Was ist das?
„Disruptive“ hat seine ursprüngliche Bedeutung verloren und ist jetzt ein Jargonwort, das auf eine breite Palette von Innovationen angewandt wird.
Eine disruptive Innovation ist eine, die die Grundlage des Wettbewerbs in einer Branche verändert – zum Beispiel verändert Swatch bei Uhren der unteren Preisklasse die Grundlage des Wettbewerbs von der Genauigkeit zur Mode. Eine nachhaltige Innovation ist eine, die die derzeitigen Leistungsdimensionen aufrechterhält – zum Beispiel entwickelt Intel immer schnellere Chips.
Clayton Christiansen hat ein ganzes Buch über die grundlegenden Unterschiede zwischen diesen beiden Innovationen geschrieben. Er definiert disruptive Innovation als eine Innovation, die ein teures, kompliziertes Produkt erschwinglich und zugänglich macht. Sie wächst nicht, indem sie auf die profitabelsten Kunden der etablierten Unternehmen abzielt, sondern indem sie auf Nichtnutzer oder sehr preissensible Nutzer abzielt.
Seine Theorie besagt, dass etablierte Unternehmen bei nachhaltigen Innovationen (die von ihren besten Kunden geschätzt werden) gewinnen, weil sie hoch motiviert sind, diese Kämpfe mit Innovationen zu gewinnen, die ihre wertvollsten Kunden ansprechen, tendenziell höhere Gewinnspannen aufweisen, zu ihrem bestehenden „Wertschöpfungsnetz“ passen und dem „mentalen Modell“ entsprechen, das sie darüber aufgebaut haben, wie ihre Branche funktioniert.
Andererseits werden gute Führungskräfte wahrscheinlich von disruptiven Innovationen überrumpelt, da keines der oben genannten Kriterien zutrifft.
Es ist sinnvoll, diese enge Definition von Disruption von unten nach oben zu erweitern, um jede Innovation zu erfassen, die nicht zum bestehenden Geschäftsmodell des Unternehmens passt.
Wann ist es sinnvoll?
Diese Erkenntnis hat weitreichende Auswirkungen für jeden, der eine Strategie entwickelt, um ein etabliertes Unternehmen anzugreifen, oder für ein etabliertes Unternehmen, das eine potenziell disruptive Technologie am Horizont sieht.
Ein Beispiel?
Das klassische Beispiel sind die Stahlwerke, die anfangs nur sehr minderwertigen Stahl zu niedrigen Kosten herstellten, im Laufe der Zeit aber ihre Technologie verbesserten und in der Lage waren, Produkte mit immer höheren Gewinnspannen wie Bewehrungsstahl und Stahlblech herzustellen.
Ein anderes Beispiel sind PC-Computer, die Großrechner verdrängen
Wie geht man bei der Analyse vor?
Die wichtigste Analyse besteht darin, die Geschwindigkeit, mit der sich minderwertige Technologien verbessern, mit der Geschwindigkeit der Leistungsverbesserung zu vergleichen, für die die Kunden bereit sind, einen Aufpreis zu zahlen.
Wenn die minderwertigen Technologien ihre Leistung schneller verbessern, als die Anforderungen der Kunden steigen, ist es nur eine Frage der Zeit, bis sie in immer höhere Margensegmente vordringen.
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Innovatoren-Dilemma und Lösung, Clayton Christiansen
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