Le succès d’une organisation repose en grande partie sur les personnes qu’elle emploie. Les organisations qui réussissent ont des personnes brillantes et compétentes qui sont motivées pour être productives. La motivation est toutefois subjective. Elle est basée sur les perceptions des individus. Si un employé perçoit une situation injuste, comment cela affecte-t-il sa motivation et, par conséquent, ses performances ? Un examen plus approfondi du concept de la théorie de l’équité peut nous orienter vers une explication de la façon dont la perception d’un employé, affecte son comportement dans les organisations de travail.
La théorie de l’équité est un concept de la psychologie industrielle/organisationnelle qui se concentre sur les perceptions d’un individu sur la façon équitable dont il est traité dans son organisation de travail. Cette théorie repose sur l’idée que les gens sont motivés par le rapport entre les intrants et les extrants qu’ils reçoivent par rapport aux autres. (Muchinsky & Culbertson, 2015) Pour comprendre la théorie de l’équité, il faut comprendre ses différentes composantes. Premièrement, il y a les intrants. Les intrants sont considérés comme les choses qu’un individu met dans son travail. Les intrants comprennent le temps, l’effort, l’engagement et une foule d’autres variables. Ensuite, nous avons les extrants. Les sorties, ou résultats, sont les choses qu’une personne retire de son emploi. Il peut s’agir d’avantages, de salaire, de primes, d’éloges et d’une multitude d’autres variables. Enfin, nous en arrivons à l’autre de comparaison. L’autre de comparaison est une personne ou une norme qu’un employé choisit pour comparer son rapport input/output. (Muchinsky & Culbertson, 2015) Un concept clé à retenir concernant la théorie de l’équité est qu’elle est basée sur la perception. C’est-à-dire que la théorie de l’équité est basée sur l’iniquité du point de vue de l’employé, et dans de nombreux cas, l’iniquité n’est pas réelle.
La théorie de l’équité affirme que les employés ont besoin d’un sentiment d’équité sur le lieu de travail afin de maintenir un équilibre psychologique. (Adams, 1965). Lorsque ce sentiment d’équité fait défaut, une dissonance apparaît chez l’employé. Pour tenter d’apaiser cette dissonance, l’employé va soit modifier ses connaissances sur ses entrées et sorties, soit agir pour modifier ses entrées et sorties, soit quitter complètement la situation. La méthode choisie par l’employé sera basée sur son évaluation des actions susceptibles de produire des résultats, ce qui est également lié à la théorie des attentes. Certains employés tentent simplement de réduire la dissonance en pensant différemment plutôt qu’en changeant de comportement. (Greenberg, 1989) Un employé qui a l’impression d’être sous-payé par rapport à son homologue peut se dire : « Il/elle a une maîtrise et moi seulement une licence, il/elle mérite donc de gagner plus d’argent que moi ». Dans cette situation, l’employé est en mesure de combattre la dissonance en expliquant pourquoi l’inégalité perçue est juste. D’autres employés peuvent modifier leur comportement. Un employé qui a le sentiment d’être traité de manière inéquitable peut s’absenter davantage, voler l’organisation ou ne pas fournir les mêmes efforts qu’auparavant. Ils sont en mesure de réduire la dissonance en ramenant leurs contributions à un niveau qu’ils perçoivent comme étant en accord avec les résultats qu’ils reçoivent. L’équité est ainsi rééquilibrée dans la perception de l’employé. Enfin, un employé peut tout simplement décider de quitter son emploi et de rechercher une situation plus équitable. Bien que ce soient toutes des issues possibles, les différences individuelles jouent un rôle dans la méthode qu’un employé prendra pour réduire les sentiments d’iniquité.
J’ai récemment eu une expérience d’iniquité dans mon organisation de travail. Afin de faire face à la dissonance que je ressentais, j’ai commencé à arriver tard au travail et à en partir tôt. Au début, cela a atténué la dissonance que je ressentais. Finalement, le sentiment d’iniquité a commencé à revenir, car je commençais à reconnaître de plus en plus de choses inéquitables dans ma perception. À ce moment-là, j’ai commencé à chercher d’autres possibilités d’emploi. En suivant les idées de la théorie de l’équité, j’ai tenté de modifier mes apports dans le but de réduire l’iniquité que je ressentais. Après un certain temps, je me suis rendu compte que cela ne fonctionnait pas et j’ai trouvé un autre emploi.
La façon dont les employés se sentent dans une organisation, joue un grand rôle dans leur motivation à bien faire leur travail. La perception de l’iniquité, qu’elle soit réelle ou non, peut avoir un effet néfaste sur le fonctionnement d’une organisation. Les employés qui perçoivent un traitement inéquitable trouvent des moyens d’atténuer ces perceptions, souvent au détriment de l’organisation. Des comportements tels que l’absence de travail, le vol et le relâchement peuvent tous coûter du temps et des ressources à l’organisation. Il est donc important de comprendre les concepts qui composent la théorie de l’équité, et de mettre en place des mécanismes pour créer la perception d’environnements plus équitables.
Greenberg, J. (1989). Réévaluation cognitive des résultats en réponse à l’iniquité de sous-paiement. Academy of Management Journal, 32, 174-184.