Kwantyfikacja ryzyka

Ilościowe zarządzanie ryzykiem w zarządzaniu projektami jest procesem przekształcania wpływu ryzyka na projekt na wartości liczbowe. Te informacje liczbowe są często wykorzystywane do określania nieprzewidzianych kosztów i czasu realizacji projektu. W niniejszym opracowaniu omówiono niektóre z zasad ilościowych metod oceny ryzyka oraz sposób, w jaki zostały one opracowane do zastosowania w projekcie kapitałowym w przemyśle wydobywczym. Omówiono kilka metod określania nieprzewidzianych zdarzeń na podstawie wyników ilościowej oceny ryzyka. W artykule pokazano, jak opracowany proces został zastosowany w rzeczywistym projekcie, a na zakończenie zwrócono uwagę na niektóre pułapki związane z ilościową oceną ryzyka oraz na to, jak można im zapobiec.

Overview

Ryzyko projektu jest zdefiniowane jako „…niepewne zdarzenie lub warunek, który, jeśli wystąpi, ma pozytywny lub negatywny wpływ na jeden lub więcej celów projektu, takich jak zakres, harmonogram, koszt i jakość” (Project Management Institute, 2013, s. 310).

Celem zarządzania ryzykiem projektu jest identyfikacja i minimalizacja wpływu, jaki ryzyko ma na projekt. Wyzwanie związane z zarządzaniem ryzykiem każdego rodzaju polega na tym, że ryzyka są zdarzeniami niepewnymi. W zarządzaniu projektami i późniejszą eksploatacją produktu projektu, organizacje próbują zmniejszyć swoją ekspozycję na te niepewne zdarzenia poprzez zarządzanie ryzykiem. Zazwyczaj odbywa się to poprzez formalny proces zarządzania, który składa się z następujących kroków: zaplanuj zarządzanie ryzykiem, zidentyfikuj ryzyko, przeprowadź jakościową analizę ryzyka, przeprowadź ilościową analizę ryzyka, zaplanuj reakcje na ryzyko i kontroluj ryzyko (Project Management Institute, 2009).

Nie ma pewnej debaty co do pochodzenia słowa ryzyko, ale powszechnie przyjmuje się, że starożytne greckie słowo „ριζα” (wymawiane „riza”) oznaczające „korzeń, kamień, cięcie twardego gruntu”, utorowało sobie drogę do łacińskiego słowa riscus, które oznacza „klif”. Oryginalne greckie słowo było metaforą „trudności do uniknięcia na morzu”, a starożytni marynarze, wybierający drogę przez liczne wyspy na Morzu Śródziemnym, Egejskim i Tyrreńskim, byli dobrze zaznajomieni ze znaczeniem i wpływem tego słowa. Słowo to zostało później zapożyczone przez Włochów jako rischo i rischio, następnie przez Francuzów jako risque, i dalej do Hiszpanii jako riesgo. W XVI wieku słowo to zostało zaadoptowane przez średniowysokoniemiecki język jako Rysigo, co oznacza „odważyć się; podjąć się; mieć nadzieję na sukces ekonomiczny”. Uważa się, że anglicyzowana forma pochodzi od słów francuskich lub włoskich (Handzy, 2012).

Zarządzanie ryzykiem projektowym jest dobrze zdefiniowaną dziedziną nauki, a na jej temat napisano wiele książek i opracowań. Analiza ryzyka jest szeroko podzielona na dwa obszary (tj. jakościowa analiza ryzyka i ilościowa analiza ryzyka). Z tych dwóch obszarów najbardziej powszechna jest jakościowa analiza ryzyka, która w wielu projektach jest jedyną wykonywaną analizą ryzyka. Ilościowe oceny ryzyka (QRA) w projektach są mniej powszechne, często dlatego, że nie ma wystarczających danych o projekcie, aby przeprowadzić taką ocenę. W niektórych przypadkach wysiłek wymagany do wykonania QRA może być zbyt kosztowny w stosunku do całkowitej wartości projektu, a zespół projektowy może się na to zdecydować.

