Komponenter i en positiv handlingsplan – OutSolve

Affirmative handlingsplaner (AAP’er) har mange komponenter og snørklede detaljer. Som helhed kan AAP’er virke skræmmende og meget forvirrende. Det er bedst at opdele den afsnit for afsnit, rapport for rapport, og virkelig forstå hver enkelt del separat. Forhåbentlig kan du ved at forstå hver enkelt rapport bedre forstå planen i sin helhed ved at forstå hver enkelt rapport.

Der er i det væsentlige tre separate AAP’er.

1. Executive Order 11246: Women and Minorities
2. Vietnam Era Veteran Readjustment Assistance Act (VEVRAA)
3. Section 503 of the Rehabilitation Act: Personer med handicap (IWD).

Hver plan består af en fortællende del efterfulgt af statistiske rapporter. Lad os dykke ned i afsnittene i AAP’en og begynde med planen for kvinder og minoriteter.

Kvinder og minoriteter

Fortælling

Den første komponent i planen for kvinder og minoriteter er fortællingen, som afspejler de politikker og procedurer, der er nødvendige for planens gennemførelse. Nedenfor er skitseret de sproglige afsnit, som henviser til det, der er anført i EO 11246-reglerne, og som er noteret med citatnummer.

Den EEO-politik formidler virksomhedens forpligtelse til lige beskæftigelsesmuligheder og positiv særforanstaltninger. Politikken viser den øverste ledelses opbakning til deres AAP’er og bør hænges op på alle opslagstavler, der er synlige for medarbejdere og ansøgere. Som en bedste praksis og for yderligere at demonstrere engagementet fra toppen kan EEO-politikken underskrives af virksomhedens administrerende direktør eller direktør. Formidlingen af EEO-politikken er virksomhedens plan for at sikre, at lige muligheder for beskæftigelse og positiv særbehandling kommunikeres korrekt i hele organisationen. Denne del af redegørelsen er opdelt i intern og ekstern formidling for at skitsere præcis, hvad virksomheden har til hensigt at gøre internt og eksternt for at sikre en mangfoldig arbejdsstyrke.

En anden vigtig del af EO 11246-fortællingen er fastlæggelsen af ansvaret for gennemførelsen af AAP’en. Den øverste embedsmand udpeger en person som EEO-administrator for at sikre en effektiv gennemførelse af AAP’en. Dermed er en liste over EEO-administratorens ansvarsområder skitseret i dette afsnit af beretningen.

Identificeringen af områder til drøftelse peger på de områder i handlingsplanen, der har brug for forbedringer. Når alt kommer til alt, er dette en handlingsplan, hvilket betyder, at man skal handle og forsøge at afhjælpe eventuelle problemer. Dette kan kun ske, når de statistiske analyser er foretaget, og en omhyggelig gennemgang af ansættelsesprocessen er afsluttet. Når problemområderne er blevet identificeret, vil virksomheden angive de foranstaltninger, der skal træffes for at afhjælpe disse problemer. Udviklingen og gennemførelsen af handlingsorienterede programmer er skitseret (41 C.F.R. § 60-2.17(c)) i fortællingen for at hjælpe med at nå disse specifikke mål for positiv særbehandling.

Den interne revision og rapporteringssystemet (41 C.F.R. § 60-2.17(d)) i redegørelsen fokuserer på at måle effektiviteten af den samlede AAP. Dette afsnit er baseret på processer såsom dokumentation af personaleaktiviteter for at hjælpe med at overvåge fremskridt i løbet af planåret. Desuden er et andet aspekt for at opnå et grundigt internt og revisionsrapporteringssystem at sikre, at mål og problemområder gennemgås med alle ledelsesniveauer.

En af de sidste dele af den narrative del er retningslinjerne for forebyggelse af kønsdiskrimination (41 C.F.R. § 60-20.1 ff.). Sprog, der giver vejledning om, hvordan man kan undgå kønsdiskrimination i organisationen, skal indgå i planen. Entreprenørerne skal identificere politikker, der tilskynder til og garanterer lige muligheder for dets ansatte og ansøgere uden hensyn til køn.

