Komponenten des Plans für positive Maßnahmen – OutSolve

Pläne für positive Maßnahmen (AAPs) haben viele Komponenten und Feinheiten. In ihrer Gesamtheit können AAPs entmutigend und sehr verwirrend wirken. Am besten ist es, ihn Abschnitt für Abschnitt und Bericht für Bericht aufzuschlüsseln und jeden einzelnen Teil wirklich zu verstehen. Wenn Sie jeden einzelnen Bericht verstehen, können Sie hoffentlich den Plan in seiner Gesamtheit besser nachvollziehen.

Es gibt im Wesentlichen drei verschiedene AAPs.

1. Executive Order 11246: Frauen und Minderheiten
2. Vietnam Era Veteran Readjustment Assistance Act (VEVRAA)
3. Section 503 of the Rehabilitation Act: Individuals with Disabilities (IWD).

Jeder Plan besteht aus einem beschreibenden Teil, gefolgt von statistischen Berichten. Beginnen wir mit dem Plan für Frauen und Minderheiten.

Frauen und Minderheiten

Erläuterung

Der erste Bestandteil des Plans für Frauen und Minderheiten ist die Erläuterung, in der die für die Umsetzung des Plans erforderlichen Maßnahmen und Verfahren beschrieben werden. Im Folgenden werden die sprachlichen Abschnitte aufgeführt, die sich auf die Bestimmungen der EO 11246 beziehen und mit einer Zitationsnummer versehen sind.

Die EEO-Politik vermittelt das Engagement des Unternehmens für Chancengleichheit bei der Beschäftigung und für positive Maßnahmen. Die Richtlinie zeigt, dass die oberste Führungsebene ihre AAPs unterstützt, und sollte an allen für Mitarbeiter und Bewerber sichtbaren schwarzen Brettern ausgehängt werden. Als bewährtes Verfahren und um das Engagement der Unternehmensspitze noch deutlicher zu machen, kann die EBO-Politik vom CEO oder Präsidenten des Unternehmens unterzeichnet werden. Die Verbreitung der EBO-Politik ist der Plan des Unternehmens, um sicherzustellen, dass Chancengleichheit bei der Beschäftigung und positive Maßnahmen im gesamten Unternehmen korrekt kommuniziert werden. Dieser Teil des Berichts ist in interne und externe Verbreitung unterteilt, um genau darzulegen, was das Unternehmen intern und extern zu tun gedenkt, um für eine vielfältige Belegschaft zu sorgen.

Ein weiterer wichtiger Bestandteil der EO 11246 ist die Festlegung der Verantwortung für die Umsetzung des AAP. Der oberste Beamte ernennt eine Person zum EEO-Administrator, um die wirksame Umsetzung des AAP sicherzustellen. Zu diesem Zweck wird in diesem Abschnitt des Berichts eine Liste der Verantwortlichkeiten des EEO-Administrators aufgeführt.

Die Identifizierung von Bereichen, die diskutiert werden müssen, zeigt die Bereiche des AAP auf, die verbessert werden müssen. Schließlich handelt es sich um einen Aktionsplan, was bedeutet, dass man Maßnahmen ergreifen und versuchen muss, etwaige Probleme zu beheben. Dies kann erst geschehen, nachdem die statistischen Analysen durchgeführt wurden und eine sorgfältige Überprüfung des Beschäftigungsprozesses abgeschlossen ist. Sobald die Problembereiche ermittelt sind, gibt das Unternehmen die Maßnahmen an, die zur Behebung dieser Probleme ergriffen werden müssen. Die Entwicklung und Durchführung aktionsorientierter Programme (41 C.F.R. § 60-2.17(c)) wird in dem Bericht dargelegt, um die Erreichung dieser spezifischen Ziele der positiven Maßnahmen zu unterstützen.

Der Abschnitt „Internes Audit- und Berichtssystem“ (41 C.F.R. § 60-2.17(d)) des Berichts konzentriert sich auf die Messung der Wirksamkeit des gesamten AAP. Dieser Abschnitt stützt sich auf Prozesse wie die Dokumentation von Personalaktivitäten, die bei der Überwachung des Fortschritts während des gesamten Planjahres helfen. Ein weiterer Aspekt zur Erreichung eines gründlichen internen und Audit-Berichtssystems ist die Überprüfung von Zielen und Problembereichen mit allen Managementebenen.

Einer der letzten Teile des narrativen Teils sind die Richtlinien zur Verhinderung von Diskriminierung aufgrund des Geschlechts (41 C.F.R. § 60-20.1 et seq). Der Plan muss Hinweise darauf enthalten, wie geschlechtsspezifische Diskriminierung innerhalb der Organisation vermieden werden kann. Die Auftragnehmer müssen Richtlinien festlegen, die die Chancengleichheit ihrer Mitarbeiter und Bewerber ohne Rücksicht auf das Geschlecht fördern und gewährleisten.

