Cuantificación del riesgo

La gestión cuantitativa del riesgo en la gestión de proyectos es el proceso de convertir el impacto del riesgo en el proyecto en términos numéricos. Esta información numérica se utiliza con frecuencia para determinar las contingencias de coste y tiempo del proyecto. En este artículo se analizan algunos de los principios de los métodos de evaluación cuantitativa del riesgo y cómo se desarrollaron para su uso en un proyecto de capital en la industria minera. Se exploran varios métodos de determinación de contingencias, que se basan en los resultados de una evaluación cuantitativa de riesgos. El documento muestra cómo se aplicó el proceso desarrollado a un proyecto real, y concluye destacando algunos de los escollos con las evaluaciones de riesgo cuantitativas, y cómo se pueden evitar.

Resumen

El riesgo del proyecto se define como «…un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más objetivos del proyecto, como el alcance, el calendario, el coste y la calidad» (Project Management Institute, 2013, p. 310).

El objetivo de la gestión de riesgos del proyecto es identificar y minimizar el impacto que los riesgos tienen en un proyecto. El reto de la gestión de riesgos de cualquier tipo es que los riesgos son eventos inciertos. En la gestión de proyectos, y en las operaciones posteriores del producto del proyecto, las organizaciones intentan reducir su exposición a estos eventos inciertos a través de la gestión de riesgos. Esto se suele hacer a través de un proceso de gestión formal que consta de los siguientes pasos: planificar la gestión de riesgos, identificar los riesgos, realizar un análisis cualitativo de los riesgos, realizar un análisis cuantitativo de los riesgos, planificar las respuestas a los riesgos y controlar los riesgos (Project Management Institute, 2009).

Hay cierto debate en cuanto a los orígenes de la palabra riesgo, pero se acepta comúnmente que la antigua palabra griega «ριζα» (pronunciada «riza») que significa «raíz, piedra, corte de la tierra firme», dio paso a la palabra latina riscus, que significa «acantilado». La palabra griega original era una metáfora de «dificultad a evitar en el mar», y los antiguos navegantes, que se abrían camino a través de las numerosas islas de los mares Mediterráneo, Egeo y Tirreno, estaban bastante familiarizados con el significado y el impacto de la palabra. Más tarde, los italianos tomaron la palabra como rischo y rischio, luego los franceses como risque y el español como riesgo. En el siglo XVI, la palabra fue adoptada por el alemán medio-alto como Rysigo, que significa «atreverse; emprender; esperar el éxito económico». Se cree que la forma anglicista proviene de las palabras francesas o italianas (Handzy, 2012).

La gestión del riesgo de los proyectos es un campo de estudio bien definido, y se han escrito numerosos libros y artículos al respecto. El análisis de riesgos se divide a grandes rasgos en dos áreas (es decir, el análisis de riesgos cualitativo y el análisis de riesgos cuantitativo). De estos dos, el análisis de riesgos cualitativo es el más común y, en muchos proyectos, es el único que se realiza. Las evaluaciones de riesgo cuantitativas (QRA) en los proyectos son menos comunes, a menudo porque no se dispone de suficientes datos sobre el proyecto para realizar la evaluación. En algunos casos, el esfuerzo requerido para realizar el QRA puede ser demasiado caro en relación con el valor total del proyecto, y el equipo del proyecto puede decidir no hacerlo.

El propósito de un QRA es traducir la probabilidad y el impacto de un riesgo en una cantidad medible. El valor o quantum del riesgo, en el contexto de los proyectos, se añade a la estimación del coste o del tiempo del proyecto como valor de contingencia. La cuantificación del riesgo del proyecto y la contingencia de costes y plazos son, por tanto, inseparables. En este artículo se analizan varios aspectos de la cuantificación de riesgos.

Análisis cuantitativo de riesgos

Galway (2004) analiza tres elementos de riesgo que afectan a la gestión de proyectos:

• Calendario – ¿se completará el proyecto dentro del plazo previsto?
• Coste – ¿se completará el proyecto dentro del presupuesto asignado?
• Desempeño – ¿el resultado del proyecto satisfará los objetivos técnicos y de negocio del proyecto?

Cuando sea posible, estos riesgos deben ser cuantificados para permitir que el equipo del proyecto desarrolle estrategias efectivas de mitigación para los riesgos, o para incluir contingencias apropiadas en la estimación del proyecto.