Sidst afsluttes den fortællende del med en politik med hensyn til religion eller national oprindelse. Dette afsnit indeholder retningslinjer for forbud mod forskelsbehandling på grund af religion eller national oprindelse. Denne politik søger at sikre, at virksomheden ikke diskriminerer i nogen form for ansættelsespraksis i forbindelse med forskellige religioner og/eller etniske grupper.

Statistisk analyse

Den statistiske del af AAP fastlægger en tilgængelig procentdel af minoriteter og kvinder inden for forskellige jobgrupper i en entreprenørs arbejdsstyrke og sammenligner dem med virksomhedens nuværende arbejdsstyrke. Den etablerede arbejdsstyrke består af alle ansatte, der er til stede på en virksomhed på den valgte plandato. Hovedkomponenterne i de statistiske analyser er analyse af arbejdsstyrken, analyse af jobgrupper, analyse af tilgængeligheden og analyse af udnyttelsen. De statistiske komponenter vil følge denne enkle analyse:

Arbejdskraftanalyse

Arbejdskraftanalysen er et billede af en entreprenørs nuværende arbejdsstyrke (pr. plandato) fordelt på afdelinger. Der foretages ingen egentlig “analyse” i arbejdsstyrkeanalysen, det er blot en optælling af race og køn inden for afdelingen, opdelt efter stillingsbetegnelse i hierarkisk format fra lavest til højest lønnet. Hver afdeling er medtaget på en separat side med stillinger rangeret fra lavest til højest betalt. Lønklasser eller lønsatser er den bedste måde at opstille job i rækkefølge inden for hver afdeling. Vi foreslår ikke at medtage den faktiske løn eller løninterval for hvert job på grund af følsomheden af lønoplysninger, der potentielt kan blive set af de ansatte. Hvert job bør omfatte antallet af medarbejdere med en opdeling efter race og køn. Det er vigtigt at bemærke, at en kvinde ikke nødvendigvis regnes som et mindretal. Et mindretal defineres som en mand eller kvinde, hvis race ikke er hvid og hvis etniske oprindelse er ikke-hispanisk.

En organisatorisk visning er et andet, mindre populært alternativ til arbejdsstyrkeanalysen. Det er et detaljeret diagram over entreprenørens organisatoriske struktur, der omfatter afdelingernes hierarkiske forhold. Hver afdeling vil indeholde oplysninger om race/kønsfordeling for lederen og de ansatte. Entreprenørerne kan vælge at udarbejde enten den organisatoriske oversigt eller arbejdsstyrkeanalysen, men ikke begge dele.

Nedenfor er et eksempel på arbejdsstyrkeanalysen.

Jobgruppeanalyse

Jobgruppeanalysen, der ligner arbejdsstyrkeanalysen, er en liste over stillinger efter jobgrupper eller EEO-1-kategorier i modsætning til afdelingsstruktur. Jobgrupper er simpelthen underkategorier af EEO-1-kategorier og er defineret i 41 CFR § 60-2.12 (b) som “job på virksomheden med lignende indhold, lønsatser og muligheder”. Det er afgørende, at jobgrupper er dannet korrekt, fordi jobgruppeanalysen skaber de rammer, der er nødvendige for analysen af tilgængelighed og udnyttelsesanalysen. De samlede tal fra jobgruppeanalysen vil senere blive sammenlignet med tilgængeligheden for at fastslå eventuelle underudnyttede områder.

