Lean Business Planning

Ja, du kan godt forudsige dit salg. Du skal ikke tro, at du behøver at have en MBA-uddannelse eller være revisor. Du skal ikke tro, at det handler om sofistikerede finansielle modeller eller regneark. Jeg var vicepræsident i et markedsundersøgelsesfirma i flere år, hvor jeg lavede dyre prognoser, og jeg oplevede mange gange, at der ikke er noget bedre end et kvalificeret gæt fra en person, der kender branchen godt. Alle disse sofistikerede teknikker er afhængige af data fra fortiden. Og fortiden er i sig selv ikke den bedste forudsigelse af fremtiden. Det er du. Så lad os se på, hvordan du kan forudsige salget, trin for trin.

Din salgsprognose vil ikke kunne forudsige fremtiden nøjagtigt. Det ved vi fra starten. Det, du ønsker, er at forstå salgsdriverne og de indbyrdes afhængigheder, at forbinde punkterne, så du, når du hver måned gennemgår planen i forhold til de faktiske resultater, nemt kan foretage kursrettelser.

Hvis du tror, at salgsprognoser er svære, så prøv at drive en virksomhed uden en prognose. Det er meget sværere.

Din salgsprognose er også rygraden i din forretningsplan. Folk måler en virksomhed og dens vækst på salg, og din salgsprognose sætter standarden for udgifter, overskud og vækst. Salgsprognosen vil næsten altid være det første sæt tal, som du vil spore for plan vs. faktisk brug, selv om du ikke laver andre tal.

Hvis du ikke gør andet, skal du bare prognosticere dit salg, spore plan vs. faktiske resultater og foretage korrektioner; det er allerede forretningsplanlægning.

Match din prognose til dit regnskab

Det burde være indlysende: Sørg for, at den måde, du organiserer salgsprognosen i rækker eller poster eller grupper, matcher den måde, dit regnskab (eller bogholderi) følger dem på.

Match din kontoplan, som er det, bogholdere kalder din liste over poster, der vises i dine regnskaber.

Hvis regnskabet opdeler salget i måltider, drikkevarer og andet, så bør forretningsplanen opdele salget i måltider, drikkevarer og andet. Så hvis din kontoplan opdeler salget i produkt- eller servicegrupper, skal du holde disse grupper intakte i din salgsprognose. Hvis bogholderiet registrerer salget pr. produkt, skal du ikke prognosticere dit salg pr. kanal i stedet.

Hvis du planlægger for en nystartet virksomhed, skal du koordinere de bogføringsmæssige kategorier med prognosekategorierne.

Hent din sidste resultatopgørelse (også kaldet resultat & tab) og hold den i sigte, mens du udarbejder dine fremtidige prognoser.

• Hvis du ikke har mere end 20 eller deromkring hver række af salg, omkostninger og udgifter, så få rækkerne i den forventede opgørelse til at stemme overens med rækkerne i regnskabet.
• Hvis dit regnskab opsummerer kategorier for dig – det gør de fleste systemer – så overvej at bruge de opsummerende kategorier i din forretningsplan. Regnskab har brug for detaljer, mens planlægning har brug for et resumé.

Hvis dine kategorier i fremskrivningerne ikke stemmer overens med regnskabets output, vil du ikke være i stand til at følge planen i forhold til det faktiske resultat godt. Det vil kræve genindtastning og genberegning. Og du mister den mest værdifulde forretningsmæssige fordel ved forretningsplanlægning: ledelse, styring af din virksomhed.

Matematikken er enkel

Normalt vil din salgsprognose gruppere salget i et par overskuelige rækker af salg og vise forventede enheder, priser og salg månedligt for de næste 12 måneder og årligt for det andet og tredje år i fremtiden. Her er et hurtigt eksempel fra cykelforhandleren Garrett, som jeg har brugt i andre eksempler (med kolonner for april-november skjult med vilje for at gøre visningen nemmere):

Matematikken for en salgsprognose er enkel.

• Multiplicer enheder gange priser for at beregne salget. For eksempel betyder et enhedssalg på 36 nye cykler i marts multipliceret med en gennemsnitlig indtægt pr. cykel på 500 dollars et anslået salg på 18.000 dollars for nye cykler i den måned.
• Det samlede enhedssalg er summen af de forventede enheder for hver af de fem salgskategorier.
• Det samlede salg er summen af det forventede salg for hver af de fem salgskategorier.
• Beregn totalerne for år 1 ud fra kolonnerne for de 12 måneder. Enheder og salg er summen af de 12 kolonner, og prisen er gennemsnittet, beregnet ved at dividere salg med enheder.
• Tallene for år 2 og år 3 er blot enkelte kolonner; medmindre du har et særligt tilfælde, er det overkill at fremskrive månedlige resultater for to og tre år frem i tiden. Det er et problem med aftagende udbytte; du får ikke nok værdi til at retfærdiggøre den tid, det tager. Andre eksperter vil i øvrigt være uenige; og der kan være særlige tilfælde, hvor udvidede månedlige fremskrivninger er besværet værd.

