Geert Hofstedes fünf Dimensionen der nationalen Kultur

Das Wort Kultur wird häufig im Bereich des Organisationsverhaltens verwendet. Kultur ist die erlernte und geteilte Art des Denkens und Handelns in einer Gruppe von Menschen oder einer Gesellschaft. Kulturen unterscheiden sich in den ihnen zugrundeliegenden Wert- und Einstellungsmustern.

Die Art und Weise, wie Menschen über Dinge wie Leistung, Wohlstand und materiellen Gewinn sowie Risiko und Wandel denken, kann ihre Arbeitsweise und ihren Einfluss auf die Organisation beeinflussen. Ein von Hofstede angebotener Rahmen bietet einen solchen Ansatz, um zu verstehen, wie Werteunterschiede zwischen nationalen Kulturen das menschliche Verhalten am Arbeitsplatz beeinflussen können.

Die Werte, die Länder voneinander unterscheiden, konnten statistisch in vier Gruppen eingeteilt werden. Diese vier Gruppen wurden zu den Hofstede-Dimensionen der nationalen Kultur:

1. Machtdistanz (PDI)
2. Individualismus versus Kollektivismus (IDV)
3. Maskulinität versus Femininität (MAS)
4. Uncertainty Avoidance (UAI)
5. Long-Term Orientation (LTO)

Eine fünfte Dimension wurde 1991 auf der Grundlage von Forschungen von Michael Bond hinzugefügt, der eine zusätzliche internationale Studie unter Studenten mit einem Erhebungsinstrument durchführte, das zusammen mit chinesischen Arbeitnehmern und Managern entwickelt wurde.

1. Machtdistanz

Machtdistanz ist die Bereitschaft einer Kultur, Status- und Machtunterschiede zwischen ihren Mitgliedern zu akzeptieren. In Kulturen mit geringer Machtdistanz erwarten die Menschen wahrscheinlich, dass die Macht eher gleichmäßig verteilt ist, und sie akzeptieren auch, dass die Macht an weniger mächtige Personen verteilt wird. Im Gegensatz dazu werden Menschen in Kulturen mit hoher Machtdistanz wahrscheinlich Ungleichheit und steile Hierarchien erwarten und akzeptieren.

Die grundlegende Frage ist hier, wie eine Gesellschaft mit Ungleichheiten zwischen Menschen umgeht. Menschen in Gesellschaften mit großer Machtdistanz akzeptieren eine hierarchische Ordnung, in der jeder seinen Platz hat und die keiner weiteren Rechtfertigung bedarf. In Gesellschaften mit geringer Machtdistanz bemühen sich die Menschen um eine gleichmäßige Verteilung der Macht und verlangen eine Rechtfertigung für Machtungleichheiten.

2. Unsicherheitsvermeidung

Uncertainty Avoidance bezieht sich auf einen Mangel an Toleranz für Mehrdeutigkeit und ein Bedürfnis nach formalen Regeln und Richtlinien. Diese Dimension misst das Ausmaß, in dem sich Menschen durch unklare Situationen bedroht fühlen. Diese Ungewissheiten und Mehrdeutigkeiten können z.B. durch die Einführung formaler Regeln oder Richtlinien oder durch eine allgemeine Akzeptanz von Mehrdeutigkeit im Organisationsleben gehandhabt werden.

Die Mehrheit der Menschen, die in Kulturen mit einem hohen Grad an Unsicherheitsvermeidung leben, fühlen sich in unsicheren und mehrdeutigen Situationen wahrscheinlich unwohl. Menschen, die in Kulturen mit einem niedrigen Grad an Unsicherheitsvermeidung leben, fühlen sich in unsicheren und mehrdeutigen Situationen und Umgebungen wahrscheinlich wohler.

Länder, die eine starke UAI aufweisen, pflegen starre Glaubens- und Verhaltenskodizes und sind intolerant gegenüber unorthodoxem Verhalten und Ideen. Schwache UAI-Gesellschaften pflegen eine entspanntere Haltung, in der die Praxis mehr zählt als die Prinzipien.

