Et uddrag af Samsung Rising af Geoffrey Cain
I 2005 rejste Chang-Gyu Hwang, der er formand for Samsungs halvleder- og hukommelsesvirksomhed, sammen med to andre ledelsesmedlemmer til Palo Alto, hvor Steve Jobs boede.
“Jeg mødte ham med løsningen på Apples problem om liv eller død gemt dybt i min lomme”, skrev Hwang.
I løbet af deres møde trak han NAND-flashhukommelsen, som den blev kaldt, frem og lagde den på bordet. Han kaldte det “mit trumfkort”.
Hans pitch? Flash-hukommelse var en meget lettere og mere effektiv lagringsenhed end den traditionelle harddisk. Og Samsung var en af de få virksomheder, der kunne garantere en stensikker forsyning.
“Det er præcis, hvad jeg ønskede,” sagde Jobs ifølge Hwang om Samsungs flashhukommelse. Han gik med til at gøre Samsung til den eneste leverandør af flash-hukommelse til iPod’en.
“Det var det øjeblik, der markerede begyndelsen på vores dominans på det amerikanske halvledermarked”, skrev Hwang. Dermed havde Samsung et affyringsrampe, hvorfra de i sidste ende kunne komme ind på smartphones, når de kom frem.
De ville gå fra leverandør til konkurrent.
Jobs var rasende, da Samsung udgav sin smartphone i 2009. Som han fortalte biografen Walter Isaacson, ønskede han at starte “termonuklear krig” mod Android, det styresystem, der blev brugt i Samsungs telefoner. Samsung var den chipleverandør til Apples iPhone, der vovede at konkurrere direkte med Apple ved at lave en smartphone med et lignende udseende og med Android-styresystemet, som Jobs afskyede. Jobs var parat til at lægge sag an. Tim Cook, som var Apples ekspert i forsyningskæden, var på vagt over for at bringe forholdet til en leverandør, som Apple var afhængig af, i fare.
Da Samsungs næstformand Jay Lee – som dengang var virksomhedens kundechef – besøgte campus i Cupertino, gav Jobs og Cook ham udtryk for deres bekymring. Apple udarbejdede et forslag om at give Samsung licens til nogle af sine patenter for 30 dollars pr. smartphone og 40 dollars pr. tablet med en rabat på 20 procent for gensidig licensering af Samsungs portefølje tilbage til Apple. For 2010 ville denne indtægt være blevet på 250 millioner dollars.
Skriv billedtekst her
Justin Sullivan/Getty Images (til venstre); Simon Dawson/Bloomberg
I sidste ende omstødte Samsungs advokater tilbuddet. Da Apple kopierede Samsungs patenter, hævdede de, at Apple skulle betale Samsung.
I april 2011 anlagde Apple flere retssager, der strakte sig over snesevis af lande, mod Samsung for patentkrænkelse. Selskabet krævede 2,5 mia. dollars i erstatning. Samsung anlagde hurtigt modkrav for overtrædelse af fem patenter vedrørende virksomhedens trådløse teknologi og datatransmissionsteknologi.
Krigen var i gang.
Samsungs ledere mente, at Apple forsøgte at skabe et monopol med generiske patenter som iPad’s sorte afrundede rektangelform, et patent, der var så tåbeligt, at en domstol annullerede det. “Vi vil tage patent på det hele”, sagde Jobs engang. Han gjorde også åbenlyst nar af Samsung og andre konkurrenter ved at kalde deres større telefoner for “Hummers”. “Ingen vil købe den,” sagde han på en pressekonference i juli 2010.
Samsungs ledelse tog ikke Jobs’ angreb let.
“Jeg taler til dig på en telefon lige nu, som Apple netop har kopieret,” fortalte Brian Wallace, Samsungs tidligere vicepræsident for strategisk markedsføring, mig år senere. “Jeg har en Note Edge. Det er en gigantisk fucking telefon, som Steve Jobs gjorde grin med. Hvem havde ret? Samsung havde ret.”
Samsungs største styrke var dens evne til at fremstille overlegen hardware hurtigere end nogen af konkurrenterne gennem sit store, strenge, topstyret ledelsessystem og sin overlegne forsyningskæde.
Men marketingfolkene hos Samsung arbejdede frustrerende dårligt.