Antal og størrelse af jobgrupper, som en virksomhed har, vil i høj grad afhænge af organisationens størrelse og struktur. Mindre virksomheder med en samlet arbejdsstyrke på under 150 ansatte behøver ikke at oprette jobgrupper og kan blot bruge de EEO-1-kategorier, der er tildelt jobbet. Det første skridt i definitionen af jobgrupper er at placere jobbene i den korrekte EEO-1-kategori. Disse kan defineres på grundlag af de EEO-1-kategorier, der anvendes i Standard Form 100, Employer Information EEO-1 Survey. Nedenfor findes en liste over definitioner for de 10 EEO-1-kategorier:

1.1 – Tjenestemænd og ledere på ledelsesniveau – Personer, der planlægger, leder og formulerer politikker, fastlægger strategier og udstikker den overordnede retning for virksomheder/organisationer med henblik på udvikling og levering af produkter og tjenesteydelser inden for de parametre, der er godkendt af bestyrelser eller andre ledelsesorganer. Disse ledere, der befinder sig på de højeste niveauer i organisationer, planlægger, leder eller koordinerer aktiviteter med støtte fra underordnede ledere og personalechefer. De omfatter i større organisationer de personer, der befinder sig inden for to rapporteringsniveauer af den administrerende direktør, og hvis ansvarsområder kræver hyppig interaktion med den administrerende direktør. Eksempler på disse typer ledere er: Chief executive officers, chief operating officers, chief financial officers, ledere af forretningsområder, præsidenter eller executive vicepræsidenter for funktionelle områder eller driftsgrupper, chief information officers, chief human resources officers, chief marketing officers, chief legal officers, management directors og managing partners.

1.2 – Tjenestemænd og ledere på første/mellemste niveau – Personer, der fungerer som ledere, bortset fra dem, der fungerer som executive/senior level officials and managers, herunder dem, der overvåger og leder leveringen af produkter, tjenester eller funktioner på koncern-, regionalt eller divisionsniveau i organisationer. Disse ledere modtager anvisninger fra ledelsen på direktionsniveau/øvrigt niveau og leder typisk større forretningsenheder. De gennemfører politikker, programmer og direktiver fra ledelsen/ledelsen på højt niveau gennem underordnede ledere og inden for de parametre, der er fastsat af ledelsen/ledelsen på højt niveau. Eksempler på denne type ledere er: Vicepræsidenter og direktører, controllere for koncerner, regioner eller afdelinger, kasserere og chefer for menneskelige ressourcer, informationssystemer, marketing og drift. Underkategorien tjenestemænd og ledere på første/mellemste niveau omfatter også dem, der rapporterer direkte til mellemledere. Disse personer arbejder på funktions-, forretningsområde-, segment- eller filialniveau og er ansvarlige for at lede og gennemføre virksomhedens/organisationens daglige operationelle mål, formidle de højere embedsmænds og lederes anvisninger til det underordnede personale og i nogle tilfælde føre direkte tilsyn med aktiviteter udført af fritaget og ikke-fritaget personale. Eksempler på denne type ledere er: Førstelinjeledere; teamledere; enhedsledere; drifts- og produktionsledere; filialledere; ledere af administrative tjenester; indkøbs- og transportledere; lager- og distributionsledere; ledere af callcentre eller kundeservice; ledere af teknisk support; og brand- eller produktledere.

2 – Fagfolk – De fleste job i denne kategori kræver bachelor- og kandidatgrader og/eller faglige certifikater. I nogle tilfælde kan sammenlignelig erfaring være afgørende for en persons kvalifikationer. Eksempler på denne type stillinger er f.eks: Revisorer og revisorer, flypiloter og flymekanikere, arkitekter, kunstnere, kemikere, computerprogrammører, designere, diætister, redaktører, ingeniører, advokater, bibliotekarer, matematiske videnskabsmænd, naturvidenskabsmænd, registrerede sygeplejersker, fysiske videnskabsmænd, læger og kirurger, samfundsvidenskabsmænd, lærere og landmænd.

3 – Teknikere – Job i denne kategori omfatter aktiviteter, der kræver anvendte videnskabelige færdigheder, som normalt opnås ved en postgymnasial uddannelse af varierende længde, afhængigt af det pågældende erhverv, idet det anerkendes, at der i nogle tilfælde kræves yderligere uddannelse, certificering eller tilsvarende erfaring. Eksempler på denne type stillinger er bl.a: Disse stillinger omfatter bl.a. tegnere, akutmedicinske teknikere, kemiteknikere og radio- og lydteknikere.

