Planification d’entreprise allégée

Oui, vous pouvez prévoir vos ventes. Ne pensez pas que vous devez avoir un diplôme de MBA ou être un expert-comptable. Ne pensez pas qu’il s’agit de modèles financiers sophistiqués ou de feuilles de calcul. J’ai été vice-président d’une société d’études de marché pendant plusieurs années, où je faisais des prévisions coûteuses, et j’ai constaté à maintes reprises que rien ne vaut l’estimation éclairée de quelqu’un qui connaît bien le secteur. Toutes ces techniques sophistiquées dépendent des données du passé. Et le passé, en soi, n’est pas le meilleur prédicteur de l’avenir. C’est vous qui l’êtes. Voyons donc comment prévoir les ventes, étape par étape.

Votre prévision des ventes ne permettra pas de prédire précisément l’avenir. Nous le savons dès le départ. Ce que vous voulez, c’est comprendre les moteurs de vente et les interdépendances, relier les points, de sorte que lorsque vous examinez le plan par rapport aux résultats réels chaque mois, vous pouvez facilement apporter des corrections de trajectoire.

Si vous pensez que la prévision des ventes est difficile, essayez de gérer une entreprise sans prévision. C’est beaucoup plus difficile.

Votre prévision des ventes est aussi l’épine dorsale de votre plan d’affaires. Les gens mesurent une entreprise et sa croissance par les ventes, et vos prévisions de ventes établissent la norme pour les dépenses, les bénéfices et la croissance. La prévision des ventes va presque toujours être le premier ensemble de chiffres que vous allez suivre pour le plan par rapport à l’utilisation réelle, même si vous ne faites pas d’autres chiffres.

Si rien d’autre, il suffit de prévoir vos ventes, de suivre le plan par rapport aux résultats réels, et de faire des corrections ; c’est déjà de la planification d’entreprise.

Faire correspondre vos prévisions à votre comptabilité

Cela devrait être évident : assurez-vous que la façon dont vous organisez les prévisions de ventes en lignes ou en articles ou en groupes correspond à la façon dont votre comptabilité (ou votre tenue de livres) les suit.

Faites correspondre votre plan comptable, qui est ce que les comptables appellent votre liste d’articles qui apparaissent dans vos états financiers.

Si la comptabilité divise les ventes en repas, boissons et autres, alors le plan d’affaires devrait diviser les ventes en repas, boissons et autres. Donc, si votre plan comptable divise les ventes par groupes de produits ou de services, gardez ces groupes intacts dans vos prévisions de ventes. Si la comptabilité suit les ventes par produit, ne prévoyez pas vos ventes par canal à la place.

Si vous planifiez pour une entreprise en démarrage, coordonnez les catégories de comptabilité avec les catégories de prévision.

Reprenez votre dernier compte de résultat (également appelé Profit & Perte) et gardez-le en vue pendant que vous développez vos projections futures.

• Si vous n’avez pas plus d’une vingtaine de chaque ligne de ventes, de coûts et de dépenses, alors faites en sorte que les lignes de l’état prévisionnel correspondent aux lignes de la comptabilité.
• Si votre comptabilité résume les catégories pour vous – la plupart des systèmes le font – envisagez d’utiliser les catégories sommaires dans votre plan d’affaires. La comptabilité a besoin de détails, tandis que la planification a besoin d’un résumé.

Si vos catégories dans les projections ne correspondent pas à la sortie de la comptabilité, vous ne serez pas en mesure de bien suivre le plan par rapport au réel. Il faudra retaper et recalculer. Et vous perdrez l’avantage commercial le plus précieux de la planification d’entreprise : la gestion, le pilotage de votre entreprise.

Les mathématiques sont simples

Normalement, vos prévisions de ventes regrouperont les ventes en quelques rangées gérables et montreront les unités, les prix et les ventes projetés mensuellement pour les 12 prochains mois et annuellement pour les deuxième et troisième années à venir. Voici un exemple rapide du détaillant de bicyclettes nommé Garrett que j’ai utilisé dans d’autres exemples (avec les colonnes pour avril-novembre cachées à dessein, pour faciliter la visualisation):

Les mathématiques pour une prévision des ventes sont simples.