Determinación de la contingencia

Se han propuesto muchas formas para determinar la contingencia. A continuación se presenta una lista de métodos que aparecen en la literatura de gestión de proyectos:

Métodos de tipoeurista

Los métodos de tipoeurista utilizan técnicas basadas en la experiencia o en los expertos para estimar la contingencia; estos incluyen:

Métodos de valor esperado

Los métodos de valor esperado multiplican la probabilidad de un riesgo por la exposición máxima de tiempo/coste del riesgo para obtener un valor de contingencia; estos métodos incluyen:

1. Método de los momentos (Moselhi, 1997); y
2. Valor esperado de los riesgos individuales (Mak, Wong, & Picken, 1998).

Métodos de distribución de la probabilidad

Los métodos de distribución de la probabilidad basan el cálculo de la contingencia en distribuciones estadísticas predefinidas; entre ellos se encuentran:

1. Simulación Monte Carlo (Kwak & Ingall, 2007; Whiteside, 2008); y
2. Estimación de rangos (Curran, 1990; Humphreys et al., 2008).

Modelización matemática

Los métodos de modelización matemática utilizan modelos matemáticos teóricos para determinar los valores de contingencia. Estos modelos suelen hacer uso de ecuaciones lineales y no lineales, e incluyen:

1. Redes neuronales artificiales (Günaydın & Doğan, 2004; Kim et al., 2004); y
2. Conjuntos Difusos (Nieto-Morote & Ruz-Vila, 2011; Paek, Lee, & Ock, 1993).

Modelos de Interdependencia

Los modelos de interdependencia utilizan las dependencias lógicas y de recursos limitados entre las actividades para determinar la contingencia; estos métodos incluyen:

Métodos Empíricos (Benchmarking)

Los métodos empíricos utilizan proyectos históricos para determinar los factores que impulsan el riesgo. Estos factores se aplican luego a los proyectos prospectivos para determinar las características basadas en la contingencia que se comparten con los proyectos históricos; estos métodos incluyen:

1. Regresión (Lowe, Emsley, & Harding, 2006; Williams, 2003); y
2. Calificación de factores (Hollmann, 2012; Trost & Oberlender, 2003).

Resumen del caso

A principios de 2015, la empresa del autor fue contactada por una compañía minera de platino sudafricana para realizar un QRA en un proyecto de capital para la expansión de una planta concentradora de platino existente. El objetivo del proyecto de ampliación del concentrador (CEP) era aumentar el rendimiento del concentrador en un 18%. El coste estimado del proyecto era de 62 millones de dólares. El ACR tuvo que realizarse de acuerdo con un proceso de ACR que fue desarrollado en 2014 por la empresa del autor, específicamente para la empresa minera.

Una planta concentradora de platino trata el mineral que contiene platino a través de un proceso de trituración, molienda y flotación. El producto final de la concentradora se envía a una fundición y, a continuación, a una refinería de metales básicos (BMR) para eliminar metales como el níquel y el cobre, seguida de una refinería de metales preciosos (PMR) en la que se eliminan los metales del grupo del platino (PGM) y el oro.

La planta específica constaba de dos partes, a saber, una sección húmeda y otra seca. En la sección seca, el mineral con platino se recibe de la mina y se tritura y muele hasta alcanzar el tamaño deseado. En la sección húmeda, el mineral mezclado con agua se trata para producir el concentrado, que luego se seca y se procesa en una fundición. La ejecución del proyecto de ampliación requirió modificaciones tanto en la sección húmeda como en la seca.

El QRA tuvo que abordar el impacto del riesgo en los gastos de capital (CAPEX) estimados y en el calendario del proyecto. El proyecto se adjudicó a un contratista principal que contrató a varios subcontratistas a través de un proceso de licitación abierto.

Proceso de ACR

El proceso de ACR que se desarrolló para la empresa se ilustra en el Anexo 1 y se describe brevemente a continuación.

Alcance del trabajo del proyecto

El alcance del trabajo del proyecto es el punto de partida para el QRA, ya que explica lo que debe hacerse y permite al equipo del proyecto evaluar a qué tipos de riesgos está expuesto el proyecto. El ámbito de trabajo del CEP estaba bien definido. Se disponía de varios documentos técnicos, planos y aclaraciones de diseño para elaborar las estimaciones de costes y plazos. También se disponía de un plan de ejecución del proyecto detallado en el momento de iniciar el ACR.

Estructura de desglose del trabajo (EDT)

La EDT y el diccionario de la EDT se desarrollan a partir del alcance del trabajo y constituyen la base de las evaluaciones cualitativas y cuantitativas de los riesgos del proyecto. La EDT del CEP contenía 236 cuentas de control. La mayor parte del trabajo se externalizó a subcontratistas, y algunos subcontratistas tenían asignadas varias cuentas de control.