4 – Salgsarbejdere – Disse stillinger omfatter ikke-ledelsesmæssige aktiviteter, der helt og primært omfatter direkte salg. Eksempler på denne type stillinger er bl.a.: Reklamesælgere; forsikringssælgere; ejendomsmæglere og -sælgere; grossistsælgere; sælgere af værdipapirer, råvarer og finansielle tjenesteydelser; telemarketingmedarbejdere; demonstranter; sælgere i detailhandlen; ekspedienter ved skranker og udlejning; og kasserere.

5 – Administrativt støttepersonale (tidligere kontor- og kontorfunktionærer) – Disse job omfatter ikke-ledende opgaver, der giver administrativ og understøttende bistand, primært i kontormiljøer. Eksempler på disse typer stillinger er bl.a: Kontor- og administrativt støttepersonale; bogholderi-, regnskabs- og revisionsassistenter; fragt- og fragtmedarbejdere; ekspeditører; kurerer; dataindtastere; edb-operatører; shipping-, modtage- og trafikassistenter; tekstbehandler og maskinskrivere; korrekturlæsere; skrivebordsudgivere; og almindelige kontorassistenter.

6 – Håndværkere (tidligere håndværkere (faglærte)) – De fleste job i denne kategori omfatter højere faglærte job inden for byggeri (håndværkere i byggebranchen og deres formelle lærlinge) og arbejdere inden for udvinding af naturressourcer. Eksempler på disse typer stillinger er bl.a: Kedelmænd, murere og stenhuggere, tømrere, elektrikere, malere (både bygge- og vedligeholdelsesarbejde), glasmestre, rørlæggere, blikkenslagere, rørlæggere og dampmontører, pudsere, tagdækkere, elevatorinstallatører, jordborere, boremaskiner, operatører af borehuse, operatører af olie- og gasboremaskiner samt sprængnings- og sprængningsarbejdere. Denne kategori omfatter erhverv i forbindelse med installation, vedligeholdelse og udskiftning af dele af udstyr, maskiner og værktøj, f.eks: Automekanikere, flymekanikere og reparatører af elektrisk og elektronisk udstyr. Denne kategori omfatter også nogle produktionserhverv, der er kendetegnet ved den høje grad af færdigheder og præcision, der kræves for at udføre dem, baseret på klart definerede opgavespecifikationer, f.eks. møllere, ætsere og gravere, værktøjs- og matricemagere og mønstermagere.

7 – Operativ arbejdskraft (tidligere Operativ arbejdskraft (halvt faglært)) – De fleste job i denne kategori omfatter mellemfaglige erhverv og omfatter arbejdstagere, der betjener maskiner eller faktorrelateret forarbejdningsudstyr. De fleste af disse erhverv kræver normalt ikke mere end flere måneders uddannelse. Eksempler herpå er bl.a.: Tekstilmaskineoperatører, vaskeri- og renseriarbejdere, fotografiske procesarbejdere, væverimaskineoperatører, montører af elektrisk og elektronisk udstyr, halvlederforarbejdningsvirksomheder, testere, sorterere og sorteringsvirksomheder, bagere og slagtere og andre arbejdere inden for kød-, fjerkræ- og fiskeforarbejdning. Denne kategori omfatter også erhverv på generelt mellemniveau, der beskæftiger sig med betjening og styring af udstyr, der letter personers eller materialers bevægelse, som f.eks: Bro- og slusevagter, lastbil-, bus- og taxachauffører, operatører af industritrucks og traktorer (gaffeltrucks), parkeringsvagter, sømænd, operatører af transportbånd samt håndpakkere og pakkerier.