Samsung brugte ikke mennesker i sine reklamer – “kun produkt og voiceover og snak om produktfordelen”, sagde Samsungs marketingchef, Todd Pendleton. I stedet for at fortælle forbrugerne, hvorfor Samsung var fantastisk, blev markedsføringshistorierne bygget op omkring teleselskaberne – “at fortælle en historie om deres netværk, og hvorfor deres netværk er fantastisk.”
Det sydkoreanske hovedkvarter sendte i mellemtiden fjollede og kulturelt upassende reklamefilm, der vakte oprør blandt de amerikanske medarbejdere. “De ville have os til at bruge sommerfugle”, sagde den tidligere vicepræsident for marketing Clyde Roberson. Han kaldte reklamerne for “Hello Kitty”.”
“Jeg taler til dig på en telefon lige nu, som Apple lige har kopieret”, sagde Brian Wallace, Samsungs tidligere vicepræsident for strategisk markedsføring. “Det er en gigantisk telefon, som Steve Jobs gjorde grin med. Hvem havde ret? Samsung havde ret.”
“Vi har brug for mere kreativitet!” Dale Sohn, administrerende direktør for Samsung Telecommunications America, mobiltelefonselskabet i Texas, udbrød på et møde i 2010 ifølge en højtstående leder, der var til stede, at han var til stede. Dale rapporterede til mobilchef J.K. Shin. Han havde fået til opgave at vende tingene i Amerika, Samsungs sværeste marked, på grund af iPhone’s enorme popularitet. “Jeg vil have en person, der har tatoveringer på alle armene og øreringe!”
Da Dale efterlyste en ny marketingchef, fandt en headhunter frem til Pendleton. Pendleton havde været en ukonventionel markedsføringsmand hos Nike, en impresario og mesterlig brand builder. Han havde været skæv og respektløs i de annoncer, han lavede, og skarp og præcis i sin måde at kommunikere på.
Todd havde imidlertid aldrig arbejdet i en teknologivirksomhed før og kendte ikke branchen. Som teknisk specialist henvendte virksomheden sig til en tidligere BlackBerry digital marketingmedarbejder ved navn Brian Wallace.
Pendleton og Wallace gik hurtigt i gang med arbejdet. De to marketingchefer tog 36 marketingfolk med om bord og behandlede kontoret som en black-box-operation. “Vi var nødt til at være lidt isolerede for at kunne gennemføre nogle af disse ting”, sagde et medlem af teamet. De var bekymrede for indblanding fra det sydkoreanske bureaukrati. Dale sørgede for luftdækning fra hovedkvarteret, hvilket gav dem en usædvanlig grad af frihed og plads til at få deres arbejde gjort.
I 2011 samlede Pendleton omkring 50 personer til et møde i Samsungs amerikanske hovedkvarter. Han gik hen til whiteboardet og skrev: “Samsung = ?”
“Hvem er vi?”, spurgte han. “Hvad står vi for?” Derefter gik han rundt i lokalet og bad alle om at udfylde deres idé. “Jeg fik omkring 50 forskellige svar,” sagde han. For Todd Pendleton var det alarmerende. “Hvis vi ikke kan svare som medarbejdere, ved forbrugerne ikke, hvem vi er.”
På et diagram over konkurrenterne i deres område, med “stil” som lodret og “innovation” som vandret akse, placerede de Apple og Sony i den øverste højre kvadrant og markerede dem som både stilfulde og innovative.
Samsung manglede derimod stadig brand power: Det blev kun hævet en smule på stil-aksen, mens det lå langt til venstre på innovationsaksen. Med andre ord så forbrugerne Samsung som havende lidt af begge dele. “Mindre stilfuldt, mindre innovativt.” “Mere funktionel.” “God kvalitet og værdi.” Med Apple og Sony, der besidder og voldsomt beskytter den stilfulde og innovative plads, kunne Samsung så finde en åbning?
I fokusgrupper og undersøgelser bemærkede marketingfolkene, at der var en voksende kløft mellem to lejre: dem, der brugte Apples iPhones, og dem, der brugte smartphones fra HTC, Samsung og Nokia, som kørte Googles hurtigt voksende open source-styresystem, Android.