Der Bericht schließt mit einer Richtlinie in Bezug auf die Religion oder die nationale Herkunft. Dieser Abschnitt enthält Leitlinien für das Verbot der Diskriminierung aufgrund der Religion oder der nationalen Herkunft. Mit dieser Richtlinie soll sichergestellt werden, dass das Unternehmen keine Diskriminierung bei der Beschäftigung verschiedener Religionen und/oder ethnischer Gruppen vornimmt.

Statistische Analyse

Die statistische Komponente des AAP ermittelt den verfügbaren Prozentsatz von Minderheiten und Frauen in den verschiedenen Beschäftigungsgruppen der Belegschaft eines Auftragnehmers und vergleicht ihn mit der vorhandenen Belegschaft des Unternehmens. Die Stammbelegschaft besteht aus allen Arbeitnehmern, die zum gewählten Stichtag in einem Betrieb beschäftigt sind. Die Hauptbestandteile der statistischen Analysen sind die Analyse des Personalbestands, die Arbeitsplatzgruppenanalyse, die Verfügbarkeitsanalyse und die Nutzungsanalyse. Die statistischen Komponenten folgen dieser einfachen Analyse:

Bestandsanalyse

Die Bestandsanalyse ist ein nach Abteilungen aufgeschlüsseltes Bild des aktuellen Personalbestands eines Auftragnehmers (zum Plandatum). In der Personalanalyse wird keine wirkliche „Analyse“ durchgeführt, es handelt sich lediglich um eine nach Rasse und Geschlecht aufgeschlüsselte Personenzahl innerhalb der Abteilung, getrennt nach Berufsbezeichnung in hierarchischer Form vom niedrigsten bis zum höchsten Gehalt. Jede Abteilung wird auf einer separaten Seite aufgeführt, wobei die Stellen von der niedrigsten bis zur höchsten Bezahlung geordnet sind. Gehaltsstufen oder Lohnsätze sind die beste Möglichkeit, die Stellen in der Reihenfolge der Abteilungen aufzulisten. Wir raten davon ab, das tatsächliche Gehalt oder die Gehaltsspanne für jede Stelle anzugeben, da die Gehaltsangaben von den Mitarbeitern möglicherweise eingesehen werden könnten. Für jede Stelle sollte die Anzahl der Mitarbeiter mit einer Aufschlüsselung nach Rasse und Geschlecht angegeben werden. Es ist wichtig zu beachten, dass eine Frau nicht unbedingt als Minderheit gezählt wird. Eine Minderheit ist definiert als ein Mann oder eine Frau, deren Rasse nicht weiß ist und deren ethnische Zugehörigkeit nicht hispanisch ist.

Eine Organisationsanzeige ist eine weitere, weniger beliebte Alternative zur Personalanalyse. Dabei handelt es sich um ein detailliertes Diagramm der Organisationsstruktur des Auftragnehmers, das die hierarchische Beziehung der Abteilungen enthält. Jede Abteilung enthält die Anzahl der Rassen/Geschlechter der Vorgesetzten und Mitarbeiter. Die Auftragnehmer können entweder die Organisationsanzeige oder die Personalanalyse erstellen, jedoch nicht beide.

Unten finden Sie ein Beispiel für die Personalanalyse.

Stellengruppenanalyse

Die Stellengruppenanalyse ist ähnlich wie die Personalanalyse eine Auflistung der Positionen nach Stellengruppen oder EEO-1-Kategorien im Gegensatz zur Abteilungsstruktur. Stellengruppen sind einfach Unterkategorien von EEO-1-Kategorien und werden in 41 CFR § 60-2.12 (b) definiert als „Arbeitsplätze im Betrieb mit ähnlichem Inhalt, ähnlichen Lohnsätzen und ähnlichen Möglichkeiten“. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die Arbeitsplatzgruppen korrekt gebildet werden, da die Arbeitsplatzgruppenanalyse den für die Verfügbarkeits- und Nutzungsanalyse erforderlichen Rahmen bildet. Die aus der Arbeitsplatzgruppenanalyse abgeleiteten Gesamtzahlen werden später mit der Verfügbarkeit verglichen, um etwaige unterausgelastete Bereiche zu ermitteln.