Celem QRA jest przełożenie prawdopodobieństwa i wpływu ryzyka na mierzalną wielkość. Wartość lub kwantum ryzyka, w kontekście projektów, jest dodawana do szacunków kosztów lub czasu projektu jako wartość awaryjna. Kwantyfikacja ryzyka projektowego oraz nieprzewidywalność kosztów i harmonogramu są zatem nierozłączne. W niniejszym artykule przeanalizowano szereg aspektów kwantyfikacji ryzyka.

Ilościowa analiza ryzyka

Galway (2004) omawia trzy elementy ryzyka, które dotyczą zarządzania projektami:

• Harmonogram – czy projekt zostanie ukończony w zaplanowanych ramach czasowych?
• Koszt – czy projekt zostanie ukończony w ramach przydzielonego budżetu?
• Wydajność – czy dane wyjściowe projektu spełnią cele biznesowe i techniczne projektu?

Gdy to możliwe, ryzyka te powinny zostać określone ilościowo, aby umożliwić zespołowi projektowemu opracowanie skutecznych strategii łagodzenia ryzyka lub uwzględnienie odpowiednich nieprzewidzianych sytuacji w szacunkach projektu.

Określanie nieprzewidzianych sytuacji

Zaproponowano wiele sposobów określania nieprzewidzianych sytuacji. Poniżej znajduje się lista metod, które pojawiają się w literaturze dotyczącej zarządzania projektami:

Metody heurystyczne

Metody heurystyczne wykorzystują techniki oparte na doświadczeniu lub ekspertach do szacowania nieprzewidzianych wydatków; obejmują one:

Metody wartości oczekiwanej

Metody wartości oczekiwanej mnożą prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka przez maksymalną ekspozycję czasową/kosztową ryzyka w celu uzyskania wartości nieprzewidzianej; metody te obejmują:

1. Metodę momentów (Moselhi, 1997); oraz
2. Wartość oczekiwaną poszczególnych rodzajów ryzyka (Mak, Wong, & Picken, 1998).

Metody rozkładu prawdopodobieństwa

Metody rozkładu prawdopodobieństwa opierają obliczanie kontyngencji na predefiniowanych rozkładach statystycznych; obejmują one:

1. Symulację Monte Carlo (Kwak & Ingall, 2007; Whiteside, 2008); oraz
2. Oszacowanie zakresu (Curran, 1990; Humphreys i in., 2008).

Mathematical Modeling

Mathematical modeling methods use theoretical mathematical models to determine contingency values. Modele te zazwyczaj wykorzystują zarówno równania liniowe, jak i nieliniowe, i obejmują:

1. Sztuczne sieci neuronowe (Günaydın & Doğan, 2004; Kim et al., 2004); and
2. Fuzzy Sets (Nieto-Morote & Ruz-Vila, 2011; Paek, Lee, & Ock, 1993).

Modele współzależności

Modele współzależności wykorzystują logiczne i ograniczone zasobami zależności między działaniami w celu określenia nieprzewidywalności; metody te obejmują:

Metody empiryczne (Benchmarking)

Metody empiryczne wykorzystują projekty historyczne w celu określenia czynników napędzających ryzyko. Czynniki te są następnie stosowane do przyszłych projektów w celu określenia cech opartych na warunkach awaryjnych, które są wspólne z projektami historycznymi; metody te obejmują:

1. Regresję (Lowe, Emsley, & Harding, 2006; Williams, 2003); oraz
2. Factor Rating (Hollmann, 2012; Trost & Oberlender, 2003).