Skriv billedtekst her
Smith Collection/Gado/Getty Images
“Android-folk anser sig selv for at være klogere end Apple-folk,” konkluderede en marketingmedarbejder under Todd ud fra sine data. Faktisk måtte teamet opdele fokusgrupper, der omfattede både Apple- og Android-fans, da de blev særligt larmende og uproduktive. Der var altid mindst én Apple-fan i rummet, der skældte Android-fans ud og omvendt, idet Android-brugere påpegede, hvor meget mere fleksibelt og tilpasningsdygtigt deres styresystem var. “Der var denne voksende base af Android-brugere, som kunne blive en stamme,” sagde Brian Wallace og knuste en ny tendens i snakken på de sociale medier. “Men de havde brug for en leder.”
Samsung ønskede at være denne leder.
Pendleton viste sine kolleger side-by-side-hardwaresammenligninger mellem iPhone og Galaxy-telefonen i The Wall Street Journal, som viste, at Samsung førte på en række områder. Problemet var, at Samsung indtil dette tidspunkt ikke forsøgte at fortælle en historie. Apple styrede fortællingen: Apple havde Steve Jobs-kulten, en massiv fanskare og en strålende mediedækning, og Apple havde indledt en række aggressive retssager med det argument, at Samsung var en efterligner med hensyn til nye produkter og innovation.
Kunne Samsung vende fortællingen? Hvad nu, hvis dets Android-telefoner faktisk var det smarte menneskes alternativ til iPhone, og Steve Jobs’ tilbedere var de tankeløse tilhængere?
Resultatet af retssagerne – at vise, at dette eller hint kvadrat, ikon eller farve ikke var kopieret – var ikke det, der optog Todds team. Det var mere vigtigt med den store fortælling; det var det, der skabte en følelsesmæssig appel til kunden. Retssagen var kun et aspekt af Samsung-krigen; de vidste, at den endelige sejr ville gå til den virksomhed, der fortalte den bedste historie til offentligheden.
Da Apple var en vigtig Samsung-kunde, pressede ledelsen i hovedkvarteret på for en forsigtig tilgang. De ønskede at nedkæmpe hver enkelt konkurrent, fra HTC til Motorola til BlackBerry til Apple, en efter en i løbet af de næste fem år.
Dale informerede Todd og hans team om, at fem år var for lang en periode til at overhale Apple. Han afkortede tidsrammen til to år på ordre fra Samsungs hovedkvarter. Faktisk afsluttede holdet deres arbejde på 18 måneder.
Samsung debuterede med sin “Next Big Thing”-kampagne til fremme af Galaxy S II i 2011.
Derved at angribe Apple direkte troede Samsungs marketingfolk, at de kunne etablere sig som det udfordrende mærke og gøre konkurrencen med Apple til en Coke-versus-Pepsi-krig i smartphone-verdenen. Men hvordan angriber man Apple uden at virke smålig, uden at give Apple gratis reklame, uden at opføre sig som den mindste hund i flokken, der gøer højest og derefter bliver grinet af?
Teamet henvendte sig til en konsulent ved navn Joe Crump, senior vicepræsident for strategi og planlægning hos Razorfish, et af verdens største interaktive bureauer, for at få hjælp til at formidle dybden af brandproblemet i USA til Samsungs øverste ledelse. Crump havde en idé til at få det overført: Han sendte kamerahold rundt på Times Square, hver med to sportstasker. Folk på gaden ville få at vide, at den første taske indeholdt den næste uudgivne iPhone. Den anden havde en Samsung-telefon.
“Hvad ville du give os for hver af dem?”
Her var svaret på spørgsmålet, når de troede, at tasken indeholdt den nye, uudgivne iPhone: “Jeg ville give jer min helt nye BMW. . . . Jeg ville give jer 10.000 dollars. . . . Jeg ville give dig min søster.” Og svaret til Galaxy: “Jeg ved det ikke. Fem dollars?” En fyr tilbød sin halvt spiste isvaffel.
“Samsung var bare blæret,” husker Brian. “Vi måtte endda tage noget af den ud, fordi den var så hård.”