Die Anzahl und Größe der Stellengruppen in einem Unternehmen hängt weitgehend von der Größe und Struktur der Organisation ab. Kleinere Unternehmen mit einer Gesamtbelegschaft von weniger als 150 Mitarbeitern brauchen keine Stellengruppen einzurichten und können einfach die den Stellen zugewiesenen EEO-1-Kategorien verwenden. Der erste Schritt bei der Definition von Stellengruppen besteht darin, Stellen in die richtige EEO-1-Kategorie einzuordnen. Diese können auf der Grundlage der EEO-1-Kategorien definiert werden, die im Standardformular 100, Employer Information EEO-1 Survey, verwendet werden. Nachstehend finden Sie eine Liste der Definitionen für die 10 EEO-1-Kategorien:

1.1 – Leitende Beamte und Führungskräfte – Personen, die innerhalb der von Vorständen oder anderen Leitungsgremien genehmigten Parameter die Entwicklung und Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen planen, leiten und Richtlinien formulieren, Strategien festlegen und die Gesamtleitung von Unternehmen/Organisationen übernehmen. Diese Führungskräfte, die auf den höchsten Ebenen von Organisationen angesiedelt sind, planen, leiten oder koordinieren Aktivitäten mit der Unterstützung von untergeordneten Führungskräften und Personalmanagern. In größeren Organisationen gehören dazu auch die Personen, die zwei Berichtsebenen unter dem CEO angesiedelt sind und deren Aufgaben eine häufige Interaktion mit dem CEO erfordern. Beispiele für diese Art von Managern sind: Chief Executive Officers, Chief Operating Officers, Chief Financial Officers, Spartenleiter, Präsidenten oder Executive Vice Presidents von Funktionsbereichen oder Betriebsgruppen, Chief Information Officers, Chief Human Resources Officers, Chief Marketing Officers, Chief Legal Officers, Management Directors und Managing Partners.

1.2 – Beamte und Manager der ersten/mittleren Ebene – Personen, die als Manager fungieren, mit Ausnahme derjenigen, die als Beamte und Manager der Executive/Senior Level fungieren, einschließlich derjenigen, die die Bereitstellung von Produkten, Dienstleistungen oder Funktionen auf Gruppen-, Regional- oder Abteilungsebene von Organisationen überwachen und leiten. Diese Manager erhalten Anweisungen von der Geschäftsleitung und leiten in der Regel größere Geschäftseinheiten. Sie setzen die Richtlinien, Programme und Weisungen der Geschäftsleitung/oberen Führungsebene über die ihnen unterstellten Manager und innerhalb der von der Geschäftsleitung/oberen Führungsebene vorgegebenen Parameter um. Beispiele für diese Art von Managern sind: Vizepräsidenten und Direktoren, Konzern-, Regional- oder Abteilungscontroller, Schatzmeister sowie Personal-, Informationssystem-, Marketing- und Betriebsleiter. Die Unterkategorie Beamte und Manager der ersten/mittleren Ebene umfasst auch diejenigen, die direkt an mittlere Führungskräfte berichten. Diese Personen sind auf Funktions-, Sparten- oder Zweigstellenebene tätig und für die Leitung und Ausführung der täglichen betrieblichen Ziele von Unternehmen/Organisationen verantwortlich, indem sie die Anweisungen von Beamten und Managern der höheren Ebene an untergeordnetes Personal weitergeben und in einigen Fällen die Tätigkeiten von freigestellten und nicht freigestellten Mitarbeitern direkt überwachen. Beispiele für diese Art von Führungskräften sind: Vorgesetzte, Teamleiter, Abteilungsleiter, Betriebs- und Produktionsleiter, Filialleiter, Leiter von Verwaltungsdiensten, Leiter von Einkaufs- und Transportabteilungen, Leiter von Lager- und Vertriebsabteilungen, Leiter von Call-Centern oder des Kundendienstes, Leiter des technischen Kundendienstes und Marken- oder Produktmanager.

2 – Fachkräfte – Die meisten Stellen in dieser Kategorie erfordern einen Bachelor- oder Hochschulabschluss und/oder eine berufliche Zertifizierung. In einigen Fällen kann eine vergleichbare Erfahrung die Qualifikation einer Person begründen. Beispiele für diese Art von Positionen sind: Buchhalter und Wirtschaftsprüfer, Piloten und Flugingenieure, Architekten, Künstler, Chemiker, Computerprogrammierer, Designer, Ernährungswissenschaftler, Redakteure, Ingenieure, Rechtsanwälte, Bibliothekare, mathematische Wissenschaftler, Naturwissenschaftler, Krankenschwestern und -pfleger, Naturwissenschaftler, Ärzte und Chirurgen, Sozialwissenschaftler, Lehrer und Landvermesser.

3 – Techniker – Zu dieser Kategorie gehören Tätigkeiten, die angewandte wissenschaftliche Fähigkeiten erfordern, die in der Regel durch eine postsekundäre Ausbildung von unterschiedlicher Dauer, je nach Beruf, erworben werden, wobei in einigen Fällen eine zusätzliche Ausbildung, Zertifizierung oder vergleichbare Erfahrung erforderlich ist. Beispiele für diese Art von Positionen sind: Zeichner, Rettungssanitäter, Chemotechniker und Techniker in der Rundfunk- und Tontechnik.

