Kwantificering van risico’s

Quantitatief risicomanagement in projectmanagement is het proces waarbij de impact van risico’s op het project in numerieke termen wordt uitgedrukt. Deze numerieke informatie wordt vaak gebruikt om de onvoorziene kosten en tijd van het project te bepalen. Dit document bespreekt enkele van de beginselen van kwantitatieve risicobeoordelingsmethoden, en hoe deze werden ontwikkeld voor gebruik bij een kapitaalproject in de mijnbouwindustrie. Verschillende methodes voor het bepalen van onvoorziene omstandigheden, die gebaseerd zijn op de resultaten van een kwantitatieve risicobeoordeling, worden onderzocht. Het document laat zien hoe het ontwikkelde proces op een reëel project werd toegepast, en besluit met het belichten van enkele valkuilen bij kwantitatieve risicobeoordelingen, en hoe deze kunnen worden voorkomen.

Overzicht

Projectrisico wordt gedefinieerd als “…een onzekere gebeurtenis of omstandigheid die, als deze zich voordoet, een positief of negatief effect heeft op een of meer projectdoelstellingen, zoals scope, planning, kosten en kwaliteit” (Project Management Institute, 2013, p. 310).

Het doel van projectrisicomanagement is om de impact die risico’s op een project hebben, te identificeren en te minimaliseren. De uitdaging met risicomanagement van welke aard dan ook is dat risico’s onzekere gebeurtenissen zijn. Bij het managen van projecten, en de daaropvolgende exploitatie van het projectproduct, proberen organisaties hun blootstelling aan deze onzekere gebeurtenissen te verminderen door middel van risicomanagement. Dit wordt gewoonlijk gedaan door middel van een formeel managementproces dat uit de volgende stappen bestaat: risicomanagement plannen, risico’s identificeren, kwalitatieve risicoanalyse uitvoeren, kwantitatieve risicoanalyse uitvoeren, risicorespons plannen, en risico’s beheersen (Project Management Institute, 2009).

Er is enige discussie over de oorsprong van het woord risico, maar algemeen wordt aangenomen dat het oude Griekse woord “ριζα” (uitgesproken als “riza”), dat “wortel, steen, uitgesneden van het vaste land” betekent, zijn weg heeft gevonden naar het Latijnse woord riscus, dat “klif” betekent. Het oorspronkelijke Griekse woord was een metafoor voor “moeilijkheid om in zee te vermijden”, en de zeevaarders uit de oudheid, die hun weg zochten langs de talrijke eilanden in de Middellandse Zee, de Egeïsche Zee en de Tyrreense Zee, waren goed bekend met de betekenis en de impact van het woord. Het woord werd later door de Italianen geleend als het woord rischo en rischio, vervolgens door de Fransen als risque, en vervolgens in het Spaans als riesgo. In de 16e eeuw werd het woord door het midden-hoogduits overgenomen als Rysigo, wat betekent “durven; ondernemen; hopen op economisch succes”. Aangenomen wordt dat de verengelsde vorm afkomstig is van ofwel het Franse ofwel het Italiaanse woord (Handzy, 2012).

Projectrisicobeheer is een welomschreven studiegebied, en er zijn talloze boeken en papers over geschreven. Risicoanalyse wordt grofweg opgesplitst in twee gebieden (d.w.z. kwalitatieve risicoanalyse, en kwantitatieve risicoanalyse). Van deze twee is de kwalitatieve risicoanalyse het meest gebruikelijk, en bij veel projecten is het de enige risicoanalyse die wordt uitgevoerd. Kwantitatieve risicoanalyses (QRA’s) op projecten komen minder vaak voor, vaak omdat er onvoldoende gegevens over het project beschikbaar zijn om de beoordeling uit te voeren. In sommige gevallen kan de inspanning die nodig is om de QRA uit te voeren, te duur zijn in verhouding tot de totale waarde van het project, en kan het projectteam besluiten de QRA niet uit te voeren.

Het doel van een QRA is de waarschijnlijkheid en de impact van een risico te vertalen in een meetbare grootheid. De waarde of kwantiteit van het risico wordt, in de context van projecten, toegevoegd aan de raming van de projectkosten of -tijd als een waarde voor onvoorziene uitgaven. De kwantificering van projectrisico’s en de raming van kosten en tijdschema’s zijn derhalve onlosmakelijk met elkaar verbonden. In dit artikel worden een aantal aspecten van risicokwantificering onderzocht.