• Multiplier les unités par les prix pour calculer les ventes. Par exemple, des ventes unitaires de 36 bicyclettes neuves en mars multipliées par un revenu moyen de 500 $ par bicyclette signifient une estimation de 18 000 $ de ventes de bicyclettes neuves pour ce mois.
• Les ventes unitaires totales sont la somme des unités prévues pour chacune des cinq catégories de ventes.
• Les ventes totales sont la somme des ventes prévues pour chacune des cinq catégories de ventes.
• Calculer les totaux de l’année 1 à partir des colonnes de 12 mois. Les unités et les ventes sont les sommes des 12 colonnes, et le prix est la moyenne, calculée en divisant les ventes par les unités.
• Les chiffres pour l’année 2 et l’année 3 ne sont que des colonnes uniques ; à moins d’un cas particulier, projeter des résultats mensuels pour les deux et trois années à venir est exagéré. C’est un problème de rendement décroissant ; vous n’obtenez pas assez de valeur pour justifier le temps que cela prend. D’autres experts ne seront pas d’accord, d’ailleurs ; et il peut y avoir des cas particuliers dans lesquels les projections mensuelles étendues valent la peine.

Estimez les coûts directs

Une prévision normale des ventes comprend les unités, le prix par unité, les ventes, le coût direct par unité et les coûts directs. Les coûts directs sont également appelés COGS, coût des marchandises vendues et coûts unitaires.

La plupart des gens apprennent le COGS dans le cours de comptabilité 101. Cela signifie coût des marchandises vendues, et s’applique aux entreprises qui vendent des marchandises. Le COGS d’un fabricant comprend les matières premières et les coûts de la main-d’œuvre pour fabriquer ou assembler des produits finis. Le CPG d’une librairie comprend ce que le propriétaire du magasin paie pour acheter des livres. Le CPG d’un magasin de bicyclettes est ce qu’il a payé pour les bicyclettes, les accessoires et les vêtements qu’il a vendus au cours du mois. Les coûts directs sont la même chose pour une entreprise de services, à savoir le coût direct de la prestation du service. Donc, par exemple, ce sont les frais d’essence et d’entretien d’une course de taxi.

Les coûts directs sont spécifiques à l’entreprise. Les coûts directs d’une librairie sont ses COGS, ce qu’elle paie pour acheter des livres à un distributeur. Les coûts directs du distributeur sont les COGS, ce qu’il a payé pour obtenir les livres auprès des éditeurs. Les coûts directs de l’éditeur comprennent les coûts d’impression, de reliure, d’expédition et les droits d’auteur. Les coûts directs de l’auteur sont très faibles, probablement juste le papier d’imprimante et les photocopies ; à moins que l’auteur ne paie un éditeur, auquel cas ce que l’éditeur a été payé fait partie des coûts directs de l’auteur.

Les coûts de la main-d’œuvre de fabrication et d’assemblage sont toujours censés être inclus dans le COGS. Et certaines entreprises de services professionnels incluront les salaires de leurs professionnels dans les coûts directs. Dans ce cas, le cabinet comptable, le cabinet d’avocats ou la société de conseil enregistre les salaires de certains de leurs associés en tant que coûts directs.

L’illustration ci-dessous montre comment Garrett utilise les marges estimées pour projeter les coûts directs de son magasin de vélos. Pour les estimations mises en évidence, l’entrée directe pour le coût unitaire des bicyclettes est le produit de la multiplication du prix par 68 pour cent. Le total des coûts directs pour les bicyclettes en janvier est le résultat de la multiplication de 30 unités par 340 $ par unité.