4 – Vertriebsmitarbeiter – Diese Stellen umfassen nicht-leitende Tätigkeiten, die vollständig und hauptsächlich den Direktverkauf betreffen. Beispiele für diese Art von Positionen sind: Werbekaufleute, Versicherungsvertreter, Immobilienmakler und -verkäufer, Vertreter im Großhandel, Wertpapier-, Rohstoff- und Finanzdienstleistungsvertreter, Telefonverkäufer, Vorführer, Einzelhandelsverkäufer, Schalter- und Vermietungsangestellte und Kassierer.

5 – Verwaltungsangestellte (ehemals Büro- und Schreibkräfte) – Diese Stellen umfassen nicht-leitende Tätigkeiten, die administrative und unterstützende Unterstützung bieten, hauptsächlich in Büroumgebungen. Beispiele für diese Art von Positionen sind: Büro- und Verwaltungsangestellte; Buchhalter, Buchhaltungs- und Rechnungsprüfungsangestellte; Fracht- und Speditionsangestellte; Disponenten; Kuriere; Datenerfasser; Computerbediener; Versand-, Wareneingangs- und Verkehrsangestellte; Textverarbeiter und Schreibkräfte; Korrekturleser; Desktop-Publisher; und allgemeine Büroangestellte.

6 – Handwerker (ehemals Handwerker) – Die meisten Arbeitsplätze in dieser Kategorie umfassen höher qualifizierte Berufe im Baugewerbe (Handwerker im Baugewerbe und deren Lehrlinge) und Arbeiter in der Rohstoffgewinnung. Beispiele für diese Art von Positionen sind: Kesselschmiede, Ziegel- und Steinmetze, Zimmerleute, Elektriker, Maler (sowohl im Bau als auch in der Instandhaltung), Glaser, Rohrleger, Klempner, Rohrleitungsbauer und Dampferzeuger, Gipser, Dachdecker, Aufzugsmonteure, Erdbohrer, Bohrturmarbeiter, Öl- und Gasbohrer sowie Sprengmeister und Sprengstoffarbeiter. Diese Kategorie umfasst Berufe, die mit der Installation, der Wartung und dem Austausch von Teilen von Geräten, Maschinen und Werkzeugen zu tun haben, wie z. B.: Kfz-Mechaniker, Flugzeugmechaniker und Reparatur von elektrischen und elektronischen Geräten. Zu dieser Kategorie gehören auch einige Produktionsberufe, die sich durch ein hohes Maß an Geschicklichkeit und Präzision auszeichnen, das für ihre Ausführung auf der Grundlage klar definierter Aufgabenspezifikationen erforderlich ist, wie z. B.: Mühlenbauer, Ätzer und Graveure, Werkzeug- und Formenbauer und Modellbauer.

7 – Bediener (früher Bediener (angelernt)) – Die meisten Arbeitsplätze in dieser Kategorie umfassen Berufe mit mittlerem Qualifikationsniveau und beinhalten Arbeiter, die Maschinen oder fabrikbezogene Verarbeitungsanlagen bedienen. Die meisten dieser Berufe erfordern in der Regel nicht mehr als eine mehrmonatige Ausbildung. Beispiele hierfür sind: Bediener von Textilmaschinen, Wäscherei- und Reinigungskräfte, Mitarbeiter in der fotografischen Verarbeitung, Bediener von Webmaschinen, Monteure von elektrischen und elektronischen Geräten, Halbleiterverarbeiter, Prüfer, Sortierer und Sortierer, Bäcker, Metzger und andere Fleisch-, Geflügel- und Fischverarbeiter. Zu dieser Kategorie gehören auch Berufe mit im Allgemeinen mittlerem Qualifikationsniveau, die sich mit der Bedienung und Steuerung von Anlagen zur Erleichterung des Personen- oder Materialtransports befassen, wie z. B.: Brücken- und Schleusenwärter; LKW-, Bus- oder Taxifahrer; Bediener von Flurförderzeugen und Traktoren (Gabelstaplern); Parkplatzwächter; Matrosen; Förderanlagenbediener; und Handpacker und -verpacker.

8 – Arbeiter und Helfer (früher Arbeiter (ungelernt)) – Zu dieser Kategorie gehören Arbeitnehmer mit begrenzteren Fähigkeiten, die nur eine kurze Ausbildung benötigen, um Aufgaben auszuführen, die wenig oder kein eigenständiges Urteilsvermögen erfordern. Beispiele hierfür sind: Helfer in der Produktion und im Baugewerbe, Fahrzeug- und Gerätereiniger, Arbeiter, Fracht-, Lager- und Materialumzugsarbeiter, Tankstellenwärter, Bauarbeiter, Müll- und Wertstoffsammler, Klärgrubenwärter und Kanalisationsreiniger.