Quantitative Risk Analysis

Galway (2004) bespreekt drie risico-elementen die van belang zijn voor projectmanagement:

• Schedule – zal het project binnen het geplande tijdsbestek worden voltooid?
• Cost – zal het project binnen het toegewezen budget worden voltooid?
• Prestatie – zal de output van het project voldoen aan de zakelijke en technische doelstellingen van het project?

Waar mogelijk moeten deze risico’s worden gekwantificeerd om het projectteam in staat te stellen effectieve strategieën te ontwikkelen om de risico’s te beperken, of om passende onvoorziene omstandigheden in de projectraming op te nemen.

Bepaling van onvoorziene omstandigheden

Er zijn vele manieren voorgesteld om onvoorziene omstandigheden te bepalen. Hieronder volgt een lijst van methoden die in de projectmanagementliteratuur voorkomen:

Heuristische methoden

Heuristische methoden gebruiken op ervaring gebaseerde of expert-gebaseerde technieken om onvoorziene uitgaven te schatten; deze omvatten:

Expected Value Methods

Expected value methods vermenigvuldigen de waarschijnlijkheid van een risico met de maximale tijd/kostenblootstelling van het risico om een contingency-waarde te verkrijgen; deze methodes omvatten:

1. Method of Moments (Moselhi, 1997); en
2. Expected value of individual risks (Mak, Wong, & Picken, 1998).

Probability Distribution Methods

Probability distribution methods base the calculation of contingency on predefined statistical distributions; these include:

1. Monte Carlo Simulation (Kwak & Ingall, 2007; Whiteside, 2008); and
2. Range Estimating (Curran, 1990; Humphreys et al, 2008).

Mathematical Modeling

Mathematical modeling methoden maken gebruik van theoretische wiskundige modellen om contingentie waarden te bepalen. Deze modellen maken gewoonlijk gebruik van zowel lineaire als niet-lineaire vergelijkingen, en omvatten:

1. Kunstmatige Neurale Netwerken (Günaydın & Doğan, 2004; Kim et al., 2004); en
2. Vuzzy Sets (Nieto-Morote & Ruz-Vila, 2011; Paek, Lee, & Ock, 1993).

Interdependency Models

Interdependency models gebruiken de logische en resource constrained afhankelijkheden tussen activiteiten om contingency te bepalen; deze methoden omvatten:

Empirical Methods (Benchmarking)

Empirical methods gebruiken historische projecten om factoren te bepalen die het risico bepalen. Deze factoren worden vervolgens toegepast op prospectieve projecten om de op onvoorziene omstandigheden gebaseerde kenmerken te bepalen die worden gedeeld met de historische projecten; deze methoden omvatten:

1. Regressie (Lowe, Emsley, & Harding, 2006; Williams, 2003); en
2. Factor Rating (Hollmann, 2012; Trost & Oberlender, 2003).

Case Overview

Begin 2015 werd het bedrijf van de auteur benaderd door een Zuid-Afrikaans platinamijnbouwbedrijf om een QRA uit te voeren op een kapitaalproject voor de uitbreiding van een bestaande platina concentratorfabriek. Het doel van het concentrator-uitbreidingsproject (CEP) was om de verwerkingscapaciteit van de concentrator met 18% te verhogen. De kosten van het project werden geraamd op 62 miljoen USD. De QRA moest worden uitgevoerd volgens een QRA-proces dat in 2014 door het bedrijf van de auteur was ontwikkeld, specifiek voor het mijnbedrijf.

Een platinaconcentratorinstallatie behandelt platinahoudend erts via een proces van breken, malen en floaten. Het eindproduct van de concentrator wordt naar een smelter gestuurd, en vervolgens naar een Base Metal Refinery (BMR) om metalen als nikkel en koper te verwijderen, gevolgd door een Precious Metals Refinery (PMR) waar Platinum Group Metals (PGM) en goud worden verwijderd.

De specifieke installatie bestaat uit twee delen, namelijk een nat en een droog gedeelte. In de droge sectie wordt platinahoudend erts ontvangen van de mijn, en het erts wordt gebroken en gemalen tot de vereiste grootte. In het natte gedeelte wordt het met water gemengde erts behandeld om het concentraat te produceren, dat vervolgens wordt gedroogd en verder verwerkt in een smelterij. De uitvoering van het uitbreidingsproject vereiste wijzigingen in zowel de natte als de droge sectie.

