, cependant, ces modèles ne devraient pas être utilisés une fois que le projet a une SRT et une estimation détaillées (Humphreys et al., 2008).

Conclusion

Lorsqu’elles sont utilisées correctement, les EQR ont le potentiel d’ajouter une valeur énorme aux projets. La leçon la plus importante tirée du projet CEP est que les projets doivent être mis en place pour l’EQR. Lorsque cela est fait correctement, la SRT, les comptes de contrôle, le calendrier, les estimations de coûts et le registre des risques doivent être conçus de manière à ce qu’il soit facile de déterminer où les risques pourraient avoir un impact sur le projet, ainsi que de quantifier cet impact. La réalisation d’une EQR sur un projet qui n’est pas configuré correctement conduit à de nombreuses hypothèses sur l’impact des risques, et les valeurs de contingence qui en résultent sont difficiles à défendre.