Quelques notes rapides sur les normes

L’échéancier importe

La comptabilité standard et l’analyse financière ont des règles sur les ventes et les coûts directs et l’échéancier. Une vente, c’est lorsque la propriété des biens change de main, ou que le service est effectué. Cela semble assez simple, mais ce qui arrive parfois, c’est que les gens confondent les promesses et les ventes. Dans l’exemple du magasin de vélos, si un client dit à Garrett en mai qu’il va certainement acheter 5 vélos en juillet, cette transaction ne devrait pas faire partie des ventes de mai. Garrett devrait inscrire ces 5 bicyclettes dans ses prévisions pour juillet, puis elles seront effectivement enregistrées comme des ventes dans la comptabilité des ventes réelles en juillet, lorsque la transaction aura lieu. Dans une entreprise de services, lorsqu’un client promet en novembre de commencer un service mensuel en janvier, il ne s’agit pas d’une vente en novembre.

Les coûts directs se produisent également lorsque les marchandises changent de mains. Techniquement, selon les normes comptables (appelées comptabilité d’exercice), lorsque Garrett, le propriétaire du magasin de vélos, achète un vélo qu’il veut vendre, l’argent qu’il a dépensé pour l’acheter reste dans les stocks jusqu’à ce qu’il le vende. Il passe du stock aux coûts directs pour le compte de résultat du mois au cours duquel il a été vendu. S’il n’est jamais vendu, il n’affecte jamais les bénéfices ou les pertes et reste un actif jusqu’au jour où les comptables amortissent les vieux stocks obsolètes jamais vendus, auquel moment sa valeur réduite devient une charge. Dans ce cas, il n’a jamais été un coût direct.

Qu’est-ce que la comptabilité d’exercice et pourquoi vous vous en souciez

La comptabilité d’entreprise est soit la comptabilité de caisse, soit la comptabilité d’exercice. Je déteste comment attrayant « base de trésorerie » sonne, parce que la comptabilité d’exercice est beaucoup mieux, et plus facile à gérer aussi. La comptabilité de caisse ne fonctionne bien que si vous payez absolument toujours immédiatement pour chaque achat commercial, et que vous n’achetez jamais quelque chose avant de le vendre, et que tous vos clients vous paient en totalité chaque fois qu’ils vous achètent quelque chose. Alors la comptabilité d’exercice est meilleure.

Voici pourquoi, dans quelques exemples évidents.

1. Vous réalisez une vente lorsque vous livrez les marchandises. Si le client ne vous paie pas immédiatement, en comptabilité de caisse, rien n’est enregistré. La vente n’apparaît même pas dans vos livres avant que le client ne paie. Dans le cas de la comptabilité d’exercice, vous enregistrez le montant à payer dans les comptes clients, de sorte que vous gardez la trace du montant, de la date et du client qui vous le doit. Il est évident qu’à moins que vous ne vendiez jamais sans paiement immédiat, la comptabilité d’exercice est préférable.
2. Vous commandez des marchandises. Lorsque vous les recevez, vous ne les payez pas. Vous devez de l’argent. Vous avez une facture à payer. En comptabilité de caisse, rien ne se passe tant que vous ne payez pas. En comptabilité d’exercice, vous enregistrez le montant à payer dans les comptes créditeurs, avec la date, un enregistrement de ce que vous avez acheté, et qui et quand vous êtes censé payer. Donc, la base de caisse est meilleure seulement si vous payez tout immédiatement ; toutes les entreprises normales ont besoin de la comptabilité d’exercice.

Je déteste le fait que les normes comptables établies il y a quelques générations aient choisi d’appeler cela « base de caisse » lorsque vous n’enregistrez pas l’argent dû dans vos livres jusqu’à ce qu’il soit payé ; ou l’argent que vous devez jusqu’à ce que vous le payiez. C’est une très mauvaise idée de garder ces informations dans votre tête plutôt que dans votre comptabilité. Cette situation est à l’origine de nombreuses erreurs, car nous, les propriétaires d’entreprises, n’arrivons pas à garder une trace de ces obligations en suspens et à nous les rappeler. Et pourtant, ironiquement, c’est ce qu’on appelle la comptabilité « de caisse ». J’aimerais bien que la bonne façon de faire, qui est la comptabilité d’exercice, n’ait pas un nom aussi rébarbatif.