Estimación de CAPEX

La estimación de CAPEX se desarrolla con la EDT como una de sus entradas principales. El nivel de detalle del alcance que está disponible cuando se hace la estimación determina el método de estimación se determina por. A menudo se encuentra que hay diferentes niveles de precisión para los diferentes paquetes de trabajo en la estimación. El método de estimación y el nivel de precisión de la estimación deben ser claramente documentados por el estimador, ya que esta información dará lugar a mejores cálculos de contingencia más adelante, ya que se harán menos suposiciones.

Una empresa de estimación independiente estimó el CAPEX para el CEP. En circunstancias ideales, el estimador debería haber obtenido presupuestos para todas las cuentas de control, pero esto no fue posible debido a las limitaciones de tiempo del cliente. El estimador acabó utilizando tres técnicas para elaborar la estimación, e indicó los rangos de precisión de cada cuenta de control basándose en su evaluación del riesgo de cada partida. Las cuentas de control estimadas se clasificaron en partidas de riesgo alto (-15% a +25%), medio (-10% a +15%) y bajo (-5% a +5%). Los rangos se basaron principalmente en el método de estimación que se utilizó. Los elementos de alto riesgo se estimaron a partir de la evaluación de un ingeniero especializado, ya que no existían planos para estos elementos. Las partidas de riesgo medio se estimaron a partir de información histórica de proyectos similares, y normalmente se basaron en un porcentaje del capital total del proyecto, o en una tarifa unitaria (por ejemplo, metros de tubería, metros cúbicos de hormigón, etc.). Los elementos de bajo riesgo se estimaron a partir de los presupuestos recibidos de los subcontratistas, que se basaban en los planos de diseño detallados.

Calendario del proyecto

El calendario del proyecto debe ser un reflejo exacto del desglose del alcance en la EDT, e idealmente debe tener rangos de precisión para las estimaciones de tiempo y esfuerzo, ya que esto simplifica el proceso de ACR. Las estimaciones puntuales del cronograma también deben estar libres de contingencias. Si un cronograma no tiene rangos de estimación, hay que hacer suposiciones en una etapa posterior, lo que puede introducir inexactitudes. El cronograma debe ir acompañado del documento de base del cronograma, que incluye una descripción de cómo se determinaron los rangos de precisión y cómo se aplicaron estos rangos a las tareas del cronograma.

El contratista principal desarrolló el cronograma del PEC basándose en las estimaciones de tiempo de los ingenieros del contratista principal, así como en las estimaciones de tiempo recibidas de los subcontratistas en sus respuestas a la licitación. El programador sugirió una precisión de estimación de entre -5% y +15% para todas las actividades programadas. Este enfoque general no era ideal pero, a falta de mejor información, se aceptó.

Los calendarios de los grandes proyectos de capital suelen tener miles de líneas. Una investigación más profunda del calendario del CEP, así como las conversaciones con el programador, mostraron que no sería factible aplicar rangos de precisión a cada actividad debido a los diferentes niveles de detalle del calendario. El cronograma del contratista principal solía ser más detallado que el de los subcontratistas. Por lo tanto, se decidió identificar subredes en el cronograma y aplicar la evaluación de riesgos a estas subredes.

Registro de riesgos del proyecto

La elaboración de un registro de riesgos del proyecto forma parte del proceso de identificación de riesgos (Project Management Institute, 2009). Durante el proceso de evaluación cualitativa del riesgo, los riesgos se evalúan en términos de su probabilidad e impacto relativos. El registro de riesgos es una aportación importante a la evaluación cuantitativa de riesgos y aporta los riesgos específicos del proyecto al ACR.

Un representante de la organización ejecutante elaboró el registro de riesgos para el PAC. Había 25 riesgos activos en el registro de riesgos en el momento en que se realizó el ACR. Había un riesgo alto, siete riesgos significativos, once riesgos medios y seis riesgos bajos, clasificados según una matriz de riesgo de 5 x 5, que puntuaba la probabilidad y el impacto de cada riesgo en una escala de 1 a 5.