8 – Arbejdere og hjælpere (tidligere arbejdere (ufaglærte)) – Job i denne kategori omfatter arbejdstagere med mere begrænsede færdigheder, som kun kræver kortvarig uddannelse for at udføre opgaver, der kræver lidt eller ingen selvstændig vurdering. Eksempler herpå er bl.a.: Produktions- og bygningshjælpere; rengøring af køretøjer og udstyr; arbejdsmænd; fragt-, lager- og materialeflyttere; tankstationsbetjente; bygningsarbejdere; indsamlere af affald og genanvendelige materialer; servicere af septiktanke; og kloakrørrensere.

9 – Tjenestearbejdere – Job i denne kategori omfatter restaurations- og rengøringsservice, personlig service og beskyttende service. Færdigheder kan erhverves gennem formel uddannelse, jobrelateret uddannelse eller direkte erfaring. Eksempler på stillinger inden for madservice er f.eks: Kokke, bartendere og andre ansatte i restaurationsbranchen. Eksempler på stillinger inden for personlig betjening er f.eks: Lægeassistenter og andre hjælpefunktioner inden for sundhedsvæsenet, frisører, portører og transportassistenter. Som eksempler på rengøringsstillinger kan nævnes: rengøringsfolk, viceværter og portører. Eksempler på stillinger inden for beskyttelsestjenester omfatter: Når alle stillinger er tildelt en af EEO-1-kategorierne, kan du begynde at opdele stillinger inden for hver af EEO-1-kategorierne. Igen bør jobgrupper bestå af job inden for en EEO-1-kategori, der har samme indhold, lønsatser og muligheder.

Hold dig for øje, at udviklingen af jobgrupper er virksomhedsspecifik, og at der ikke findes nogen fast standard. Nedenfor er nogle af OutSolves bedste praksis for oprettelse af jobgrupper:

• Split ikke EEO-koder, der indeholder et lille antal medarbejdere. Dann ikke grupper, der indeholder mindre end 10-15 medarbejdere. OFCCP rynker ofte på næsen af små grupper, fordi de er af ringe statistisk betydning.

• Split meget store grupper. Hvis du ser en EEO-kode med et betydeligt antal arbejdspladser og ansatte indeholdt i den, kan du eventuelt opdele den i mindre grupper, der er mere lig hinanden, med henblik på at skabe mere meningsfulde sammenligninger af tilgængelighed. Der findes situationer, hvor en meget stor gruppe er acceptabel. Du kan f.eks. have 200 kundeservicemedarbejdere. Da de alle har det samme job og tjener nogenlunde det samme beløb, er der ingen grund til at opdele dem.

• Se på enten niveauer eller funktioner inden for en EEO-klassifikation. Store EEO-koder kan opdeles i mindre jobgrupper på to måder. Opdeling af disse EEO-koder efter niveau betyder, at der er en betydelig forskel i løn og ansvar inden for koden. Du kan opdele ledelsesgruppen i lavere, mellemste og øverste ledelse, hvis der faktisk er et tilstrækkeligt antal medarbejdere til, at man med rimelighed kan forvente en opdeling. En anden måde at underopdele EEO-koder på er efter funktion. Det kan være nødvendigt at opdele din faggruppe. En god måde at gøre dette på kan være efter niveau som beskrevet ovenfor. Et andet forslag kunne være at opdele alle de tekniske fagfolk fra de administrative fagfolk. Ved at gøre dette holder du job med samme ansvar sammen.

• Brug symmetri, hvor det er muligt. Hvis du har opdelt tre ledelsesniveauer (lavere, mellemste og øverste ledelse), bør du måske opdele fagfolk på samme måde, så det er lettere at bestemme forfremmelsesmønstre ved fastlæggelse af tilgængelighed. Husk, at lavere sandsynligvis forfremmes til mellemniveau, som i sidste ende forfremmes til seniorniveau.

Nedenfor er et eksempel på jobgruppeanalysen:

Analyse af tilgængelighed

Analysen af tilgængelighed skildrer, hvad en virksomhed bør have i sin arbejdsstyrke ved at anslå den procentdel af minoriteter og kvinder, der er til rådighed for ansættelse i en given jobgruppe. Der er to faktorer involveret i bestemmelsen af tilgængeligheden af minoriteter og kvinder.