Vurdering af direkte omkostninger

En normal salgsprognose omfatter enheder, pris pr. enhed, salg, direkte omkostninger pr. enhed og direkte omkostninger. Direkte omkostninger kaldes også COGS, omkostninger til solgte varer og enhedsomkostninger.

De fleste lærer COGS i Accounting 101. Det står for Cost of Goods Sold og gælder for virksomheder, der sælger varer. COGS for en producent omfatter råmaterialer og lønomkostninger til fremstilling eller samling af færdige varer. En boghandlers COGS omfatter det, som butiksejeren betaler for at købe bøger. En cykelhandlers COGS er det, han har betalt for de cykler, det tilbehør og det tøj, han solgte i løbet af måneden. Direkte omkostninger er det samme for en servicevirksomhed, nemlig de direkte omkostninger ved levering af tjenesten. Så det er f.eks. benzin- og vedligeholdelsesomkostningerne ved en taxatur.

Direkte omkostninger er specifikke for virksomheden. De direkte omkostninger for en boghandel er dens COGS, det, den betaler for at købe bøger fra en distributør. Distributørens direkte omkostninger er COGS, dvs. hvad den har betalt for at få bøgerne fra forlagene. Bogforlagets direkte omkostninger omfatter udgifter til trykning, indbinding, forsendelse og forfatterhonorarer. Forfatterens direkte omkostninger er meget små, sandsynligvis kun printerpapir og fotokopiering; medmindre forfatteren betaler en redaktør, i hvilket tilfælde det, som redaktøren blev betalt, er en del af forfatterens direkte omkostninger.

Det er meningen, at omkostningerne til fremstilling og samlearbejde altid skal medregnes i COGS. Og nogle professionelle servicevirksomheder vil inkludere lønningerne til deres fagfolk som direkte omkostninger. I det tilfælde registrerer revisionsfirmaet, advokatfirmaet eller konsulentfirmaet lønningerne til nogle af deres medarbejdere som direkte omkostninger.

I illustrationen nedenfor viser, hvordan Garrett bruger estimerede marginer til at fremskrive de direkte omkostninger for sin cykelforretning. For de fremhævede estimater er den direkte post for cykler enhedsomkostningerne et produkt af multiplikation af prisen med 68 procent. De samlede direkte omkostninger for cykler i januar er resultatet af at gange 30 enheder med 340 dollars pr. enhed.

Nogle hurtige noter om standarder

Timing Matters

Standardregnskab og finansiel analyse har regler om salg og direkte omkostninger og timing. Et salg er, når ejerskabet af varerne skifter hænder, eller når en tjenesteydelse er udført. Det virker simpelt nok, men det sker nogle gange, at folk forveksler løfter med salg. Hvis en kunde i cykelforretningens eksempel i maj fortæller Garrett, at han helt sikkert vil købe fem cykler i juli, bør denne transaktion ikke være en del af salget i maj måned. Garrett skal sætte disse 5 cykler ind i sin prognose for juli, og så vil de faktisk blive registreret som salg i bogføringen af det faktiske salg i juli, når transaktionen finder sted. I en servicevirksomhed er det, når en kunde i november lover at starte en månedlig service i januar, ikke et salg i november.

Direkte omkostninger opstår også, når varerne skifter hænder. Teknisk set er det sådan, at når cykelhandleren Garrett køber en cykel, som han ønsker at sælge, forbliver de penge, han har brugt på den, i henhold til regnskabsstandarderne (kaldet periodisering) på lageret, indtil han sælger den. De går fra lagerbeholdning til direkte omkostninger i resultatopgørelsen i den måned, hvor den blev solgt. Hvis den aldrig bliver solgt, påvirker den aldrig resultatet og forbliver et aktiv indtil en dag, hvor revisorerne afskriver gammelt, aldrig solgt forældet inventar, hvorefter dens lavere værdi bliver en udgift. I så fald har det aldrig været en direkte omkostning.

Hvad er periodiseret regnskab, og hvorfor du er interesseret

Erhvervsregnskaber er enten kasseregnskab eller periodiseret regnskab. Jeg hader, hvor attraktivt “cash basis” lyder, fordi periodisering er langt bedre, og også nemmere at administrere. Kassebaseret regnskab fungerer kun rigtigt, hvis du absolut altid betaler med det samme for alle forretningskøb, og du aldrig køber noget, før du sælger det, og alle dine kunder betaler dig fuldt ud, når de køber noget hos dig. Så periodisering er bedre.