3. Maskulinität vs. Femininität

Es ist die Tendenz einer Kultur zu stereotypen männlichen oder weiblichen Eigenschaften. Diese Werte betreffen das Ausmaß der Betonung männlicher arbeitsbezogener Ziele und des Durchsetzungsvermögens (Verdienst, Aufstieg, Titel, Respekt usw.) im Gegensatz zu eher persönlichen und humanistischen Zielen (freundliches Arbeitsklima, Zusammenarbeit, Fürsorge usw.)

Die erste Gruppe von Zielen wird in der Regel als männlich bezeichnet, während die zweite als weiblich beschrieben wird. Diese Ziele und Werte können unter anderem beschreiben, wie Menschen in Kulturen mit z.B. einer femininen oder maskulinen Kultur potentiell motiviert sind.

Japan gilt als eine sehr maskuline Kultur, während Thailand als eine eher feminine Kultur angesehen wird.

4. Individualismus vs. Kollektivismus

In individualistischen Kulturen wird von den Menschen erwartet, dass sie sich als Individuen darstellen, die versuchen, individuelle Ziele und Bedürfnisse zu erreichen. In kollektivistischen Kulturen legen die Menschen mehr Wert auf das Wohlergehen der gesamten Gruppe, zu der der Einzelne gehört, wobei individuelle Wünsche, Bedürfnisse und Träume oft für das Gemeinwohl zurückgestellt werden.

5. Langfristige vs. kurzfristige Orientierung

Langfristige Orientierung ist die fünfte Dimension, die nach den ursprünglichen vier Dimensionen hinzugefügt wurde. Diese Dimension wurde von Michael Bond identifiziert und wurde ursprünglich als konfuzianischer Dynamismus bezeichnet. Geert Hofstede fügte diese Dimension zu seinem Rahmenwerk hinzu und bezeichnete sie als langfristige vs. kurzfristige Orientierung.

Die Konsequenzen für arbeitsbezogene Werte und Verhaltensweisen, die sich aus dieser Dimension ergeben, sind schwer zu beschreiben, aber einige Merkmale werden im Folgenden beschrieben.

Langfristige Orientierung:

• Akzeptieren, dass Geschäftsergebnisse Zeit brauchen, um erreicht zu werden
• Der Mitarbeiter wünscht sich eine lange Bindung an das Unternehmen

Kurzfristige Orientierung:

• Ergebnisse und Errungenschaften sind festgelegt und können innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens erreicht werden
• Der Mitarbeiter wird möglicherweise sehr oft den Arbeitgeber wechseln.

Pros

Hofstede lieferte eine Definition von Kultur und wie Kultur gemessen werden kann. Seine Forschung zeigte, dass kulturelle Unterschiede eine Rolle spielen. Manager in internationalen Organisationen handeln nach den Werten ihres Landes und nicht nach der Kultur der Organisation.

Mitarbeiter aus verwandten nationalen Kulturen arbeiten auf ähnliche Art und Weise und verringern so die Wahrscheinlichkeit von Konflikten. Hofstedes Modell gibt Managern, die mit interkulturellen Beziehungen zu tun haben, ein Instrument an die Hand, das ihnen hilft, Unterschiede in den Wertvorstellungen und im Verhalten zu verstehen.

Das Modell widerlegt die Annahme, dass eine Reihe von Grundsätzen universell anwendbar ist, indem es bestätigt, dass es mehrere Möglichkeiten gibt, Organisationen und Institutionen zu strukturieren. Das breitere soziale und kulturelle Umfeld einer Organisation sowie ihre Technologie bestimmen den Grad der Bürokratie und Zentralisierung (Scott, Hofstede).

Gegenargumente

Als Hofstedes erste Ergebnisse von asiatischen Wissenschaftlern kritisiert wurden, fügte er die Zeitorientierung als fünfte Dimension hinzu, was Zweifel an der Vollständigkeit der Typologie aufkommen ließ.

Kultur ist viel zu komplex und facettenreich, als dass man sie ohne Weiteres zur Kontrolle von organisatorischen Veränderungen einsetzen könnte. „Man kann Kultur nicht kontrollieren, man kann sie bestenfalls formen“ (Green).

Ländercluster auf der Grundlage von Hofstedes Dimensionen Individualismus-Kollektivismus und Machtdistanz