9 – Dienstleistungsberufe – Zu dieser Kategorie gehören Tätigkeiten in der Gastronomie, Reinigungsdienste, persönliche Dienstleistungen und Schutzdienste. Die Qualifikation kann durch eine formale Ausbildung, eine berufsbezogene Ausbildung oder direkte Erfahrung erworben werden. Beispiele für Positionen im Bereich der Lebensmittelversorgung sind: Köche, Barkeeper und andere Beschäftigte in der Gastronomie. Beispiele für Positionen im Bereich der persönlichen Dienstleistungen sind: Medizinische Assistenten und andere Hilfsberufe im Gesundheitswesen, Friseure, Platzanweiser und Transportpersonal. Beispiele für Stellen im Reinigungsdienst sind: Reinigungskräfte, Hausmeister und Pförtner. Beispiele für Stellen im Bereich Schutzdienste sind: Polizei und Feuerwehr im Nahverkehr und bei der Bahn; Wachleute; Privatdetektive und Ermittler.

Wenn alle Stellen einer der EEO-1-Kategorien zugeordnet sind, können Sie damit beginnen, die Stellen innerhalb der einzelnen EEO-1-Kategorien aufzuschlüsseln. Auch hier sollten Stellengruppen aus Stellen innerhalb einer EEO-1-Kategorie bestehen, die ähnliche Inhalte, Lohnsätze und Möglichkeiten aufweisen.

Denken Sie daran, dass die Entwicklung von Stellengruppen unternehmensspezifisch ist und dass es keinen festen Standard gibt. Im Folgenden finden Sie einige der von OutSolve empfohlenen Vorgehensweisen für die Erstellung von Stellengruppen:

• Splitten Sie keine EEO-Codes mit einer geringen Anzahl von Mitarbeitern. Bilden Sie keine Gruppen mit weniger als 10-15 Beschäftigten. OFCCP missbilligt häufig kleine Gruppen, da sie statistisch wenig aussagekräftig sind.

• Trennen Sie sehr große Gruppen. Wenn Sie einen EEO-Code mit einer beträchtlichen Anzahl von Arbeitsplätzen und Arbeitnehmern darin sehen, möchten Sie ihn vielleicht in kleinere Gruppen aufteilen, die sich eher ähneln, um aussagekräftigere Verfügbarkeitsvergleiche zu erstellen. Es gibt Situationen, in denen eine sehr große Gruppe akzeptabel ist. Sie könnten beispielsweise 200 Kundendienstmitarbeiter haben. Da sie alle die gleiche Tätigkeit ausüben und ungefähr gleich viel Geld verdienen, besteht keine Notwendigkeit, sie aufzuteilen.

• Betrachten Sie entweder Ebenen oder Funktionen innerhalb einer EEO-Klassifizierung. Große EBO-Codes können auf zwei Arten in kleinere Stellengruppen unterteilt werden. Die Unterteilung dieser EEO-Codes nach Ebenen bedeutet, dass es innerhalb des Codes einen erheblichen Unterschied in Bezug auf Gehalt und Verantwortung gibt. Sie können die Managementgruppe in unteres, mittleres und oberes Management unterteilen, wenn es tatsächlich eine ausreichende Anzahl von Mitarbeitern gibt, die eine Unterteilung vernünftigerweise erwarten lassen. Eine weitere Möglichkeit zur Unterteilung von EEO-Codes ist die Unterteilung nach Funktion. Ihre Berufsgruppe muss möglicherweise aufgeteilt werden. Eine gute Möglichkeit hierfür ist die Aufteilung nach Ebenen, wie oben beschrieben. Ein anderer Vorschlag wäre, alle technischen Fachkräfte von den Verwaltungsfachkräften zu trennen. Auf diese Weise halten Sie Stellen mit gleicher Verantwortung zusammen.

• Verwenden Sie nach Möglichkeit Symmetrie. Wenn Sie drei Managementebenen unterteilt haben (untere, mittlere und obere Ebene), sollten Sie die Fachkräfte auf die gleiche Weise unterteilen, damit es einfacher ist, die Beförderungsmuster bei der Ermittlung der Verfügbarkeit zu bestimmen. Denken Sie daran, daß die untere Ebene wahrscheinlich zur mittleren Ebene aufsteigt, die schließlich zur oberen Ebene aufsteigt.

Nachfolgend finden Sie ein Beispiel für die Stellengruppenanalyse:

Verfügbarkeitsanalyse

Die Verfügbarkeitsanalyse stellt dar, welchen Anteil an Arbeitskräften ein Unternehmen haben sollte, indem es den Prozentsatz an Minderheiten und Frauen schätzt, die für eine bestimmte Stellengruppe zur Verfügung stehen. Bei der Bestimmung der Verfügbarkeit von Minderheiten und Frauen sind zwei Faktoren zu berücksichtigen.