1. Den eksterne tilgængelighed er procentdelen af minoriteter og kvinder med de krævede færdigheder i det rimelige rekrutteringsområde (RRA). RRA er defineret som det geografiske område, hvorfra kontrahenten normalt søger eller med rimelighed kan søge arbejdskraft til at besætte stillingen (41 C.F.R. § 60-2.14(c)). I de fleste tilfælde vil statistikkerne fra U.S. Census Bureau give de nødvendige data til bestemmelse af ekstern tilgængelighed. Statistikkerne fra US Census giver oplysninger om erhverv efter race, etnicitet og kønssammensætning og er opdelt efter bopælsgeografi. Disse statistikker alene vil være tilstrækkelige, men ud over disse statistikker kan entreprenørerne også benytte sig af andre tilgængelige statistiske oplysninger, f.eks. data fra universiteter eller uddannelsesinstitutioner, hvis det er relevant. Entreprenøren må ikke udarbejde sin RRA på en sådan måde, at minoriteter eller kvinder udelukkes.

2. Intern tilgængelighed, dvs. de personer, der er til rådighed (kan forfremmes, overføres, uddannes) til fremtidige ledige stillinger inden for entreprenørens organisation. Ved fastlæggelse af intern tilgængelighed bør en entreprenør overveje de jobgrupper eller job, også kendt som feedergrupper, som med rimelighed kan “fodre” eller forfremmes til den pågældende jobgruppe.

Det andet trin i fastlæggelsen af tilgængelighed er at vægte de to faktorer, der er beskrevet ovenfor. Der er ikke én måde at gøre dette på. Nogle virksomheder baserer sig på historiske data for at få et beregnet, mere endeligt tal. Ved at gøre dette opnås en periode med aktivitetsdata (ansættelser og forfremmelser) med henblik på at bestemme det vægtede forhold mellem intern og ekstern rekruttering. Denne metode er meget specifik og tager ikke højde for skiftende forretningsbetingelser. En anden måde at vurdere vægtene på er ved at foretage rimelige antagelser baseret på tidligere praksis. Denne metode besvarer simpelthen spørgsmålet: “Hvor kommer folk i denne gruppe fra?”, og vægtene tildeles på grundlag af en rimelig hensyntagen til de relevante faktorer.

Nedenfor er et eksempel på tilgængelighedsanalysen:

Udnyttelsesanalyse

Udnyttelsesanalysen er den vigtigste komponent og det endelige resultat af en AAP. Den er i det væsentlige et resumé af AAP’en og sammenligner en virksomheds beskæftigelse med dens tilgængelighed for specifikt at angive, hvilke jobgrupper der har et placeringsmål. I denne analyse sammenlignes den procentdel af minoriteter og kvinder, der er repræsenteret i jobgruppeanalysen (hvad en virksomhed har), med den procentdel, der skønnes at være til rådighed i analysen af tilgængeligheden (hvad en virksomhed burde have). Hvis virksomheden som minimum beskæftiger det antal, der er fastsat som ledige, er det ikke nødvendigt at opstille et mål. Hvis beskæftigelsen imidlertid er lavere end tilgængeligheden, er det nødvendigt med en yderligere analyse for at fastslå, om der er tale om underudnyttelse. Der findes mange statistiske metoder til at bestemme underudnyttelse ved at sammenligne beskæftigelsen med tilgængeligheden:

• Any difference rule
• Whole person rule
• 80% rule
• 2 standard afvigelser

Alle placeringsmål er sat til at være lig med eller større end tilgængeligheden. De tjener som mål, der med rimelighed kan nås ved hjælp af en indsats i god tro. Målene må ikke være stive og ufleksible kvoter, og kvoter er udtrykkeligt forbudt (41 C.F.R. § 60-2.16(e)). Kontrahenten skal dokumentere og tage de nødvendige skridt i et forsøg på at afhjælpe målet.

