Vuelva conmigo a principios de la década de 1980, cuando fui por primera vez a Haití. Una clase universitaria en la Universidad de Duke hizo que me interesara por las disparidades sanitarias y también despertó mi curiosidad por Haití, país al que me dirigí poco después de graduarme. Acabé en Mirebalais, una ciudad comercial del centro de Haití, viviendo en la rectoría de una iglesia episcopal y trabajando en una clínica calurosa y abarrotada.
Mi trabajo consistía en tomar las constantes vitales y dar apoyo moral al joven médico. Nos hicimos buenos amigos y, con el tiempo, me confesó lo cansado que estaba de trabajar en unas instalaciones tan cutres. Pero nunca hizo mucho por cambiarlo. El médico, que aún no había cumplido los treinta años, había sido educado para la escasez y el fracaso, igual que yo había sido educado para la abundancia y el éxito. Aunque él mismo no era pobre, trabajar en esa clínica había rebajado sus expectativas sobre lo que era posible cuando se trataba de prestar atención sanitaria a quienes vivían en la pobreza.
¿Y quién podía culparle? La mayoría de los «expertos» en salud internacional de la época emitían el mismo veredicto. Al igual que hoy, Haití era el país más pobre del hemisferio y, por tanto, tenía una de las mayores cargas de enfermedad; la magnitud de sus retos me resultaba difícil de comprender. Pero la suposición de que la única atención sanitaria posible en las zonas rurales de Haití era una atención sanitaria de mala calidad fue un fracaso de la imaginación.
Desde entonces he aprendido que la gran mayoría de los expertos en salud pública mundial y otros que tratan de atacar la pobreza son rehenes de fracasos similares de la imaginación. Yo también soy uno de ellos, por supuesto, y les cuento esto porque me ha llevado mucho tiempo comprender lo costosos que son esos fallos. Cada día en la clínica me recordaba vívidamente el precio que cobra la falta de imaginación.
No se trataba de no trabajar muchas horas -todos lo hacíamos-, sino de no imaginar una alternativa a los tipos de programas que la literatura de salud pública consideraba «realistas», «sostenibles» y «rentables», tres términos que ya circulaban a finales de la década de 1980. La mayoría de mis colegas haitianos, al igual que el médico, no estaban convencidos de que la excelencia fuera posible. Mis experiencias en Mirebalais ese primer año brutal e instructivo inspiraron un deseo de por vida de ver, en Haití, un hospital digno de su gente.
Mirebalais, en 1983, fue también donde conocí a Ophelia Dahl, y al padre Fritz y a Yolande Lafontant, que me acogieron como voluntario. Todos nosotros nos dimos cuenta, con esperanza, angustia y repugnancia, de que los haitianos de las zonas rurales merecían una mejor atención médica, y un par de años más tarde, este grupo fundó Partners In Health junto con algunos otros recogidos en el camino.
Ninguno de nosotros imaginó que una afrenta mayor a Haití ocurriría el 12 de enero de 2010, cuando un enorme terremoto arrasó Puerto Príncipe. El seísmo nos obligó a desempeñar el papel de organización de ayuda en caso de catástrofe, además del de proveedor de asistencia sanitaria. También nos hizo replantearnos por completo nuestros planes de construir un hospital en Mirebalais. Con la escuela nacional de enfermería de Haití destruida y su facultad de medicina dañada y cerrada, con la mayoría de los hospitales de Puerto Príncipe cerrados o en ruinas, ¿dónde se formaría la próxima generación de profesionales sanitarios haitianos?
Los colaboradores de Partners In Health habían enviado miles de donaciones para la reconstrucción. Pero no serían suficientes para reconstruir algo realmente audaz y hermoso; necesitábamos algo más grande, muchas veces más grande. Juntos, un equipo revisó los planes más de una docena de veces, ampliando su alcance una y otra vez, y convirtiéndolo, al final, en un centro médico de 205.000 pies cuadrados. Eso era tres veces más grande que todo lo que habíamos intentado construir antes. Digamos que estos planes fueron nuestra respuesta a los inveterados fracasos de la imaginación.
Para algunos, el hospital es sólo un edificio en construcción, un proyecto entre muchos otros. Pero para mí, es el emblema de nuestro respeto por el pueblo haitiano y de nuestra aspiración de poner los frutos de la ciencia y el arte de curar más fácilmente a disposición de las personas que más los necesitan.