1. Die externe Verfügbarkeit ist der prozentuale Anteil von Minderheiten und Frauen mit den erforderlichen Fähigkeiten in der Reasonable Recruitment Area (RRA). Das RRA ist definiert als das geografische Gebiet, aus dem der Auftragnehmer normalerweise Arbeitskräfte zur Besetzung der Stelle sucht oder vernünftigerweise suchen könnte (41 C.F.R. § 60-2.14(c)). In den meisten Fällen liefern die Statistiken des U.S. Census Bureau die notwendigen Daten zur Bestimmung der externen Verfügbarkeit. Die Statistiken der US-Volkszählung enthalten die Berufe nach Rasse, ethnischer Zugehörigkeit und Geschlecht und sind nach geografischem Wohnort aufgeschlüsselt. Diese Statistiken allein würden ausreichen, darüber hinaus können die Auftragnehmer jedoch auch andere verfügbare statistische Informationen heranziehen, z. B. Daten von Hochschulen oder Ausbildungseinrichtungen, falls zutreffend. Der Auftragnehmer darf seine RRA nicht so zusammenstellen, dass Minderheiten oder Frauen ausgeschlossen werden.

2. Interne Verfügbarkeit, d. h. diejenigen, die für künftige Stellen innerhalb der Organisation des Auftragnehmers zur Verfügung stehen (beförderbar, versetzbar, ausbildbar). Bei der Bestimmung der internen Verfügbarkeit sollte ein Auftragnehmer die Stellengruppen oder Stellen, auch bekannt als Zubringergruppen, berücksichtigen, die vernünftigerweise in die betreffende Stellengruppe „einfließen“ oder befördert werden könnten.

Der zweite Schritt bei der Bestimmung der Verfügbarkeit besteht darin, die beiden oben beschriebenen Faktoren zu gewichten. Hierfür gibt es keine einheitliche Vorgehensweise. Einige Unternehmen stützen sich auf historische Daten, um eine berechnete, endgültige Zahl zu erhalten. Auf diese Weise wird ein Zeitraum mit Aktivitätsdaten (Einstellungen und Beförderungen) ermittelt, um das gewichtete Verhältnis zwischen internen und externen Einstellungen zu bestimmen. Diese Methode ist sehr spezifisch und trägt den sich ändernden Geschäftsbedingungen nicht Rechnung. Eine andere Möglichkeit zur Bewertung der Gewichtung besteht darin, vernünftige Annahmen auf der Grundlage früherer Praktiken zu treffen. Dieser Ansatz beantwortet einfach die Frage: „Woher kommen die Leute in dieser Gruppe?“, und die Gewichte werden auf der Grundlage einer angemessenen Berücksichtigung der relevanten Faktoren zugewiesen.

Nachfolgend ein Beispiel für die Verfügbarkeitsanalyse:

Nutzungsanalyse

Die Nutzungsanalyse ist der wichtigste Bestandteil und das Endergebnis einer AAP. Sie ist im Wesentlichen die Zusammenfassung des AAP und vergleicht die Beschäftigung eines Unternehmens mit seiner Verfügbarkeit, um konkret anzugeben, welche Berufsgruppen ein Vermittlungsziel haben. In dieser Analyse wird der prozentuale Anteil von Minderheiten und Frauen, der in der Stellengruppenanalyse angegeben ist (was ein Unternehmen hat), mit dem prozentualen Anteil verglichen, der in der Verfügbarkeitsanalyse als verfügbar eingeschätzt wird (was ein Unternehmen haben sollte). Wenn das Unternehmen mindestens so viele Mitarbeiter beschäftigt, wie verfügbar sind, muss kein Ziel festgelegt werden. Liegt die Beschäftigung jedoch unter der Verfügbarkeit, ist eine weitere Analyse erforderlich, um festzustellen, ob eine Unterauslastung vorliegt. Es gibt viele statistische Methoden, um die Unterauslastung durch einen Vergleich der Beschäftigung mit der Verfügbarkeit zu ermitteln:

• Beliebige-Differenz-Regel
• Ganze-Person-Regel
• 80%-Regel
• 2 Standardabweichungen

Alle Vermittlungsziele werden so festgelegt, dass sie gleich oder größer als die Verfügbarkeit sind. Sie dienen als Zielvorgaben, die nach bestem Wissen und Gewissen erreicht werden können. Ziele dürfen keine starren und unflexiblen Quoten sein und Quoten sind ausdrücklich verboten (41 C.F.R. § 60-2.16(e)). Der Auftragnehmer muss dokumentieren und die notwendigen Schritte unternehmen, um das Ziel zu erreichen.

Nachfolgend finden Sie ein Beispiel für die Nutzungsanalyse.

