Der Erfolg einer Organisation beruht weitgehend auf den Menschen, die sie beschäftigen. Erfolgreiche Organisationen haben intelligente und qualifizierte Mitarbeiter, die motiviert sind, produktiv zu sein. Motivation ist jedoch subjektiv. Sie beruht auf den Wahrnehmungen des Einzelnen. Wenn ein Mitarbeiter eine ungerechte Situation wahrnimmt, wie wirkt sich das auf seine Motivation und damit auf seine Leistung aus? Eine nähere Betrachtung des Konzepts der Equity-Theorie kann uns eine Erklärung dafür liefern, wie die Wahrnehmung eines Mitarbeiters sein Verhalten in der Arbeitsorganisation beeinflusst.
Die Equity-Theorie ist ein Konzept der Arbeits- und Organisationspsychologie, das sich auf die Wahrnehmung des Einzelnen konzentriert, wie gerecht er in seiner Arbeitsorganisation behandelt wird. Die Theorie basiert auf der Idee, dass Menschen durch das Verhältnis von Inputs und Outputs, die sie im Vergleich zu anderen erhalten, motiviert werden. (Muchinsky & Culbertson, 2015) Um die Equity-Theorie zu verstehen, muss man ihre verschiedenen Komponenten kennen. Zunächst gibt es die Inputs. Inputs sind die Dinge, die eine Person in ihre Arbeit einbringt. Zu den Inputs gehören Zeit, Aufwand, Engagement und eine Vielzahl anderer Variablen. Als nächstes haben wir die Outputs. Outputs oder Ergebnisse sind die Dinge, die eine Person durch ihre Arbeit erhält. Dazu gehören Leistungen, Bezahlung, Prämien, Lob und eine Vielzahl anderer Variablen. Zum Schluss kommen wir zum Vergleich mit anderen. Der Vergleichspartner ist eine Person oder ein Standard, den ein Arbeitnehmer wählt, um sein Input/Output-Verhältnis damit zu vergleichen. (Muchinsky & Culbertson, 2015) Ein wichtiges Konzept, das man sich in Bezug auf die Equity-Theorie merken sollte, ist, dass sie auf der Wahrnehmung basiert. Das heißt, die Gleichheitstheorie basiert auf der Ungleichheit aus der Sicht des Arbeitnehmers, und in vielen Fällen ist die Ungleichheit nicht real.
Die Gleichheitstheorie besagt, dass die Arbeitnehmer ein Gefühl der Gleichheit am Arbeitsplatz brauchen, um das psychologische Gleichgewicht zu erhalten. (Adams, 1965). Wenn dieses Gefühl der Gleichheit nicht vorhanden ist, entsteht beim Arbeitnehmer eine Dissonanz. In dem Bemühen, die Dissonanz zu beseitigen, wird der Mitarbeiter entweder seine Erkenntnisse über seinen Input oder Output ändern, handeln, um seinen Input oder Output zu ändern, oder die Situation ganz verlassen. Welche Methode der Mitarbeiter wählt, hängt von seiner Einschätzung ab, welche Handlungen zu welchen Ergebnissen führen könnten, was ebenfalls mit der Erwartungstheorie zusammenhängt. Manche Mitarbeiter versuchen einfach, die Dissonanz zu verringern, indem sie anders denken, anstatt ihr Verhalten zu ändern. (Greenberg, 1989) Ein Mitarbeiter, der das Gefühl hat, im Vergleich zu seinem Kollegen unterbezahlt zu sein, sagt sich vielleicht: „Er/Sie hat einen Master-Abschluss und ich habe nur einen Bachelor-Abschluss, also verdient er/sie mehr Geld als ich“. In dieser Situation ist der Mitarbeiter in der Lage, die Dissonanz zu bekämpfen, indem er begründet, warum die wahrgenommene Ungerechtigkeit gerecht ist. Andere Mitarbeiter können ihr Verhalten ändern. Ein Mitarbeiter, der das Gefühl hat, ungerecht behandelt zu werden, könnte häufiger abwesend sein, sein Unternehmen bestehlen oder sich nicht mehr so anstrengen wie zuvor. Sie sind in der Lage, die Dissonanz zu verringern, indem sie ihren Input auf ein Niveau reduzieren, das ihrer Meinung nach mit dem Output, den sie erhalten, im Einklang steht. Dies bringt das Gleichgewicht in der Wahrnehmung des Mitarbeiters wieder ins Lot. Schließlich kann ein Arbeitnehmer auch einfach beschließen, den Arbeitsplatz zu verlassen und eine gerechtere Situation zu suchen. Dies sind zwar alles mögliche Ergebnisse, doch spielen individuelle Unterschiede eine Rolle bei der Frage, welche Methode ein Mitarbeiter anwenden wird, um das Gefühl der Ungerechtigkeit zu verringern.
Ich habe kürzlich eine Erfahrung mit Ungerechtigkeit in meiner Arbeitsorganisation gemacht. Um mit der Dissonanz umzugehen, die ich empfand, begann ich, später zur Arbeit zu kommen und früher zu gehen. Zunächst linderte dies die Dissonanz, die ich empfand. Schließlich kehrte das Gefühl der Ungerechtigkeit zurück, als ich immer mehr ungerechte Dinge in meiner Wahrnehmung erkannte. An diesem Punkt begann ich, mich nach anderen Beschäftigungsmöglichkeiten umzusehen. Den Ideen der Gerechtigkeitstheorie folgend, versuchte ich, meinen Input zu ändern, um die Ungerechtigkeit, die ich empfand, zu verringern. Nach einer Weile wurde mir klar, dass das nicht funktionierte, und ich suchte mir eine andere Stelle.
Wie sich die Mitarbeiter in einer Organisation fühlen, hat einen großen Einfluss auf ihre Motivation, ihre Arbeit gut zu machen. Die Wahrnehmung von Ungerechtigkeit, ob real oder nicht, kann sich nachteilig auf das Funktionieren einer Organisation auswirken. Mitarbeiter, die sich ungerecht behandelt fühlen, finden Wege, diese Wahrnehmung zu verringern, oft zum Nachteil des Unternehmens. Dinge wie fehlende Arbeit, Diebstahl und Faulenzen können das Unternehmen Zeit und Ressourcen kosten. Deshalb ist es wichtig, die Konzepte zu verstehen, aus denen sich die Gerechtigkeitstheorie zusammensetzt, und Mechanismen einzurichten, die die Wahrnehmung eines gerechteren Umfelds fördern.
Greenberg, J. (1989). Kognitive Neubewertung von Ergebnissen als Reaktion auf ungleiche Bezahlung. Academy of Management Journal, 32, 174-184.