Mapeo de Riesgos/WBS y Análisis Cuántico

El proceso de mapeo de Riesgos/WBS mapea el registro de riesgos a la WBS. Este mapeo debe realizarse en el nivel en el que se realiza la estimación de costes, que suele ser en el nivel de la cuenta de control. En este proceso, cada cuenta de control de la EDT se evalúa con respecto a los riesgos del registro de riesgos para determinar si el riesgo tendrá un impacto en el coste y/o en el tiempo. Además del mapeo, se determina la magnitud del impacto (o quantum) de cada riesgo. El impacto se cuantifica como un aumento o disminución específica de costes o de tiempo, o como un rango de porcentajes con una distribución determinada. El análisis del quantum se utiliza entonces para cuantificar el riesgo total de cada cuenta de control.

En el análisis del CEP, los riesgos se asignaron a las cuentas de control de la EDT. Se determinó que varios de los riesgos tendrían un impacto operativo posterior al proyecto, así como un impacto en el caso de negocio.

Determinación del rango de incertidumbre

En este proceso, los riesgos que se aplican a cada cuenta de control se combinan para determinar el rango de incertidumbre global para cada cuenta de control. Este proceso combina el impacto del riesgo de tres fuentes, a saber, la precisión de la estimación, los riesgos del proyecto y los riesgos sistémicos.

Otro aspecto de la determinación del rango es la distribución del impacto de los riesgos. Los métodos probabilísticos de cuantificación del riesgo se basan en la selección de una distribución de probabilidad adecuada que refleje la forma en que se espera que se comporte el valor de una variable estimada en el mundo real. Cuando se selecciona una distribución de probabilidad, hay que hacer una suposición sobre el comportamiento de la variable. Es poco probable que la distribución seleccionada se ajuste exactamente a la variable, pero en la mayoría de los casos basta con una aproximación a la distribución.

Se identificaron dos grandes categorías de distribuciones (es decir, las distribuciones que reflejan la toma de decisiones humanas y las distribuciones basadas en fenómenos como los factores económicos, el clima, las fluctuaciones de los recursos naturales, etc.). Los factores influidos por las decisiones humanas, como las estimaciones de duración, rara vez tienen distribuciones de probabilidad lineales. Las distribuciones PERT, beta, exponencial y lognormal son buenas aproximaciones para muchos tipos de comportamiento humano.

Los factores influidos por fenómenos no humanos, como los cambios de precios o los retrasos en la línea de producción, suelen tener distribuciones lineales o discretas. Se utilizaron los siguientes principios para seleccionar las distribuciones para las incertidumbres de la cuenta de control:

Distribuciones continuas

• Las distribuciones PERT, triangulares y doblemente triangulares se utilizan cuando las duraciones y los costes son estimados por una persona (normalmente un experto en su campo), y cuando son posibles pequeños cambios incrementales (por ejemplo, el tiempo que se tarda en pintar una pared, o el coste de la mano de obra por hora para realizar una tarea concreta).
• Las distribuciones cognitiva, exponencial o de Pareto se utilizan cuando una estimación sólo puede cambiar hacia un lado. Por ejemplo, el coste de la mano de obra para una actividad concreta puede ser de 5.000 dólares. El sector ha sufrido varias huelgas salariales que han aumentado los costes salariales por encima de la inflación, por lo que existe el riesgo de que se produzca una huelga en un futuro próximo, lo que podría aumentar el coste de la mano de obra por encima de la inflación. La probabilidad de que el coste laboral baje se excluye de la distribución, ya que nunca se ha visto antes. La distribución para modelar esta situación sólo debe permitir la opción de un aumento (Whiteside, 2008).

Distribuciones discretas

• Las distribuciones discretas se utilizan cuando el coste de una actividad, o el tiempo para realizarla, salta entre valores específicos (por ejemplo, el coste de una bomba es de 1.000 dólares, sin embargo, existe el riesgo de que la bomba elegida no pueda funcionar como se requiere en condiciones de lluvia extrema). La alternativa es una bomba que cuesta 2.000 dólares y que puede soportar lluvias extremas. A partir de este ejemplo, está claro que no se puede utilizar una distribución continua, ya que sólo hay dos valores en la distribución del riesgo (es decir, 1.000 dólares o 2.000 dólares).

Hay, por supuesto, casos en los que el equipo del proyecto entiende los factores subyacentes del impacto del riesgo, y puede elegir una distribución diferente.

Simulación

Se realiza una simulación de Monte Carlo para crear una distribución basada en las estimaciones y los rangos de precisión definidos. La simulación se realiza tanto para las estimaciones de costes como para el calendario del proyecto. El resultado de la simulación de Monte Carlo produce una distribución normal, independientemente de las distribuciones de las estimaciones individuales (Kwak & Ingall, 2007). Esto se conoce como el teorema del límite central, y permite determinar las estimaciones de coste y tiempo en varios niveles de probabilidad con relativa facilidad.