De QRA moest het effect van risico’s op de geraamde kapitaaluitgaven (CAPEX) en het projectschema onderzoeken. Het project werd gegund aan een hoofdaannemer die via een open aanbestedingsprocedure een aantal onderaannemers contracteerde.

QRA-proces

Het QRA-proces dat voor de onderneming werd ontwikkeld, wordt geïllustreerd in Exhibit 1 en hieronder kort beschreven.

Project Scope of Work

De project scope of work is het startpunt voor de QRA omdat het uitlegt wat er gedaan moet worden en het projectteam in staat stelt te beoordelen aan welke soorten risico’s het project is blootgesteld. De reikwijdte van de werkzaamheden van het CEP was duidelijk omschreven. Diverse technische documenten, tekeningen en ontwerpverduidelijkingen waren beschikbaar om de kosten- en tijdramingen te ontwikkelen. Een gedetailleerd projectuitvoeringsplan was ook beschikbaar op het moment dat met de QRA werd begonnen.

Work Breakdown Structure (WBS)

De WBS en het WBS-woordenboek zijn ontwikkeld op basis van de reikwijdte van het werk en vormen de basis voor de kwalitatieve en kwantitatieve projectrisicobeoordelingen. De WBS van het CEP bevatte 236 controlerekeningen. Het grootste deel van het werk was uitbesteed aan onderaannemers, en aan sommige onderaannemers waren meerdere control accounts toegewezen.

CAPEX Estimate

De CAPEX-raming is ontwikkeld met de WBS als een van de primaire inputs. De mate van scope-detail die beschikbaar is wanneer de schatting wordt gedaan, bepaalt de methode van schatting wordt bepaald door. Vaak blijkt dat er verschillende nauwkeurigheidsniveaus zijn voor verschillende werkpakketten in de raming. De schattingsmethode en het nauwkeurigheidsniveau van de schatting moeten duidelijk worden gedocumenteerd door de schatter, aangezien deze informatie later zal leiden tot betere onvoorziene berekeningen, aangezien er minder veronderstellingen zullen worden gemaakt.

Een onafhankelijk schattingsbureau heeft de CAPEX voor CEP geschat. Onder ideale omstandigheden had de schatter offertes moeten opvragen voor alle control accounts, maar dit was niet mogelijk door tijdsdruk van de opdrachtgever. De schatter maakte uiteindelijk gebruik van drie technieken om de schatting op te stellen, en gaf de nauwkeurigheidsmarges van elke control account aan op basis van zijn risicobeoordeling van elke post. De geraamde controlerekeningen werden ingedeeld in posten met een hoog (-15% tot +25%), gemiddeld (-10% tot +15%) en laag (-5% tot +5%) risico. De marges waren voornamelijk gebaseerd op de gebruikte ramingsmethode. De onderdelen met een hoog risico werden geschat op basis van de deskundige beoordeling van een vakingenieur, aangezien er voor deze onderdelen geen tekeningen bestonden. De posten met een gemiddeld risico werden geschat op basis van historische informatie van soortgelijke projecten, en waren gewoonlijk gebaseerd op een percentage van het totale projectkapitaal, of op een eenheidstarief (bv. meters pijp, kubieke meters beton, enz.). Onderdelen met een laag risico werden geschat op basis van offertes van onderaannemers, die waren gebaseerd op gedetailleerde ontwerptekeningen.

Projectschema

Het projectschema moet een nauwkeurige afspiegeling zijn van de uitsplitsing van het werkingsgebied in de WBS, en moet idealiter nauwkeurigheidsbereiken hebben voor de schattingen van tijd en inspanning, omdat dit het QRA-proces vereenvoudigt. De puntschattingen in de planning moeten ook vrij zijn van onvoorziene omstandigheden. Als een planning geen ramingsmarges bevat, moeten in een later stadium aannames worden gedaan, wat tot onnauwkeurigheden kan leiden. De planning moet vergezeld gaan van het basis van het planningdocument, dat een beschrijving bevat van hoe de nauwkeurigheidsmarges zijn bepaald, en hoe deze marges zijn toegepast op de taken in de planning.