Nedenfor er et udsnit af udnyttelsesanalysen.

Analyse af negative virkninger

Analyse af negative virkninger (AIA) er et værktøj, der bruges til at måle den statistiske sammenhæng mellem to udvalgte grupper. I forbindelse med AAP er de udvalgte grupper ansættelser i forhold til ansøgere, opsigelser i forhold til dem, der er til rådighed for opsigelse, og forfremmelser i forhold til dem, der er til rådighed for forfremmelse. I rapporten analyseres disse transaktioner for at fastslå, om en race- eller kønsgruppe påvirkes negativt af en virksomheds udvælgelsesbeslutninger. Impact Ratio Test (IRA), også kendt som 80 %-testen, er den mest udbredte test til at bestemme negative virkninger, i det mindste som en indledende indikator for et potentielt problem. OFCCP og entreprenører anvender typisk en test med to standardafvigelser som det mere definitive, endelige resultat.

En negativ indvirkning angivet som “Ja” er ikke automatisk et tegn på forskelsbehandling. Når der er tale om negative konsekvenser, skal en entreprenør undersøge udvælgelser med konsekvenser og dokumentere resultater og løsninger. Det er obligatorisk at undersøge ethvert tilfælde, hvor der forekommer negative konsekvenser, og forsøge at afhjælpe eller forklare det potentielle problem. I nogle tilfælde kan årsagen til negative virkninger, der er angivet som “Ja”, skyldes uoverensstemmelser i dataene, mens det statistiske hul i andre tilfælde kan skyldes legitime faktorer som f.eks. en valideret test. Uanset årsagen skal læserne vide, at OFCCP fuldt ud vil undersøge tilfælde af negative virkninger, der er fundet i de indsendte data.

Typisk er den periode, der anvendes til analysen af negative virkninger, året forud for den aktuelle positiv særbehandlingsplan. Nogle entreprenører vælger at udføre kvartalsvise eller halvårlige Adverse Impact Analyses i et forsøg på at identificere problemområder, før der er gået en hel årscyklus.

Progress Toward Goals

Progress Toward Goals Report giver mulighed for et tilbageblik på det foregående års AAP for at fastslå, om placeringsmålene blev opfyldt eller ej. Rapporten omfatter jobrepræsentationen i det foregående års AAP, jobrepræsentationen i den aktuelle AAP og bekræfter fremskridtene i forhold til målene. En korrekt gennemførelse af denne rapport omfatter en liste over alle jobgrupper, fremhævelse af målene, måling af mulighederne og en liste over antallet af stillinger ved periodens afslutning for at fastslå, om der rent faktisk er sket fremskridt. Muligheder defineres af OFCCP som ansættelser plus forfremmelser til jobgruppen.

Nedenfor er et eksempel på rapporten om fremskridt i retning af målene.

The Vietnam Era Veteran Readjustment Assistance Act (VEVRAA) og Section 503 of the Rehabilitation Act Individuals with Disabilities

Narrative

I lighed med AAP’en for kvinder og minoriteter begynder AAP’erne for beskyttede veteraner (VEVRAA) og for personer med handicap (IWD) med en narrativ del, der afspejler de politikker og procedurer, der er nødvendige for planens gennemførelse. Nedenfor er de vigtigste punkter i den beskrivende del anført.

VEVRAA & IWD narrative komponenter:

• Politisk erklæring om lige muligheder for beskæftigelse
• Gennemgang af personaleprocesser
• Fysiske og psykiske jobkvalifikationer
• Rimelig tilpasning
• Procedurer for bekæmpelse af chikane
• Ekstern formidling af politik, opsøgende arbejde, og positiv rekruttering
• Intern formidling af politikken
• Et revisions- og rapporteringssystem
• Sansvar for planens gennemførelse
• Affirmative Action Training

De narrative dele af disse afsnit forklares i detaljer i Patrick Savoys nylige artikel om OFCCP’s prøveplan for positiv særbehandling, som kan ses her.