Przegląd sprawy

Wcześniej w 2015 roku firma autora została poproszona przez południowoafrykańską firmę wydobywającą platynę o wykonanie QRA na projekcie kapitałowym dotyczącym rozbudowy istniejącego zakładu koncentratora platyny. Celem projektu rozbudowy koncentratora (CEP) było zwiększenie przepustowości koncentratora o 18%. Szacowany koszt projektu wynosił 62 mln USD. QRA musiała zostać wykonana zgodnie z procesem QRA, który został opracowany w 2014 r. przez firmę autora, specjalnie dla przedsiębiorstwa górniczego.

Zakład koncentratora platyny przetwarza rudę platynonośną w procesie kruszenia, mielenia i floatacji. Produkt końcowy z koncentratora jest wysyłany do huty, a następnie do rafinerii metali nieszlachetnych (BMR) w celu usunięcia metali takich jak nikiel i miedź, a następnie do rafinerii metali szlachetnych (PMR), gdzie usuwane są metale z grupy platynowców (PGM) i złoto.

Dany zakład składał się z dwóch części, a mianowicie z części mokrej i suchej. W części suchej ruda platynonośna jest odbierana z kopalni, a następnie jest kruszona i mielona do wymaganego rozmiaru. W części mokrej ruda zmieszana z wodą jest poddawana obróbce w celu uzyskania koncentratu, który jest następnie suszony i poddawany dalszej obróbce w hucie. Realizacja projektu rozbudowy wymagała modyfikacji zarówno w części mokrej, jak i suchej.

Ocena jakości musiała uwzględnić wpływ ryzyka na szacowane wydatki kapitałowe (CAPEX) oraz harmonogram projektu. Projekt został przyznany głównemu wykonawcy, który zakontraktował kilku podwykonawców w drodze otwartego procesu przetargowego.

Proces QRA

Proces QRA, który został opracowany dla firmy jest zilustrowany na Rysunku 1 i krótko opisany poniżej.

Zakres prac projektu

Zakres prac projektu jest punktem wyjścia dla QRA, ponieważ wyjaśnia, co musi być zrobione i pozwala zespołowi projektowemu ocenić, na jakie rodzaje ryzyka narażony jest projekt. Zakres prac CEP był dobrze zdefiniowany. Dostępne były liczne dokumenty techniczne, rysunki i wyjaśnienia projektowe, które umożliwiły opracowanie szacunkowych kosztów i czasu. W momencie rozpoczęcia oceny jakościowej dostępny był również szczegółowy plan realizacji projektu.

System podziału prac (WBS)

System WBS i słownik WBS zostały opracowane na podstawie zakresu prac i stanowią podstawę jakościowej i ilościowej oceny ryzyka projektu. WBS CEP zawierał 236 kont kontrolnych. Większość prac została zlecona podwykonawcom, a niektórzy podwykonawcy mieli przypisanych wiele kont kontrolnych.

Oszacowanie CAPEX

Oszacowanie CAPEX jest opracowywane na podstawie WBS jako jednego z podstawowych danych wejściowych. Poziom szczegółowości zakresu, który jest dostępny w momencie wykonywania szacunku, determinuje metodę szacowania. Często okazuje się, że istnieją różne poziomy dokładności dla różnych pakietów prac w oszacowaniu. Metoda szacowania i poziom dokładności szacunku powinny być wyraźnie udokumentowane przez estymatora, ponieważ informacje te zaowocują lepszymi obliczeniami awaryjnymi w późniejszym czasie, ponieważ zostanie przyjętych mniej założeń.