De hoofdaannemer ontwikkelde de CEP planning op basis van de tijdramingen van de ingenieurs van de hoofdaannemer, alsmede de tijdramingen ontvangen van de onderaannemers in hun inschrijvingsreacties. De planner stelde een ramingsnauwkeurigheid voor van -5% tot +15% voor alle geplande activiteiten. Deze algemene aanpak was niet ideaal, maar werd bij gebrek aan betere informatie aanvaard.

Projectschema’s voor grote kapitaalprojecten lopen vaak in de duizenden regels. Nader onderzoek van de CEP planning, alsmede gesprekken met de planner, toonden aan dat het niet haalbaar zou zijn om nauwkeurigheidsmarges op elke activiteit toe te passen vanwege de verschillende detailniveaus in de planning. De planning van de hoofdaannemer was doorgaans gedetailleerder dan die van de onderaannemers. Daarom werd besloten om subnetwerken in de planning te identificeren en de risicobeoordeling op deze subnetwerken toe te passen.

Project Risico Register

De ontwikkeling van een project risico register is onderdeel van het risico-identificatie proces (Project Management Institute, 2009). Tijdens het kwalitatieve risicobeoordelingsproces worden de risico’s geëvalueerd in termen van hun relatieve waarschijnlijkheid en impact. Het risicoregister is een belangrijke input voor de kwantitatieve risicobeoordeling en brengt projectspecifieke risico’s in de QRA in.

Een vertegenwoordiger van de uitvoerende organisatie ontwikkelde het risicoregister voor het CEP. Op het moment dat de QRA werd uitgevoerd, waren er 25 actieve risico’s in het risicoregister. Er was één groot risico, zeven significante risico’s, elf middelgrote risico’s en zes kleine risico’s, geclassificeerd volgens een 5 x 5 risicomatrix, waarin de waarschijnlijkheid en de impact van elk risico op een schaal van 1 tot 5 werden gescoord.

Risk/WBS Mapping and Quantum Analysis

Het risico/WBS mapping proces brengt het risicoregister in kaart met de WBS. Dit proces moet worden uitgevoerd op het niveau waar de kostenraming wordt uitgevoerd, gewoonlijk op het niveau van de controlerekening. In dit proces wordt elke control account van de WBS geëvalueerd aan de hand van de risico’s in het risicoregister om te bepalen of het risico een impact zal hebben op de kosten en/of de tijd. Naast de mapping wordt ook de impact magnitude (of kwantum) van elk risico bepaald. De impact wordt ofwel gekwantificeerd als een specifieke kosten- of tijdsstijging of -daling, ofwel als een percentagebereik met een bepaalde spreiding. De kwantumanalyse wordt vervolgens gebruikt om het totale risico van elke controlerekening te kwantificeren.

In de analyse van CEP werden de risico’s in kaart gebracht aan de controlerekeningen in de WBS. Vastgesteld werd dat een aantal van de risico’s een post-project operationeel effect zou hebben, evenals een business case effect.

Bepaling onzekerheidsbereik

In dit proces worden de risico’s die van toepassing zijn op elk control account gecombineerd om het totale onzekerheidsbereik voor elk control account te bepalen. In dit proces worden de risico’s uit drie bronnen gecombineerd, namelijk schattingsnauwkeurigheid, projectrisico’s en systeemrisico’s.

Een ander aspect van de bepaling van de onzekerheidsmarge is de verdeling van de impact van de risico’s. Probabilistische methoden voor risicokwantificering berusten op de selectie van een geschikte waarschijnlijkheidsverdeling die weergeeft hoe de waarde van een geschatte variabele zich naar verwachting in de echte wereld zal gedragen. Wanneer een kansverdeling wordt gekozen, moet een aanname worden gedaan over het gedrag van de variabele. Het is onwaarschijnlijk dat de gekozen verdeling exact past bij de variabele, maar in de meeste gevallen volstaat een benadering van de verdeling.

Twee brede categorieën van verdelingen werden geïdentificeerd (d.w.z. verdelingen die menselijke besluitvorming weerspiegelen, en verdelingen die gebaseerd zijn op verschijnselen zoals economische factoren, het weer, fluctuaties in natuurlijke hulpbronnen, enzovoort). Factoren die door menselijke beslissingen worden beïnvloed, zoals ramingen van de duur, hebben zelden lineaire waarschijnlijkheidsverdelingen. De PERT, beta, exponentiële, en lognormale verdelingen zijn goede benaderingen voor veel soorten menselijk gedrag.

