Sidst på sommeren 1997 blev to af de mest afgørende aktører inden for den globale luftfart til en enkelt enorm titan. Boeing, et af USA’s største og vigtigste selskaber, overtog sin mangeårige konkurrent i flyproduktionen, McDonnell Douglas, i det, der dengang var landets tiende største fusion. Den resulterende gigant tog Boeing’s navn. Mere uventet overtog den sin kultur og strategi fra McDonnell Douglas – selv dens afdeling for kommerciel luftfart kæmpede for at fastholde kunderne.
I en reportage om handlen kom New York Times med en bemærkning, som nu virker forudsigelig: “Den fulde virkning af den foreslåede fusion på medarbejdere, lokalsamfund, konkurrenter, kunder og investorer vil ikke blive kendt før om måneder, måske endda år.” Næsten 20 år senere er en af disse virkninger blevet årets eller måske årtiets luftfartshistorie – to 737 Max-jetfly styrtede ned og mistede 346 menneskeliv, for ikke at nævne de stadig stigende omkostninger på omkring 10 milliarder dollars.
I et sammenstød mellem virksomhedskulturer, hvor Boeings ingeniører og McDonnell Douglas’ bønnetællere stod over for hinanden, vandt det mindre selskab. Resultatet var en bevægelse væk fra dyr, banebrydende ingeniørarbejde og hen imod, hvad nogle kaldte en mere skarp kultur, der gik ud på at holde omkostningerne nede og foretrak at opgradere ældre modeller på bekostning af omfattende innovation. Det er først nu, hvor 737-flyet har fået ubestemt startforbud, at vi begynder at se omfanget af virkningerne heraf.