Niezależna firma szacująca oszacowała CAPEX dla CEP. W idealnych warunkach estymator powinien był uzyskać wyceny dla wszystkich kont kontrolnych, ale nie było to możliwe ze względu na ograniczenia czasowe ze strony klienta. Estymator ostatecznie wykorzystał trzy techniki do opracowania szacunków i wskazał zakresy dokładności dla każdego rachunku kontrolnego w oparciu o swoją ocenę ryzyka dla każdej pozycji. Szacowane konta kontrolne zostały podzielone na pozycje o wysokim (-15% do +25%), średnim (-10% do +15%) i niskim (-5% do +5%) ryzyku. Przedziały te opierały się głównie na zastosowanej metodzie szacowania. Pozycje wysokiego ryzyka zostały oszacowane na podstawie ekspertyzy inżyniera branżowego, ponieważ nie istniały dla nich rysunki. Pozycje średniego ryzyka zostały oszacowane na podstawie informacji historycznych o podobnych projektach i były zazwyczaj oparte na procencie całkowitego kapitału projektu lub na stawce jednostkowej (np. metry rury, metry sześcienne betonu itp.). Pozycje niskiego ryzyka były szacowane na podstawie ofert otrzymanych od podwykonawców, które były oparte na szczegółowych rysunkach projektowych.

Harmonogram projektu

Harmonogram projektu powinien być dokładnym odzwierciedleniem podziału zakresu w WBS, a najlepiej powinien mieć zakresy dokładności dla szacunków czasu i nakładu pracy, ponieważ upraszcza to proces oceny jakości. Szacunki punktowe w harmonogramie powinny być również wolne od nieprzewidzianych sytuacji. Jeśli harmonogram nie posiada zakresów szacunków, na późniejszym etapie należy przyjąć założenia, które mogą wprowadzać nieścisłości. Do harmonogramu powinien być dołączony dokument Podstawa harmonogramu, który zawiera opis, w jaki sposób określono zakresy dokładności i jak te zakresy zastosowano do zadań w harmonogramie.

Główny wykonawca opracował harmonogram CEP na podstawie szacunków czasu od inżynierów głównego wykonawcy, a także szacunków czasu otrzymanych od podwykonawców w ich odpowiedziach przetargowych. Harmonogramista zasugerował dokładność oszacowania od -5% do +15% dla wszystkich zaplanowanych działań. To ogólne podejście nie było idealne, ale z braku lepszych informacji zostało zaakceptowane.

Harmonogramy dużych projektów kapitałowych często liczone są w tysiącach wierszy. Dalsze badanie harmonogramu CEP, jak również dyskusje z planistą, wykazały, że nie byłoby wykonalne zastosowanie zakresów dokładności do każdego działania ze względu na różne poziomy szczegółowości w harmonogramie. Harmonogram głównego wykonawcy był zazwyczaj bardziej szczegółowy niż harmonogram podwykonawców. Dlatego zdecydowano się na identyfikację podsieci w harmonogramie i zastosowanie oceny ryzyka do tych podsieci.

Rejestr ryzyka projektu

Opracowanie rejestru ryzyka projektu jest częścią procesu identyfikacji ryzyka (Project Management Institute, 2009). Podczas procesu jakościowej oceny ryzyka, ryzyka są oceniane pod względem ich względnego prawdopodobieństwa i wpływu. Rejestr ryzyk stanowi ważny wkład do ilościowej oceny ryzyka i wprowadza do QRA ryzyka specyficzne dla projektu.

Przedstawiciel organizacji wykonującej opracował rejestr ryzyk dla CEP. W momencie przeprowadzania oceny jakościowej w rejestrze ryzyka znajdowało się 25 aktywnych ryzyk. Istniało jedno wysokie ryzyko, siedem znaczących ryzyk, jedenaście średnich ryzyk i sześć niskich ryzyk, sklasyfikowanych zgodnie z macierzą ryzyka 5 x 5, która oceniała prawdopodobieństwo i wpływ każdego ryzyka w skali od 1 do 5.

Mapowanie ryzyka/WBS i analiza kwantowa

Proces mapowania ryzyka/WBS mapuje rejestr ryzyka do WBS. Mapowanie to powinno być wykonane na poziomie, na którym wykonywany jest kosztorys, czyli zazwyczaj na poziomie konta kontrolnego. W tym procesie każde konto kontrolne WBS jest oceniane w odniesieniu do ryzyk w rejestrze ryzyka, aby określić, czy dane ryzyko będzie miało wpływ na koszty i/lub czas. Oprócz mapowania określana jest wielkość (lub kwantum) wpływu każdego ryzyka. Wpływ jest kwantyfikowany jako konkretny wzrost lub spadek kosztu lub czasu, lub jako zakres procentowy o określonym rozkładzie. Analiza kwantowa jest następnie wykorzystywana do ilościowego określenia całkowitego ryzyka dla każdego konta kontrolnego.