Para el CEP, se utilizó el paquete de software @Risk para realizar las simulaciones de coste y calendario. La contingencia sugerida para el coste y el tiempo estaba en el nivel P80. Dada una distribución normal, el nivel P80 es el punto de probabilidad del 80% en una distribución (es decir, un valor de coste o de calendario simulado aleatoriamente para el proyecto concreto será menor o igual que el valor P80, el 80% de las veces).

Análisis de resultados

El análisis posterior a la simulación de los resultados es un paso importante en el proceso, ya que permite a todas las partes interesadas revisar y evaluar los resultados. En este proceso, las partes interesadas en el proyecto también tienen la oportunidad de verificar los resultados con sus propias experiencias en proyectos anteriores (Galway, 2004). Las desviaciones significativas de los resultados esperados pueden investigarse más a fondo, y los rangos de entrada pueden verificarse.

El análisis de los resultados del QRA en el proyecto CEP dio lugar a muchas discusiones, ya que las partes interesadas tradicionalmente esperaban valores de contingencia más altos. Ninguna de las partes interesadas pudo presentar pruebas que respaldaran sus estimaciones más elevadas, y resultó que la expectativa de un valor más elevado se basaba principalmente en la intuición. Los resultados de la simulación se aceptaron sin modificaciones.

Determinación de la contingencia

El director del proyecto y el patrocinador del proyecto determinan la contingencia final. La contingencia final es a menudo, no simplemente el valor de la simulación de Monte Carlo, y contiene los costos adicionales que pueden ser requeridos por la organización, tales como los gastos generales de gestión, los seguros, la contribución a las reservas de gestión de la cartera, y así sucesivamente. (Vose, 2008).

El proyecto CEP aceptó el valor P80 para el coste y el calendario como valor de contingencia base. Se añadió un pequeño porcentaje de la estimación puntual a la contingencia para hacer frente a los riesgos del caso empresarial que no se incluyen en la estimación del proyecto.

Calcular el coste de un retraso en el cronograma de la sección húmeda resultó ser un reto, ya que había un calendario predefinido de paradas, en el que el trabajo del proyecto debía realizarse. Si el trabajo no podía completarse en una parada específica, sería imposible prolongar la parada, y el trabajo debía detenerse y retrasarse hasta la siguiente parada, que normalmente sería tres o cuatro semanas más tarde. El coste adicional en el que se incurriría, si los trabajos se prolongaran más allá de la duración prevista del proyecto en paradas adicionales, sería no sólo el coste de los trabajos durante la parada, sino también el coste del contratista por tener sus equipos en la obra en el periodo entre las dos paradas. La estimación del coste de una parada adicional sería, por tanto, el coste diario del contratista entre las paradas, más el coste del trabajo durante la parada. El coste del contratista entre paradas en el CEP era aproximadamente un tercio del coste diario de la parada. A partir de proyectos anteriores en la sección húmeda de la planta, se determinó que había, en promedio, una parada perdida cada seis meses, y se hizo una asignación de contingencia de tres paradas adicionales.

Evaluar el caso de negocio

Una vez determinados los valores de contingencia, el caso de negocio del proyecto debe ser reevaluado para determinar si el proyecto sigue siendo una opción viable. Si el proyecto forma parte de una cartera de proyectos más amplia, la contingencia puede convertirlo en una opción menos atractiva en comparación con los demás componentes de la cartera. El CEP siguió siendo un proyecto altamente rentable con la contingencia recomendada incluida.

Resultados finales

Los resultados finales para el QRA del proyecto se presentan en los Anexos 2 y 3 siguientes:

Discusión

En el desarrollo del proceso QRA y su posterior uso en el CEP, hubo que encontrar soluciones para el número de retos a los que se enfrentó el equipo del proyecto.

El problema del valor P

La determinación de un valor P apropiado suele ser problemática, ya que muchas organizaciones fijan la contingencia en algún valor P, normalmente sin una buena explicación. El reto con este enfoque es que el valor P da el coste o el tiempo a una probabilidad particular, pero no ayuda realmente a la toma de decisiones sobre el proyecto, ya que el riesgo que queda después de asignar la contingencia a un valor P particular sigue siendo desconocido. En el caso del PEC, el riesgo restante se comunicó junto con el valor P80. Dado que la distribución normal tiene colas infinitas, el valor P99,99 se comunicó como valor de riesgo máximo. Al presentar la estimación puntual, el valor P80 y el valor P99,99, los responsables de la toma de decisiones sabían cuánto riesgo se había previsto en términos de coste y tiempo adicionales, pero la diferencia entre los valores P80 y P99,99 muestra cuánto riesgo no se ha previsto. Véase la ilustración 4.