Nachteilige Auswirkungsanalyse

Die nachteilige Auswirkungsanalyse (AIA) ist ein Instrument zur Messung der statistischen Beziehung zwischen zwei ausgewählten Gruppen. Für die AAP sind die ausgewählten Gruppen Einstellungen im Vergleich zu Bewerbern, Kündigungen im Vergleich zu denen, die für eine Kündigung zur Verfügung stehen, und Beförderungen im Vergleich zu denen, die für eine Beförderung zur Verfügung stehen. Der Bericht analysiert diese Vorgänge, um festzustellen, ob eine rassische oder geschlechtsspezifische Gruppe von den Auswahlentscheidungen eines Unternehmens nachteilig betroffen ist. Der Impact Ratio Test (IRA), auch als 80 %-Test bekannt, ist der am häufigsten verwendete Test zur Ermittlung negativer Auswirkungen, zumindest als erster Indikator für ein potenzielles Problem. Ein Test mit zwei Standardabweichungen wird in der Regel von der OFCCP und den Auftragnehmern als definitiveres, endgültiges Ergebnis verwendet.

Eine negative Auswirkung, die mit „Ja“ angegeben wird, bedeutet nicht automatisch eine Diskriminierung. Wenn eine negative Auswirkung vorliegt, muss der Auftragnehmer die Auswahl mit Auswirkungen untersuchen und die Ergebnisse und Lösungen dokumentieren. Es ist obligatorisch, jeden Fall, in dem eine Benachteiligung auftritt, zu untersuchen und zu versuchen, das potenzielle Problem zu beheben oder zu erklären. In einigen Fällen ist der Grund für die negativen Auswirkungen, die mit „Ja“ angegeben werden, auf Datendiskrepanzen zurückzuführen, während in anderen Fällen die statistische Lücke auf legitime Faktoren wie einen validierten Test zurückzuführen sein kann. Unabhängig von der Ursache müssen die Leser wissen, dass die OFCCP die in den übermittelten Daten festgestellten Fälle von negativer Auswirkung vollständig untersuchen wird.

In der Regel wird für die Analyse der nachteiligen Auswirkungen der Zeitraum des Jahres vor dem aktuellen Plan für positive Maßnahmen verwendet. Einige Auftragnehmer entscheiden sich dafür, viertel- oder halbjährliche Analysen der negativen Auswirkungen durchzuführen, um Problembereiche zu ermitteln, bevor ein ganzer Jahreszyklus verstrichen ist.

Fortschritt in Richtung der Ziele

Der Bericht über den Fortschritt in Richtung der Ziele ermöglicht einen Rückblick auf den AAP des Vorjahres, um festzustellen, ob die Vermittlungsziele erreicht wurden oder nicht. Der Bericht enthält die Stellenvertretung im AAP des Vorjahres, die Stellenvertretung im aktuellen AAP und bestätigt den Fortschritt bei der Erreichung der Ziele. Zur ordnungsgemäßen Ausführung dieses Berichts gehört die Auflistung aller Stellengruppen, die Hervorhebung der Ziele, die Messung der Chancen und die Auflistung der Stellenbesetzung am Ende des Zeitraums, um festzustellen, ob tatsächlich Fortschritte erzielt wurden. Chancen werden von der OFCCP als Einstellungen plus Beförderungen in der Stellengruppe definiert.

Nachfolgend finden Sie ein Beispiel für den Bericht über die Fortschritte bei der Erreichung der Ziele.

The Vietnam Era Veteran Readjustment Assistance Act (VEVRAA) and Section 503 of the Rehabilitation Act Individuals with Disabilities

Narrative

Ähnlich wie der AAP für Frauen und Minderheiten beginnen die AAP für geschützte Veteranen (VEVRAA) und Menschen mit Behinderungen (IWD) mit einem narrativen Teil, der die für die Umsetzung des Plans erforderlichen Strategien und Verfahren widerspiegelt. Die wichtigsten Punkte des Textes sind im Folgenden aufgeführt.

VEVRAA & IWD narrative Komponenten:

• Erklärung zur Chancengleichheit bei der Beschäftigung
• Überprüfung der Personalprozesse
• Körperliche und geistige berufliche Qualifikationen
• Angemessene Vorkehrungen
• Verfahren zur Bekämpfung von Belästigung
• Externe Verbreitung der Politik, Outreach, und positive Rekrutierung
• Interne Verbreitung der Politik
• Prüfungs- und Berichterstattungssystem
• Verantwortung für die Umsetzung des Plans
• Schulung zu positiven Maßnahmen

Die narrativen Teile dieser Abschnitte werden in dem kürzlich erschienenen Artikel von Patrick Savoy über den OFCCP-Musterplan für positive Maßnahmen ausführlich erläutert und können hier eingesehen werden.