W analizie CEP, ryzyka zostały zmapowane do kont kontrolnych w WBS. Ustalono, że szereg ryzyk będzie miało wpływ operacyjny po zakończeniu projektu, jak również wpływ na uzasadnienie biznesowe.

Określanie zakresu niepewności

W tym procesie ryzyka, które mają zastosowanie do każdego konta kontrolnego są łączone w celu określenia całkowitego zakresu niepewności dla każdego konta kontrolnego. Proces ten łączy wpływ ryzyka z trzech źródeł, a mianowicie dokładność oszacowania, ryzyko projektu i ryzyko systemowe.

Innym aspektem określania zakresu jest rozkład wpływu ryzyka. Probabilistyczne metody kwantyfikacji ryzyka opierają się na wyborze odpowiedniego rozkładu prawdopodobieństwa, który odzwierciedla sposób, w jaki wartość szacowanej zmiennej ma się zachowywać w świecie rzeczywistym. Kiedy wybiera się rozkład prawdopodobieństwa, należy przyjąć założenie dotyczące zachowania zmiennej. Jest mało prawdopodobne, że wybrany rozkład będzie dokładnie pasował do zmiennej, ale w większości przypadków wystarczające jest przybliżenie rozkładu.

Zidentyfikowano dwie szerokie kategorie rozkładów (tj. rozkłady, które odzwierciedlają ludzkie decyzje oraz rozkłady oparte na zjawiskach takich jak czynniki ekonomiczne, pogoda, fluktuacje w zasobach naturalnych itp.) Czynniki, na które wpływ mają ludzkie decyzje, takie jak szacunki czasu trwania, rzadko mają liniowe rozkłady prawdopodobieństwa. Rozkłady PERT, beta, wykładniczy i lognormalny są dobrymi przybliżeniami dla wielu typów ludzkich zachowań.

Faktory, na które wpływ mają zjawiska niezwiązane z człowiekiem, takie jak zmiany cen lub opóźnienia linii produkcyjnej, często mają rozkłady liniowe lub dyskretne. Do wyboru rozkładów dla niepewności rachunku kontrolnego zastosowano następujące zasady:

Rozkłady nieciągłe

• Rozkłady PERT, trójkątne i dwutrójkątne są stosowane tam, gdzie czasy trwania i koszty są szacowane przez osobę (zwykle eksperta w swojej dziedzinie), i gdzie możliwe są małe zmiany przyrostowe (np, czas potrzebny na pomalowanie ściany lub koszt roboczogodziny na wykonanie określonego zadania).
• Rozkłady normalny, wykładniczy lub Pareto są używane, gdy oszacowanie może zmienić się tylko w jedną stronę. Na przykład, koszt pracy dla konkretnego działania może wynosić 5000 USD. W branży odnotowano szereg strajków płacowych, które spowodowały wzrost kosztów płac powyżej inflacji, stąd istnieje ryzyko, że w przewidywalnej przyszłości może dojść do strajku, który może spowodować wzrost kosztów pracy o więcej niż inflacja. Prawdopodobieństwo, że koszty pracy spadną jest wyłączone z rozkładu, ponieważ nigdy wcześniej nie miało miejsca. Rozkład do modelowania tej sytuacji powinien dopuszczać jedynie opcję wzrostu (Whiteside, 2008).