En delegation af sydkoreanske ledere på besøg samledes i et mødelokale for at se videoen af disse interaktioner på Times Square. De var rystede. Pendleton havde pludselig deres øre. Forskningen – feltprøverne – var kun blevet udført til internt forbrug. Den var designet af Pendleton for at få de sydkoreanske ledere til at forstå problemets omfang.
Stræk to var at sikre, at økonomien i den kommende markedsføringskrig mod Apple gav mening. Samsung havde opbygget en model, der var styret af operatørerne, og havde sprunget gennem alle mulige forhindringer for at sikre, at Sprint og AT&T fik deres egne tilpassede Galaxy-telefoner til salg ved hjælp af Samsungs markedsføringspenge. Hvis Todd trak en manøvre for tidligt, kunne skarer af kunder dukke op i AT&T-butikkerne – AT&T var dengang eneforhandler af iPhone – blot for at reklamerne i butikkerne ville få dem til at gå i retning af Apple.
Løsningen? At omdirigere Samsungs markedsføringsbudget. På det tidspunkt lagde Samsung omkring 70 procent af sit amerikanske smartphone-budget i såkaldte marketing development funds (MDF’er), som var kontantbunker, der blev tildelt operatørerne til reklamer og rabatter. Omkring 30 procent af budgettet gik til Samsungs egen brandingindsats. Pendletons team overbeviste Dale Sohn om at vende tallene om: at sætte 70 procent til Samsungs egen indsats og afsætte 30 procent til udbyderne.
Hvad ville du give for den nye, endnu ikke udgivne iPhone? “Jeg ville give dig min helt nye BMW. . . . Jeg ville give dig 10.000 dollars. . . . Jeg ville give dig min søster.” Og svaret fra Galaxy? “Det ved jeg ikke. Fem dollars?”
Når Samsung havde et markedsføringsbudget til at nå direkte ud til kunderne, kunne Pendleton gå i gang med tredje trin: at hyre et reklamebureau. Han irriterede Samsungs hovedkvarter ved at gå uden om deres etablerede bureauer på Madison Avenue og i Seoul og i stedet ringe til den relative nybegynder 72andSunny, et boutique-reklamefirma med kontorer i Los Angeles, New York og Amsterdam, der havde en særlig interesse for kulturel markedsføring.
Todd’s team valgte 72andSunny specifikt på grund af dets kantethed. På et telefonmøde med 72andSunny opstillede han Samsungs mål, som Dale Sohn havde overleveret:
“Jeg forventer, at vi er nummer et om et par år.”
De kreative ledere hos 72andSunny gik i gang og udarbejdede deres første tilgang til Pendleton, som var til stede ved optagelserne og redigeringen, idet han var ivrig efter at bevare sin kreative hånd. I en tidlig version af en reklamefilm havde to personer, der stod i kø uden for en Apple-butik, en samtale om funktionerne og kvaliteten af deres Apple- og Samsung-telefoner, efterfulgt af et klip til en anden scene med to personer, der talte om deres telefoner.
Det var langsomt, kedeligt og kedeligt. Samsungs forsøg på at tage kampen op mod Apple, frygtede Todds team, ville være slut, før det overhovedet var begyndt.
“Vi har ikke en kampagne her, gutter,” sagde Pendleton.
Med ferieshopping-sæsonen nærmer sig, var den eneste løsning at hugge filmen op og lave den om på stedet. I løbet af en hektisk natlig nat foreslog nogen i lokalet, at de skulle lave reklamefilmen om til en enkelt scene i stedet for to separate, akavede, tvungne øjeblikke med snak mellem forskellige karakterer.
Den nye reklamefilm var færdig den næste eftermiddag.
Det startede som tidligere med en kø af tilsyneladende Apple-lemminger, der ventede hele natten rundt om et gadehjørne på udgivelsen af den næste store iThing – formodentlig en iPhone, selv om Apple aldrig blev nævnt ved navn.
“Gutter, jeg er så spændt, at jeg kan blive her i tre uger,” siger en tilsyneladende Apple-idolator.
Smartphonekrigen var ikke længere en kamp mellem Apple og et virvar af obskure Android-me-too-telefoner. Nu var det et to-heste-løb. Alle andre var faldet af vejen.
En fyr bemærker en kvinde på fortovet, der tapper løs på en mærkelig dims, der – hvad? – ikke ligner en iPhone.