Datenerhebungsanalyse

Im Anschluss an den Bericht folgt die Datenerhebungsanalyse, die sich aus den Abschnitten 41 C.F.R. § 60-300.44(k) und 41 C.F.R. § 60-741.44(k) der Vorschriften ableitet. Die Auftragnehmer müssen Berechnungen oder Vergleiche für die Anzahl der Veteranen und IWD, die sich um eine Stelle bewerben, und die Anzahl der eingestellten Veteranen und IWD auf jährlicher Basis dokumentieren und diese Aufzeichnungen drei Jahre lang aufbewahren. Die Aufbewahrung dieser Daten wird den Vertragspartnern helfen, die Wirksamkeit ihrer Kontaktaufnahme und ihrer Einstellungsbemühungen zu messen.

Zu dokumentierende und aufzubewahrende Informationen:

• Die Anzahl der Bewerber, die sich selbst als geschützte Veteranen oder IWDs identifiziert haben
• Die Gesamtzahl der offenen Stellen und die Gesamtzahl der besetzten Stellen;
• Die Gesamtzahl der Bewerber für alle Stellen;
• Die Anzahl der eingestellten geschützten Veteranen oder IWD-Bewerber; und
• Die Gesamtzahl der eingestellten Bewerber.

Nachfolgend finden Sie Beispiele für die dreijährige Datenerhebung für geschützte Veteranen und IWD:

Benchmarks für die Einstellung geschützter Veteranen

Die Einstellungsbenchmarks sind Teil der neuen Vorschriften, die von den Auftragnehmern verlangen, jährlich einen Einstellungsbenchmark festzulegen, um ihre Fortschritte bei der Chancengleichheit für geschützte Veteranen zu messen. Die Einstellungs-Benchmarks werden als Ganzes gemessen und nicht nach Berufsgruppen aufgeschlüsselt. Diese Benchmarks werden jährlich festgelegt und können auf eine von zwei Arten bestimmt werden.

Die erste und einfachste Möglichkeit besteht darin, den Richtwert in Höhe des nationalen Anteils von Veteranen an der zivilen Erwerbsbevölkerung, derzeit 7,0 %, festzulegen. Die andere Option sieht vor, dass die Auftragnehmer ihre eigene Benchmark auf der Grundlage der unten aufgeführten fünf erforderlichen Faktoren entwickeln können. Dies würde zusätzliche Statistiken und Details von Seiten des Auftragnehmers erfordern.

1. Durchschnitt der VETS nach Bundesstaat über die letzten drei Jahre aus dem Bureau of Labor Statistics

2. Veteranen-Teilnehmer im Arbeitsvermittlungssystem der letzten vier Quartale

3. Bewerber- und Einstellungsquoten der Auftragnehmer für Veteranen im Vorjahr

4. Kürzliche Bewertungen des Auftragnehmers über die Wirksamkeit seiner Kontaktaufnahme

5. Andere Faktoren, wie z. B. Art und Ort der offenen Stellen des Auftragnehmers

Unten finden Sie ein Beispiel für die Benchmark zur Einstellung von geschützten Veteranen.

Auslastungsanalyse für IWD

In diesem letzten Teil des IWD-AAP vergleichen die Auftragnehmer die Beschäftigung von IWD mit dem landesweiten Auslastungsziel von 7 % für jede ihrer Beschäftigungsgruppen (oder für ihre gesamte Belegschaft, wenn der Auftragnehmer 100 oder weniger Mitarbeiter hat). Die Auftragnehmer müssen spezifische handlungsorientierte Programme zur Behebung der festgestellten Probleme aufstellen (d. h. Änderung der Personalprozesse zur Gewährleistung der Chancengleichheit bei der Beschäftigung, alternative oder zusätzliche Maßnahmen zur Kontaktaufnahme und Rekrutierung und/oder andere Maßnahmen zur Behebung der festgestellten Problembereiche und zur Erreichung des festgelegten Ziels).

Nachfolgend finden Sie ein Beispiel für eine Nutzungsanalyse für IWDs.

Wir haben hier viel Material behandelt, in dem jede der Komponenten des Affirmative Action Plans, aus denen sich die drei Affirmative Action Plans (Minderheiten & Frauen/VEVRAA/IWD) zusammensetzen, im Detail besprochen wird. Die Entwicklung von AAPs wird die Auftragnehmer mit Sicherheit überfordern, insbesondere angesichts der neuen Vorschriften und Anforderungen. Und obwohl es eine Reihe von Möglichkeiten gibt, wie ein Auftragnehmer seine Berichte über positive Maßnahmen entwickeln und formatieren kann, sollte der obige Überblick über die einzelnen AAP-Komponenten und Musterberichte denjenigen, die eine Anleitung benötigen, einen gewissen Einblick geben.