Dataindsamlingsanalyse

Efter fortællingen følger dataindsamlingsanalysen, som er afledt af afsnit 41 C.F.R. § 60-300.44(k) og 41 C.F.R. § 60-741.44(k) i forskrifterne. Kontrahenterne skal dokumentere beregninger eller sammenligninger af antallet af veteraner og IWD’er, der ansøger om job, og antallet af veteraner og IWD’er, der ansættes på årsbasis, og opbevare disse optegnelser i en periode på tre år. Opbevaringen af disse data vil hjælpe kontrahenterne med at måle effektiviteten af deres opsøgende arbejde og rekrutteringsindsats.

Informationer, der skal dokumenteres og opbevares:

• Antal ansøgere, der selv har identificeret sig som beskyttede veteraner eller IWD’er
• Det samlede antal ledige stillinger og det samlede antal besatte stillinger;
• Det samlede antal ansøgere til alle stillinger;
• Antal ansøgere fra beskyttede veteraner eller IWD’er, der er ansat; og
• Det samlede antal ansøgere, der er ansat.

Nedenfor er der eksempler på den treårige dataindsamling for beskyttede veteraner og IWD’er:

Benchmarks for ansættelse af beskyttede veteraner

Benchmarks for ansættelse er en del af de nye bestemmelser, som kræver, at kontrahenterne skal opstille et årligt benchmark for ansættelse for at måle deres fremskridt med hensyn til at opnå lige muligheder for beskyttede veteraner

. Benchmarks for ansættelse måles samlet og er ikke opdelt efter jobgrupper. Disse benchmarks fastsættes på årsbasis og kan fastsættes på to måder.

Den første og nemmeste mulighed er at vedtage et benchmark svarende til den nationale procentdel af veteraner i den civile arbejdsstyrke, som i øjeblikket er 7,0 %. Den anden mulighed giver entreprenørerne mulighed for at udvikle deres eget benchmark på grundlag af nedenstående fem krævede faktorer. Dette vil kræve yderligere statistikker og detaljer fra kontrahentens side.

1. Gennemsnit af VETS pr. stat i de seneste 3 år fra Bureau of Labor Statistics

2. Veterandeltagere i arbejdsformidlingssystemet fra de foregående fire kvartaler

3. Kontrahenternes ansøger- og ansættelsesprocenter for veteraner i det foregående år

4. Kontrahenternes seneste vurderinger af effektiviteten af er opsøgende arbejde

5. Andre faktorer, som f.eks. arten og placeringen af entreprenørens ledige stillinger

Nedenfor er et udsnit af benchmark for ansættelse af beskyttede veteraner.

Udnyttelsesanalyse for IWD’er

Denne sidste del af IWD AAP er, hvor entreprenørerne sammenligner beskæftigelsen af IWD’er med det landsdækkende udnyttelsesmål på 7 % for hver af deres jobgrupper (eller for hele deres arbejdsstyrke, hvis entreprenøren har 100 eller færre ansatte). Kontrahenterne skal udarbejde specifikke handlingsorienterede programmer for at løse eventuelle identificerede problemer (dvs. ændring af personaleprocesser for at sikre lige muligheder for beskæftigelse, alternative eller yderligere opsøgende og rekrutteringsindsatser og/eller andre foranstaltninger, der har til formål at rette op på de identificerede problemområder og nå det fastsatte mål).

Nedenfor er et eksempel på en udnyttelsesanalyse for IWD’er.

Vi har dækket meget materiale her ved at diskutere i detaljer hver af de komponenter i handlingsplanen for positiv særbehandling, der udgør de tre planer for positiv særbehandling (Minoriteter & Kvinder/VEVRAA/IWD). AAP-udvikling er sikker på at overvælde entreprenører, især i lyset af de nye regler og krav. Og selv om der er en række måder, som en entreprenør kan vælge at udvikle og formatere sine rapporter om positiv særbehandling på, bør ovenstående oversigt over hver af AAP-komponenterne og eksempler på rapporter give et vist indblik til dem, der har brug for vejledning.