Rozkłady dyskretne

• Rozkłady dyskretne są stosowane w przypadku, gdy koszt czynności lub czas wykonania czynności skacze pomiędzy określonymi wartościami (np. koszt pompy wynosi 1000 USD, jednak istnieje ryzyko, że wybrana pompa może nie być w stanie działać zgodnie z wymaganiami w warunkach ekstremalnego deszczu). Alternatywą jest pompa kosztująca 2 000 USD, która jest w stanie wytrzymać ekstremalne opady deszczu. Z tego przykładu jasno wynika, że nie można zastosować rozkładu ciągłego, ponieważ istnieją tylko dwie wartości w rozkładzie ryzyka (tj. 1000 USD lub 2000 USD).

Oczywiście istnieją przypadki, w których zespół projektowy rozumie czynniki leżące u podstaw wpływu ryzyka i może wybrać inny rozkład.

Symulacja

Symulacja Monte Carlo jest wykonywana w celu utworzenia rozkładu na podstawie oszacowań i zdefiniowanych zakresów dokładności. Symulacja jest wykonywana zarówno dla szacunków kosztów projektu, jak i dla harmonogramu projektu. W wyniku symulacji Monte Carlo powstaje rozkład normalny, niezależnie od tego, jakie były rozkłady poszczególnych oszacowań (Kwak & Ingall, 2007). Jest to znane jako centralne twierdzenie graniczne i pozwala na stosunkowo łatwe określenie szacunków kosztów i czasu na różnych poziomach prawdopodobieństwa.

W przypadku CEP, pakiet oprogramowania @Risk został wykorzystany do przeprowadzenia zarówno symulacji kosztów, jak i harmonogramu. Sugerowana nieprzewidywalność dla kosztów i czasu była na poziomie P80. Biorąc pod uwagę rozkład normalny, poziom P80 jest punktem 80% prawdopodobieństwa na rozkładzie (tj. losowo symulowana wartość kosztu lub harmonogramu dla danego projektu będzie mniejsza lub równa wartości P80, 80% czasu).

Analiza wyników

Posymulacyjna analiza wyników jest ważnym krokiem w procesie, ponieważ pozwala wszystkim interesariuszom na przegląd i ocenę wyników. W tym procesie, interesariusze projektu mają również możliwość zweryfikowania wyników w stosunku do własnych doświadczeń z poprzednich projektów (Galway, 2004). Znaczące odchylenia od oczekiwanych wyników mogą być dalej badane, a zakresy danych wejściowych mogą być weryfikowane.

Analiza wyników QRA dla projektu CEP doprowadziła do wielu dyskusji, ponieważ interesariusze tradycyjnie oczekiwali wyższych wartości awaryjnych. Żaden z interesariuszy nie był w stanie przedstawić dowodów na poparcie swoich wyższych szacunków i okazało się, że oczekiwanie wyższej wartości opierało się głównie na przeczuciu. Wyniki symulacji zostały zaakceptowane bez modyfikacji.

Określanie nieprzewidzianych okoliczności

Kierownik projektu i sponsor projektu określają ostateczne nieprzewidziane okoliczności. Ostateczna nieprzewidziana sytuacja jest często, nie tylko wartość z symulacji Monte Carlo, i zawiera dodatkowe koszty, które mogą być wymagane przez organizację, takie jak koszty ogólne zarządzania, ubezpieczenia, wkład do rezerw zarządzania portfelem, i tak dalej. (Vose, 2008).

W projekcie CEP przyjęto wartość P80 dla kosztu i harmonogramu jako bazową wartość nieprzewidzianą. Niewielki procent szacunku punktowego został dodany do rezerwy na nieprzewidziane okoliczności, aby uwzględnić ryzyko biznesowe, które nie zostało uwzględnione w szacunkach projektu.