Marge brute

Une fois que vous avez les prévisions de ventes et les coûts directs, vous pouvez calculer votre marge brute estimée. La marge brute correspond aux ventes moins les coûts directs. La marge brute est une base de comparaison utile entre différentes industries et entre les entreprises d’une même industrie. Vous pouvez trouver des lignes directrices et des règles empiriques pour différentes industries qui vous donnent un profil industriel ou une marge brute moyenne pour différentes industries. Par exemple, les profils industriels vous diront que la marge brute moyenne pour les articles de sport au détail est de 43 %. Chaque entreprise est différente, mais la connaissance des normes et des moyennes vous donne des comparaisons utiles.

La distinction n’est pas toujours évidente. Par exemple, la main-d’œuvre de fabrication et d’assemblage est censée être incluse dans les coûts directs, mais les ouvriers d’usine sont parfois payés lorsqu’il n’y a pas de travail à faire. Et certains cabinets professionnels mettent les salaires des avocats, des comptables ou des consultants dans les coûts directs. Il s’agit d’une question de jugement. Lorsque j’étais un jeune associé dans un cabinet de conseil en gestion de marque, j’ai dû affecter la totalité de ma semaine de travail de 40 heures à des travaux de conseil spécifiques pour la comptabilité analytique.

Garrett peut facilement calculer la marge brute qu’il projette avec ses prévisions de vente. L’illustration ci-dessous montre son calcul simple de la marge brute à l’aide de ses ventes et de ses coûts directs.

Comment savoir quels chiffres utiliser?

Mais comment savoir quels chiffres mettre dans vos prévisions de ventes ? Les mathématiques peuvent être simples, oui, mais il s’agit de prédire l’avenir ; et les humains ne le font pas bien. N’essayez pas de deviner l’avenir avec précision des mois à l’avance. Essayez plutôt de formuler des hypothèses claires et de comprendre ce qui stimule les ventes, comme le trafic web et les conversions, dans un exemple, ou le pipeline de vente directe et les pistes, dans un autre. Et vous examinez les résultats chaque mois, et révisez vos prévisions. Vos suppositions éclairées deviennent plus précises au fil du temps.

Utiliser l’expérience et les résultats passés

• L’expérience sur le terrain est un énorme avantage. Dans l’exemple ci-dessus, Garrett, le propriétaire du magasin de vélos, a une grande expérience des ventes passées. Il ne connaît pas la comptabilité ou les prévisions techniques, mais il connaît son magasin de vélos et le secteur des vélos. Il est conscient de l’évolution du marché, des promotions de son propre magasin et d’autres facteurs que les propriétaires d’entreprises connaissent. Il est à l’aise pour faire des suppositions éclairées. Dans un autre exemple qui suit, l’entrepreneur de la startup de café fait des suppositions basées sur son expérience en tant qu’employé.
• Utilisez les résultats passés comme guide. Utilisez les résultats d’un passé récent si votre entreprise en dispose. Commencez une prévision en mettant les chiffres de l’année dernière dans la prévision de l’année prochaine, puis concentrez-vous sur ce qui pourrait être différent cette année par rapport à la suivante. Avez-vous de nouvelles opportunités qui feront augmenter les ventes ? De nouvelles activités de marketing, des promotions ? Augmentez alors les prévisions. Une nouvelle concurrence, de nouveaux problèmes ? Personne ne veut prévoir une baisse des ventes, mais si cela est probable, vous devez y faire face en réduisant les coûts ou en changeant d’orientation.
• Commencez par votre meilleure estimation, et suivez-la. Mettez à jour votre prévision chaque mois. Comparez les résultats réels à la prévision. Vous vous améliorerez en matière de prévisions. Votre entreprise vous apprendra.