“Hov, hvad har hun der?”
Da en anden fodgænger prajer en taxa på fortovet med den mystiske enhed i hånden.
“Hey, brormand, må vi se din telefon?” Mængden af Apple-fans snupper enheden og kigger nærmere på dens hardware og funktioner. “Det er en Samsung Galaxy,” fortæller fodgængeren dem. “Se lige skærmen på den her – den er enorm.”
Hvad er det for en tingest?
“Det er en Samsung,” gentager de for hinanden. “Samsung?”
“Det er en Galaxy S II. Den telefon er fantastisk,” siger Samsung-fyren og viser sin smartphone frem, inden han sætter sig ind i en taxa og siger farvel til mængden af Apple-zombier.
Beskeden? Du behøver ikke at stå i kø. Du behøver ikke at følge hypen.
“The Next Big Thing Is Already Here,” slutter reklamen.
“God damn!” udbrød Todd efter at have kigget på den. “Vi har fået en kampagne!”
Pendletons stab sendte reklamefilmen til godkendelse i Sydkorea. Fem dage senere havde de stadig ikke fået noget svar. Klokken seks på femte dagen rejste Dale Sohn sig op, tog sin jakke på og gjorde sig klar til at tage hjem, inden han efterlod et råd i stilheden fra Seoul.
“Det betyder, at de har givet dig nok reb til at hænge dig selv,” sagde Sohn.
Det var op til Todds hold at tage springet og tage risikoen. Og hvis det mislykkedes, måtte de stå til ansvar for det.
De fortsatte med at lække filmen til det populære tech- og kulturwebsted Mashable, som afslørede den den 22. november 2011, før Samsung offentliggjorde den “officielt” på sin Facebook-side senere samme dag. Pendleton opgav marketingverdenens ældre, mere vaniljeagtige strategi med at gå gennem trykte nyheder og tv-nyhedsmedier og valgte internettet først og appellerede til millennials. I Thanksgiving-weekenden blev reklamefilmen så vist i minutters lange spots under NFL-kampene.
Geoffrey Cains Samsung Rising kommer på hylderne den 17. marts 2020.
Marion Ettlinger / Penguin Random House
Kampagnen var en fænomenal succes, som oversteg alt, hvad teamet havde forventet; Samsung havde ramt præcis det søde punkt, og seerne reagerede på, at de var trætte af at sluge det, de mente var Apples uberettigede prætentiøsitet. Reklamen forvandlede Samsung Telecommunications America til et af de hurtigst voksende brands på Facebook med mere end 26 millioner fans på 16 måneder.
“Vi er det hurtigst voksende brand globalt på Twitter med næsten to millioner følgere,” fortalte Pendleton senere på et pressemøde.
“Gør jer klar til at tage jeres designerheegafler frem, Macheads. Jeres hipness er under angreb, mens vi taler,” spøgte Chenda Ngak fra CBS.
I tredje kvartal af 2011 overhalede Samsung Apple og blev nummer et blandt telefonproducenter, baseret på leverancer. Smartphone-krigen var ikke længere en kamp mellem Apple og et virvar af obskure Android-me-too-telefoner. Nu var det et løb med to heste. Alle andre var faldet ved siden af.
Trucks med friske æbler begyndte at ankomme til Samsungs hovedkvarter i Texas. Kurve med æbler blev placeret i elevatorbankerne og i pauserummene, så uanset hvor Samsung-medarbejderne holdt kaffepause, blev de mindet om deres mission – at tage en bid af Apple.
Uddrag fra Samsung Rising: The Inside Story of the South Korean Giant That Set Out to Beat Apple and Conquer Tech © 2020 af Geoffrey Cain. Udgivet af Currency, et aftryk af Penguin Random House LLC. Ingen dele af dette uddrag må reproduceres eller genoptrykkes uden skriftlig tilladelse fra forlaget.
Geoffrey Cain er udenrigskorrespondent og forfatter, der har dækket Asien og teknologi for The Economist, The Wall Street Journal, Time, The New Republic og andre publikationer. Han har boet i Sydkorea i fem år og har været Fulbright-stipendiat og har studeret på School of Oriental and African Studies i London og på George Washington University. Han er medlem af Council on Foreign Relations.