Her er hvorfor, i et par indlysende eksempler.

1. Du foretager et salg, når du leverer varen. Hvis kunden ikke betaler dig med det samme, bliver der på kontantbasis ikke bogført noget. Salget dukker ikke engang op i dine bøger, før kunden betaler. I periodiseringsmetoden registrerer du det påløbne beløb som tilgodehavender, så du holder styr på beløbet, datoen og den kunde, der skylder dig det. Det er indlysende, at medmindre du aldrig sælger uden øjeblikkelig betaling, er det bedre at anvende periodiseringsprincippet.
2. Du bestiller nogle varer. Når du modtager dem, betaler du ikke for dem. Du skylder pengene. Du har en faktura, som du skal betale. I kasseprincippet sker der intet, før du betaler. I periodiseringsprincippet registrerer du det påløbne beløb som kreditorskat, sammen med datoen, en registrering af, hvad du har købt, og hvem og hvornår du skal betale. Så kontantbasis er kun bedre, hvis du betaler alting med det samme; alle normale virksomheder har brug for periodisering.

Jeg hader, at de regnskabsstandarder, der blev fastsat for et par generationer siden, valgte at kalde det “kontantbasis”, når du ikke registrerer skyldige penge i dine bøger, før de er betalt; eller penge, du skylder, før du betaler dem. Det er en forfærdelig idé at holde disse oplysninger i dit hoved i stedet for i dit bogholderi. Det medfører mange fejl, da vi virksomhedsejere undlader at holde styr på og minde os selv om disse udestående forpligtelser. Og alligevel kalder man ironisk nok det for “cash basis”-regnskab. Jeg ville ønske, at den rigtige måde at gøre det på, som er periodiseret regnskab, ikke havde et så afskrækkende navn.

Bruttomargin

Når du har salgsprognosen og de direkte omkostninger, kan du beregne din anslåede bruttomargin. Bruttomargin er salget minus de direkte omkostninger. Bruttomargin er et nyttigt sammenligningsgrundlag mellem forskellige brancher og mellem virksomheder inden for samme branche. Du kan finde retningslinjer og tommelfingerregler for forskellige brancher, der giver dig en brancheprofil eller en gennemsnitlig bruttomargin for forskellige brancher. F.eks. vil brancheprofiler fortælle dig, at den gennemsnitlige bruttomargin for detailhandel med sportsartikler er 43 %. Alle virksomheder er forskellige, men hvis du kender standarderne og gennemsnittene, får du nogle nyttige sammenligninger.

Denne forskel er ikke altid indlysende. F.eks. skal produktions- og monteringsarbejde indgå i de direkte omkostninger, men fabriksarbejdere bliver nogle gange betalt, når der ikke er noget arbejde at arbejde på. Og nogle professionelle firmaer lægger advokaternes, revisorernes eller konsulenternes lønninger ind i de direkte omkostninger. Der er tale om skøn. Da jeg var en ung medarbejder i et mærkevare managementkonsulentfirma, måtte jeg tildele hele min 40 timers arbejdsuge til specifikke konsulentopgaver til omkostningsregnskab.

Garrett kan nemt beregne den bruttomargin, som han forventer med sin salgsprognose. Illustrationen nedenfor viser hans enkle beregning af bruttomarginen ved hjælp af hans salg og direkte omkostninger.

Hvordan ved jeg, hvilke tal jeg skal bruge?

Men hvordan ved du, hvilke tal du skal indsætte i din salgsprognose? Matematikken er måske nok enkel, men det handler om at forudsige fremtiden, og det er mennesker ikke så gode til. Du skal ikke forsøge at gætte fremtiden nøjagtigt i måneder i forvejen. Sigt i stedet efter at opstille klare antagelser og forstå, hvad der driver salget, f.eks. webtrafik og konverteringer i et eksempel eller den direkte salgspipeline og leads i et andet eksempel. Og du gennemgår resultaterne hver måned og reviderer din prognose. Dine kvalificerede gæt bliver mere præcise med tiden.