Comment prévoir une nouvelle entreprise ou un nouveau produit

Quoi ? Vous dites que vous ne pouvez pas prévoir parce que votre entreprise ou votre produit est nouveau ? Faites partie du club. Beaucoup de gens créent de nouvelles entreprises, ou de nouveaux groupes ou divisions ou produits ou territoires au sein d’entreprises existantes, et ne peuvent pas se tourner vers les données existantes pour prévoir l’avenir.

Pensez aux experts météorologiques qui font une prévision à 10 jours. Bien sûr, ils ne connaissent pas l’avenir, mais ils disposent d’informations pertinentes et ils ont une certaine expérience dans le domaine. Ils examinent les facteurs météorologiques tels que les zones de haute et de basse pression, la direction des vents, les formations nuageuses, les tempêtes qui se rassemblent ailleurs. Ils tiennent compte de l’expérience passée, afin de savoir comment ces mêmes facteurs se sont généralement comportés dans le passé. Et ils font des suppositions éclairées. Lorsqu’ils prévoient un maximum de 85 et un minimum de 55 demain, ce sont des suppositions éclairées.

Vous faites la même chose avec vos prévisions de nouvelles affaires ou de nouveaux produits que les experts font avec la météo. Vous pouvez obtenir les données disponibles sur les facteurs qui déterminent vos ventes, équivalentes à la pression atmosphérique et à la vitesse du vent et aux formations nuageuses. Par exemple :

• Pour prévoir les ventes d’un nouveau restaurant (il y a un exemple détaillé à venir dans la prochaine section), il faut d’abord dessiner une carte des tables et des chaises, puis estimer le nombre de repas par heure de repas à pleine capacité, et au début. Il ne s’agit pas d’un nombre aléatoire, mais d’une question de nombre de personnes qui entrent. Ainsi, un restaurant qui peut accueillir 36 personnes à la fois peut supposer qu’il peut vendre un maximum de 50 déjeuners lorsqu’il est absolument bondé, avec certaines personnes qui mangent tôt et d’autres tard pour leur heure de déjeuner. Et peut-être que cela ne représente que 20 déjeuners par jour le premier mois, puis 25 le deuxième mois, et ainsi de suite. Appliquez une hypothèse raisonnable à un mois, et vous avez une idée.
• Pour prévoir les ventes d’une nouvelle application mobile, vous pourriez obtenir des données des magasins d’applications mobiles Apple et Android sur les téléchargements moyens de différentes applications. Et une bonne recherche sur le Web pourrait révéler des preuves anecdotiques, des articles de blog et des nouvelles peut-être, sur la montée en puissance d’applications existantes qui ont eu du succès. Obtenez ces chiffres et réfléchissez à la manière dont votre cas pourrait être différent. Et peut-être que vous conduisez les téléchargements avec un site Web, donc vous pouvez prédire le trafic sur votre site Web à partir de l’expérience passée et ensuite supposer un pourcentage de visiteurs Web qui téléchargeront l’application. (Les sections suivantes sur l’exemple de prévision de vente pour un site Web et l’exemple de prévision de vente pour le marketing par courriel offrent plus d’exemples).

Donc vous prenez les informations liées à ce que j’appelle les moteurs de vente, et vous y appliquez le bon sens, le jugement humain, puis vous faites vos suppositions éclairées. Au fur et à mesure que d’autres informations sont disponibles – comme les ventes du premier mois, par exemple – vous les ajoutez au mélange, et vous révisez ou non, en fonction de la mesure dans laquelle elles correspondent à vos attentes. Il ne s’agit pas d’une prévision unique avec laquelle vous devez vivre au fil des mois. Tout cela fait partie du processus de planification allégée.

La prévision des ventes dépend du produit/service et du marketing

Ne pensez jamais à votre prévision des ventes dans le vide. Elle découle des plans d’action stratégiques avec leurs hypothèses, leurs jalons et leurs métriques. Les jalons de votre marketing affectent vos ventes. Les jalons de votre offre commerciale affectent vos ventes. Lorsque vous changez les jalons – et vous le ferez, car tous les plans d’affaires changent – vous devez modifier vos prévisions de ventes en conséquence.