Tres tipos de riesgo

El riesgo total que afecta al coste y al tiempo del proyecto es una combinación de tres tipos de riesgo. El riesgo del proyecto se recoge en el registro de riesgos y sólo se aplica a un proyecto concreto. El riesgo de exactitud de la estimación refleja la incertidumbre de la exactitud de la estimación, y está relacionado con el nivel de detalle sobre el alcance del proyecto, el método utilizado para estimar la cantidad de trabajo o material, y el método utilizado para determinar el precio. Los riesgos sistémicos son aplicables a todos los proyectos en un entorno determinado, como la disponibilidad de recursos, las influencias políticas, el uso de la tecnología, etc. Es importante señalar que la cantidad total de riesgo es la suma de los tres tipos de riesgo, por ejemplo:

Una cuenta de control particular tiene una estimación puntual de 10.000 dólares, con un rango de precisión de ±10%. Pero la cuenta de control también tiene un riesgo de proyecto de que un recurso particular no esté disponible. Si se produce este riesgo, el coste aumentará hasta 1.000 dólares con una distribución triangular. También existe el riesgo sistémico de que se utilice una nueva tecnología en el proyecto, lo que puede provocar retrasos en el tiempo debido a la repetición de trabajos. Se estimó que esto podría suponer un aumento de costes de hasta el 15%, pero también podría suponer un ahorro del 10%, ya que el uso de la nueva tecnología puede hacer que el trabajo se complete más rápido.

El riesgo total para esta cuenta de control sería la suma de los impactos de estos riesgos, ya que cada riesgo es un evento independiente y podría tener un impacto en el coste de la cuenta de control, independientemente de que los otros riesgos se produzcan o no.

Calendarios detallados

Uno esperaría que un calendario detallado del proyecto fuera ideal para realizar un QRA, pero a menudo es todo lo contrario. La experiencia con calendarios detallados de proyectos ha demostrado que la precisión de la estimación suele ser exagerada cuando se definen actividades detalladas, ya que la gente estima el trabajo en unidades discretas, como horas días, semanas, etc. Una tarea que tarda tres días en realizarse puede estimarse como dos tareas de dos días cada una, en lugar de dos tareas de 1,5 días cada una, simplemente porque el estimador está acostumbrado a trabajar en unidades de días.

Para evitar este problema, se adoptó un enfoque de sub-redes para el QRA del cronograma. Con este enfoque, se utilizan métodos de cadena crítica (Leach, 2003) para determinar las subredes en el cronograma, y se calcula la contingencia para la subred y se añade como amortiguador al final de la red.

Contingencia Burn-Down

La experiencia ha demostrado que la mayoría de las organizaciones asignan un único valor de contingencia a un proyecto para toda la duración del mismo. Esto bloquea grandes cantidades de capital durante largos períodos de tiempo. La naturaleza de los riesgos en los proyectos es tal que el número de riesgos debería disminuir a medida que se ejecuta el proyecto, ya que el alcance restante del trabajo disminuye. Por lo tanto, se adoptó un proceso de escalonamiento de la contingencia a lo largo de la vida del proyecto. Esto permite que el proyecto libere fondos de contingencia de vuelta a la empresa a medida que el proyecto avanza.

QRA por fase

El método utilizado para el QRA debe coincidir con la fase del proyecto. En las primeras fases del proyecto, como los estudios de viabilidad y de concepto, puede ser más apropiado utilizar modelos empíricos; sin embargo, estos modelos no deben utilizarse una vez que el proyecto tenga una EDT y una estimación detalladas (Humphreys et al., 2008).

Conclusión

Cuando se utilizan correctamente, los ACR tienen el potencial de añadir un enorme valor a los proyectos. La lección más significativa aprendida del proyecto CEP es que los proyectos deben estar preparados para el QRA. Cuando esto se hace correctamente, la EDT, las cuentas de control, el calendario, las estimaciones de costes y el registro de riesgos deben diseñarse de forma que sea fácil determinar dónde pueden afectar los riesgos al proyecto, así como cuantificar ese impacto. Realizar un QRA en un proyecto que no está configurado correctamente conduce a muchas suposiciones sobre el impacto del riesgo, y los valores de contingencia resultantes son difíciles de defender.