Obliczenie kosztu opóźnienia harmonogramu dla części mokrej okazało się wyzwaniem, ponieważ istniał z góry określony harmonogram wyłączeń, w którym należało wykonać prace projektowe. Jeżeli prace nie mogły zostać zakończone w danym przestoju, nie można było ich przedłużyć, a prace musiały zostać wstrzymane i opóźnione do następnego przestoju, który zazwyczaj przypadał trzy do czterech tygodni później. Dodatkowym kosztem, który zostałby poniesiony, gdyby prace przedłużyły się poza planowany czas trwania projektu i spowodowałyby dodatkowe przestoje, byłby nie tylko koszt prac podczas przestoju, ale także koszt posiadania przez wykonawcę sprzętu na miejscu w okresie pomiędzy dwoma przestojami. Kosztorys dodatkowego przestoju składałby się zatem z dziennego kosztu wykonawcy pomiędzy przestojami oraz kosztu pracy podczas przestoju. W przypadku CEP koszt wykonawcy między wyłączeniami wynosił około jednej trzeciej dziennego kosztu wyłączenia. Na podstawie poprzednich projektów w części mokrej zakładu ustalono, że średnio co sześć miesięcy dochodziło do jednego nieudanego przestoju, w związku z czym uwzględniono rezerwę na dodatkowe trzy przestoje.

Evaluate the Business Case

Po ustaleniu wartości awaryjnych należy ponownie ocenić przypadek biznesowy projektu, aby ustalić, czy projekt jest nadal opłacalną opcją. Jeśli projekt jest częścią większego portfela projektów, nieprzewidziane wydatki mogą sprawić, że stanie się on mniej atrakcyjną opcją w porównaniu z innymi elementami portfela. CEP pozostał wysoce rentownym projektem przy uwzględnieniu zalecanego kontyngentu.

Wyniki końcowe

Wyniki końcowe oceny jakości projektu przedstawiono na rysunkach 2 i 3 poniżej:

Dyskusja

Podczas opracowywania procesu QRA i jego późniejszego zastosowania w CEP, należało znaleźć obejścia dla szeregu wyzwań, z którymi musiał zmierzyć się zespół projektowy.

Problem wartości P

Określenie odpowiedniej wartości P jest często problematyczne, ponieważ wiele organizacji ustala nieprzewidywalność przy jakiejś wartości P, zwykle bez dobrego wyjaśnienia. Wyzwanie związane z tym podejściem polega na tym, że wartość P podaje koszt lub czas przy określonym prawdopodobieństwie, ale tak naprawdę nie pomaga w podejmowaniu decyzji dotyczących projektu, ponieważ ryzyko, które pozostaje po alokacji rezerwy przy określonej wartości P, jest nadal nieznane. W przypadku CEP pozostałe ryzyko zostało podane wraz z wartością P80. Ponieważ rozkład normalny ma nieskończone ogony, wartość P99,99 została podana jako maksymalna wartość ryzyka. Przedstawiając oszacowanie punktowe, wartość P80 oraz wartość P99,99, decydenci wiedzieli, jak duże ryzyko zostało uwzględnione w kategoriach dodatkowego kosztu i czasu, ale różnica między wartościami P80 i P99,99 pokazuje, jak duże ryzyko nie zostało uwzględnione. Patrz rysunek 4.

Trzy rodzaje ryzyka

Całkowite ryzyko, które wpływa na koszt i czas projektu jest kombinacją trzech rodzajów ryzyka. Ryzyko projektu jest ujmowane w rejestrze ryzyka i dotyczy tylko konkretnego projektu. Ryzyko dokładności oszacowania odzwierciedla niepewność co do dokładności oszacowania i jest związane z poziomem szczegółowości zakresu projektu, metodą zastosowaną do oszacowania ilości pracy lub materiałów oraz metodą zastosowaną do określenia ceny. Ryzyko systemowe dotyczy wszystkich projektów w danym środowisku, np. dostępności zasobów, wpływów politycznych, wykorzystania technologii itp. Ważne jest, aby zauważyć, że całkowita ilość ryzyka jest sumą trzech typów ryzyka, na przykład:

Dane konto kontrolne ma oszacowanie punktowe 10 000 USD, z zakresem dokładności ±10%. Ale to konto kontrolne ma również ryzyko projektu, że określony zasób może nie być dostępny. Jeśli to ryzyko wystąpi, koszt wzrośnie o maksymalnie 1 000 USD przy rozkładzie trójkątnym. Istnieje również ryzyko systemowe, że w projekcie zostanie zastosowana nowa technologia, co może prowadzić do opóźnień czasowych spowodowanych przeróbkami. Oszacowano, że może to prowadzić do wzrostu kosztów do 15%, ale może również prowadzić do oszczędności 10%, ponieważ zastosowanie nowej technologii może spowodować szybsze zakończenie prac.

Całkowite ryzyko dla tego rachunku kontrolnego byłoby sumą wpływów tych ryzyk, ponieważ każde ryzyko jest niezależnym zdarzeniem i może mieć wpływ na koszt rachunku kontrolnego, niezależnie od tego, czy inne ryzyka wystąpią, czy nie.

Szczegółowe harmonogramy

Można by oczekiwać, że szczegółowy harmonogram projektu będzie idealny do przeprowadzenia oceny jakości, ale często jest wręcz przeciwnie. Doświadczenie ze szczegółowymi harmonogramami projektów pokazało, że dokładność szacowania jest często zawyżona, gdy zdefiniowane są szczegółowe działania, ponieważ ludzie szacują pracę w dyskretnych jednostkach, takich jak godziny, dni, tygodnie itd. Zadanie, którego wykonanie zajmuje trzy dni, może być oszacowane jako dwa zadania po dwa dni każde zamiast dwóch zadań po 1,5 dnia każde, po prostu dlatego, że estymator jest przyzwyczajony do pracy w jednostkach dni.

Aby uniknąć tego problemu, przyjęto podejście podsieciowe dla QRA harmonogramu. W tym podejściu metody łańcucha krytycznego (Leach, 2003) są wykorzystywane do określenia podsieci w harmonogramie, a nieprzewidziane okoliczności są obliczane dla podsieci i dodawane jako bufor na końcu sieci.

Contingency Burn-Down

Doświadczenie pokazuje, że większość organizacji przypisuje pojedynczą wartość nieprzewidzianych okoliczności do projektu na cały okres jego trwania. Powoduje to zablokowanie dużych kwot kapitału na długie okresy czasu. Natura ryzyka w projektach jest taka, że liczba ryzyk powinna się zmniejszać w miarę realizacji projektu, ponieważ zmniejsza się pozostały zakres prac. W związku z tym przyjęto proces rozłożenia w czasie rezerw na cały okres trwania projektu. Pozwala to na uwolnienie środków na nieprzewidziane wydatki z powrotem do przedsiębiorstwa w miarę postępu projektu.

QRA per Phase

Metoda stosowana do QRA powinna odpowiadać fazie projektu. We wczesnych fazach projektu, takich jak studia wykonalności i studia koncepcyjne, bardziej odpowiednie może być zastosowanie modeli empirycznych, jednak modeli tych nie należy stosować, gdy projekt ma już szczegółowy WBS i kosztorys (Humphreys i in., 2008).

Wnioski

Poprawnie stosowane oceny jakości mają potencjał, aby dodać ogromną wartość do projektów. Najbardziej znaczącą lekcją wyniesioną z projektu CEP jest to, że projekty powinny być tworzone z myślą o QRA. Jeśli jest to zrobione prawidłowo, WBS, konta kontrolne, harmonogram, kosztorysy i rejestr ryzyk powinny być zaprojektowane w taki sposób, aby łatwo było określić, gdzie ryzyka mogą mieć wpływ na projekt, jak również określić ten wpływ ilościowo. Przeprowadzenie oceny jakości w projekcie, który nie jest prawidłowo skonfigurowany, prowadzi do przyjęcia wielu założeń dotyczących wpływu ryzyka, a wynikające z tego wartości nieprzewidzianych okoliczności są trudne do obrony.

.