Im Spätsommer 1997 wurden zwei der wichtigsten Akteure der globalen Luftfahrt zu einem einzigen gewaltigen Titanen. Boeing, eines der größten und wichtigsten Unternehmen der USA, übernahm seinen langjährigen Rivalen, den Flugzeughersteller McDonnell Douglas, in der damals zehntgrößten Fusion des Landes. Der daraus resultierende Riese übernahm den Namen Boeing. Noch unerwarteter war, dass er die Kultur und Strategie von McDonnell Douglas übernahm – selbst die Abteilung für kommerzielle Luftfahrt hatte Schwierigkeiten, Kunden zu halten.
In einem Bericht über die Fusion machte die New York Times eine Beobachtung, die heute als vorausschauend erscheint: „Die vollen Auswirkungen der geplanten Fusion auf Mitarbeiter, Gemeinden, Konkurrenten, Kunden und Investoren werden erst in Monaten, vielleicht sogar Jahren, bekannt sein.“ Fast 20 Jahre später ist eine solche Auswirkung zur Luftfahrtgeschichte des Jahres oder vielleicht des Jahrzehnts geworden – der Absturz von zwei 737 Max-Jets und der Verlust von 346 Menschenleben, ganz zu schweigen von den immer noch steigenden Folgekosten in Höhe von rund 10 Milliarden Dollar.
In einem Kampf der Unternehmenskulturen, bei dem die Ingenieure von Boeing und die Erbsenzähler von McDonnell Douglas gegeneinander antraten, setzte sich das kleinere Unternehmen durch. Das Ergebnis war eine Abkehr von der teuren, bahnbrechenden Technik und eine Kultur, die von einigen als Verdrängungskultur bezeichnet wurde, die darauf abzielte, die Kosten niedrig zu halten und die Modernisierung älterer Modelle auf Kosten einer umfassenden Innovation zu fördern. Erst jetzt, da die 737 auf unbestimmte Zeit am Boden liegt, beginnen wir, das Ausmaß der Auswirkungen zu erkennen.