Brug erfaring og tidligere resultater

• Erfaring på området er en stor fordel. I eksemplet ovenfor har cykelforretningsindehaveren Garrett rigelig erfaring med tidligere salg. Han kender ikke til regnskab eller tekniske prognoser, men han kender sin cykelforretning og cykelbranchen. Han er opmærksom på ændringer på markedet, og hans egen butiks kampagner og andre faktorer, som virksomhedsejere kender. Han er fortrolig med at komme med kvalificerede gæt. I et andet eksempel, der følger, foretager iværksætteren af den nystartede cafévirksomhed gætter på baggrund af sin erfaring som ansat.
• Brug tidligere resultater som rettesnor. Brug resultater fra den seneste tid, hvis din virksomhed har dem. Start en prognose ved at sætte sidste års tal ind i næste års prognose, og fokuser derefter på, hvad der kan være anderledes i år i forhold til næste år. Har du nye muligheder, der vil få salget til at stige? Nye markedsføringsaktiviteter, kampagner? Så forhøj prognosen. Ny konkurrence og nye problemer? Ingen ønsker at forudsige et faldende salg, men hvis det er sandsynligt, skal du håndtere det ved at skære i omkostningerne eller ændre dit fokus.
• Start med dit bedste gæt, og følg op. Opdater din prognose hver måned. Sammenlign de faktiske resultater med prognosen. Du vil blive bedre til at lave prognoser. Din virksomhed vil lære dig det.

Sådan laver du prognoser for en ny virksomhed eller et nyt produkt

Hvad? Du siger, at du ikke kan lave prognoser, fordi din virksomhed eller dit produkt er nyt? Bliv medlem af klubben. Mange mennesker starter nye virksomheder, eller nye grupper, afdelinger, produkter eller områder inden for eksisterende virksomheder, og kan ikke bruge eksisterende data til at forudsige fremtiden.

Tænk på vejreksperterne, der laver en 10-dages prognose. Selvfølgelig kender de ikke fremtiden, men de har nogle relevante oplysninger, og de har en vis erfaring på området. De ser på vejrdrivere som f.eks. høj- og lavtryksområder, vindretninger, skyformationer, storme, der samler sig andre steder. De tager hensyn til tidligere erfaringer, så de ved, hvordan disse samme faktorer generelt har opført sig tidligere. Og de foretager kvalificerede gæt. Når de forventer et højest tal på 85 og et lavest tal på 55 i morgen, er det et kvalificeret gæt.

Du gør det samme med din prognose for din nye forretning eller dit nye produkt, som eksperterne gør med vejret. Du kan få de data, der er tilgængelige om de faktorer, der driver dit salg, svarende til lufttryk og vindhastigheder og skyformationer. For eksempel:

• For at forudsige salget for en ny restaurant (der kommer et detaljeret eksempel i næste afsnit) skal du først tegne et kort over borde og stole og derefter estimere, hvor mange måltider pr. spisetid der er ved kapacitet og i begyndelsen. Det er ikke et tilfældigt tal; det er et spørgsmål om, hvor mange mennesker der kommer ind. Så en restaurant, der har plads til 36 personer ad gangen, kan antage, at den højst kan sælge 50 frokostretter, når den er helt overfyldt, idet nogle mennesker spiser tidligt og andre sent i frokostpausen. Og måske er det bare 20 frokoster om dagen den første måned, så 25 den anden måned osv. Anvend en rimelig antagelse på en måned, og du har en idé.
• For at forudsige salget af en ny mobilapp kan du måske få data fra Apple- og Android-mobilappbutikkerne om de gennemsnitlige downloads for forskellige apps. Og en god søgning på nettet kan måske afsløre nogle anekdotiske beviser, blogindlæg og nyhedshistorier måske, om opkøbet af eksisterende apps, der har været en succes. Få disse tal, og tænk over, hvordan din sag kan være anderledes. Og måske driver du downloads med et websted, så du kan forudsige trafikken på dit websted ud fra tidligere erfaringer og derefter antage en procentdel af de webbesøgende, der vil downloade appen (de følgende afsnit om eksempel på salgsprognose for et websted og eksempel på salgsprognose for e-mailmarketing giver flere eksempler).

Så du tager de oplysninger, der vedrører det, jeg kalder salgsdrivere, og anvender sund fornuft på dem, menneskelig vurdering, og så laver du dine kvalificerede gæt. Efterhånden som flere oplysninger bliver tilgængelige – som f.eks. salget i den første måned – tilføjer du dem til blandingen og reviderer dem eller ej, alt efter hvor godt de stemmer overens med dine forventninger. Det er ikke en engangsforudsigelse, som du skal leve med, efterhånden som månederne går. Det er alt sammen en del af den lean planlægningsproces.

Salgsprognose afhænger af produkt/tjenesteydelse og markedsføring

Tænk aldrig på din salgsprognose i et tomrum. Den udspringer af de strategiske handlingsplaner med deres forudsætninger, milepæle og målepunkter. Dine milepæle i markedsføringen påvirker dit salg. Dine milepæle for forretningstilbud påvirker dit salg. Når du ændrer milepæle – og det vil du gøre, for alle forretningsplaner ændres – bør du ændre din salgsprognose for at matche det.