¿Cómo se relaciona esta historia con usted? En primer lugar, trata de contrarrestar los fallos de la imaginación. Mucha gente, incluidos expertos en salud pública y algunos de nuestros propios compañeros de trabajo, sacudieron la cabeza y desaconsejaron la versión más ambiciosa del hospital de Mirebalais. No digo que estuvieran equivocados. Pasará mucho tiempo antes de que podamos declarar este esfuerzo como un éxito. Los hospitales son la base de todo sistema sanitario, pero son instituciones grandes, caras y complejas de gestionar. La complejidad de la atención hospitalaria es una de las razones por las que la salud pública comienza con los frutos más fáciles de conseguir: vacunas, planificación familiar, atención prenatal, mosquiteros, lavado de manos y letrinas.
Pero los problemas de salud y desarrollo más difíciles -desde la tuberculosis resistente a los medicamentos, las enfermedades mentales y el cáncer hasta la falta de educación, agua potable, carreteras y seguridad alimentaria- no pueden dejarse simplemente para un día mejor. ¿Qué pasa con los frutos más preciados? ¿Las herramientas y estrategias de la salud mundial nos permiten atender a personas con afecciones más complejas? ¿Podemos responder a más necesidades?
La respuesta corta: por supuesto que podemos, con innovación y resolución y una visión más audaz de la que se ha registrado a lo largo de varias décadas.
Segundo punto: al tratar de imaginar o reimaginar soluciones a los mayores problemas de nuestro tiempo, aproveche el poder de la asociación.
La asociación ha sido la fuente de nuestro trabajo desde que comenzó en Mirebalais hace tres décadas. Por eso nos referimos a nuestro colectivo como Partners In Health en una docena de idiomas. A veces, se trata de asociaciones entre proveedores de servicios, profesores e investigadores. Siempre son asociaciones entre personas de orígenes muy diferentes (dentro de un mismo país o a través de muchos). A veces las asociaciones vinculan diferentes tipos de conocimientos médicos: quirúrgicos, médicos, psiquiátricos, etc. A veces reúnen a los que diseñan y construyen hospitales con los que saben cómo alimentarlos con energía renovable o conectarlos a la red de información.
Sobre todo, estas asociaciones vinculan a los que pueden prestar servicios con los que los necesitan, y tratan de incorporar a este último grupo al primero, reclutándolos para que actúen como trabajadores sanitarios de la comunidad, por ejemplo. Al pasar de «paciente» a «proveedor» y de «necesitado» a «donante», podemos ayudar a romper el ciclo de la pobreza y la enfermedad. Ese es nuestro modelo de sostenibilidad.
Las asociaciones no siempre son fáciles de mantener. A menudo la competencia manda cuando debería prevalecer la colaboración. Las personas que trabajan en la lucha contra la pobreza están, como mi amigo médico en Mirebalais hace décadas, demasiado a menudo educadas para la escasez. En los lugares donde la falta de empleo es el statu quo, la construcción de nuevos hospitales y escuelas puede ser motivo de decepción para algunos: todo el mundo quiere trabajar allí, y normalmente no porque quiera un trabajo mejor, sino porque quiere un trabajo, y punto. Si alguien consigue un trabajo, nuestros colegas asumen que ellos no lo conseguirán.
Este tipo de pensamiento de bien limitado, de suma cero, es de esperar entre quienes viven en la pobreza, que saben por experiencia propia que las cosas buenas suelen escasear. Pero este tipo de pensamiento es menos aceptable entre los grupos de buena voluntad (extranjeros o nacionales) y entre los expertos en desarrollo que tratan de atacar la pobreza. La pobreza no se rendirá a una estrategia de suma cero. Y tampoco lo harán los otros grandes retos que tenemos ante nosotros, desde el calentamiento global hasta el crecimiento prolongado y equitativo de la economía mundial.
Recuerden que su propio éxito no llegará sin una verdadera colaboración. No pienses que se producirá a costa del éxito de los demás. A medida que surgen nuevos retos para la supervivencia de todos los habitantes de este planeta, tu generación, más que ninguna otra, necesitará abrazar la asociación.
Adaptado de To Repair the World: Paul Farmer Speaks to the Next Generation (University of California Press, 2013).
El Dr. Paul Farmer es estratega jefe y cofundador de Partners In Health, profesor universitario de Kolokotrones y presidente del Departamento de Salud Global y Medicina Social de la Facultad de Medicina de Harvard, y jefe de la División de Equidad Sanitaria Global del Brigham and Women’s Hospital de Boston. Busque sus charlas en su zona.