Factoren beïnvloed door niet-menselijke verschijnselen, zoals prijswijzigingen of vertragingen in de productielijn, hebben vaak lineaire of discrete verdelingen. De volgende principes werden gebruikt om verdelingen te selecteren voor onzekerheden in de controlerekening:

Continue verdelingen

• PERT, driehoekige, en dubbel-driehoekige verdelingen worden gebruikt wanneer de duur en de kosten worden geschat door een persoon (gewoonlijk een expert op zijn gebied), en wanneer kleine incrementele veranderingen mogelijk zijn (bijv, de tijd die nodig is om een muur te schilderen, of de arbeidskosten per uur om een bepaalde taak uit te voeren).
• Lognormale, exponentiële, of Pareto-verdelingen worden gebruikt wanneer een schatting slechts naar één kant kan veranderen. De arbeidskosten voor een bepaalde activiteit kunnen bijvoorbeeld 5.000 USD bedragen. De industrie heeft een aantal loonstakingen gekend, die de loonkosten boven de inflatie hebben doen stijgen, zodat het risico bestaat dat zich in de nabije toekomst een staking voordoet, waardoor de loonkosten met meer dan de inflatie kunnen stijgen. De kans dat de loonkosten zullen dalen is uitgesloten van de verdeling, omdat dit nog nooit eerder is voorgekomen. De verdeling om deze situatie te modelleren zou alleen de mogelijkheid van een stijging moeten toestaan (Whiteside, 2008).

Discrete verdelingen

• Discrete verdelingen worden gebruikt wanneer de kosten van een activiteit, of de tijd om de activiteit uit te voeren, tussen specifieke waarden springt (bijv. de kosten van een pomp bedragen US$1.000, maar er is een risico dat de gekozen pomp niet naar behoren kan presteren onder extreme regenomstandigheden). Het alternatief is een pomp die 2.000 US dollar kost en die wel bestand is tegen extreme regenval. Uit dit voorbeeld blijkt duidelijk dat een continue verdeling niet kan worden gebruikt, omdat er slechts twee waarden in de risicoverdeling zijn (namelijk US$1.000 of US$2.000).

Er zijn natuurlijk gevallen waarin het projectteam de onderliggende factoren van de risico-impact begrijpt, en een andere verdeling kan kiezen.

Simulatie

Een Monte Carlo-simulatie wordt uitgevoerd om een verdeling te maken op basis van de ramingen en de gedefinieerde nauwkeurigheidsmarges. De simulatie wordt uitgevoerd voor zowel de projectkostenramingen als de projectplanning. Het resultaat van de Monte Carlo simulatie levert een normale verdeling op, ongeacht wat de verdelingen van de afzonderlijke schattingen waren (Kwak & Ingall, 2007). Dit staat bekend als het centrale limiettheorema, en maakt het mogelijk om de kosten- en tijdschattingen op verschillende waarschijnlijkheidsniveaus met relatief gemak te bepalen.

Voor het CEP is het softwarepakket @Risk gebruikt om zowel de kosten- als de planningsimulaties uit te voeren. De voorgestelde contingency voor de kosten en de tijd was op het P80-niveau. Bij een normale verdeling is het P80-niveau het 80% waarschijnlijkheidspunt op een verdeling (d.w.z. een willekeurig gesimuleerde kosten- of tijdschemawaarde voor het specifieke project zal 80% van de tijd lager zijn dan of gelijk zijn aan de P80-waarde).

Analyse van de resultaten

De post-simulatie-analyse van de resultaten is een belangrijke stap in het proces, omdat alle belanghebbenden de resultaten dan kunnen bekijken en evalueren. In dit proces hebben de betrokkenen bij het project ook de gelegenheid om de resultaten te toetsen aan hun eigen ervaringen met eerdere projecten (Galway, 2004). Significante afwijkingen van de verwachte resultaten kunnen nader worden onderzocht, en de invoerbereiken kunnen worden geverifieerd.

De analyse van de QRA-resultaten voor het CEP-project leidde tot veel discussie, aangezien de belanghebbenden traditioneel hogere waarden voor onvoorziene gebeurtenissen hadden verwacht. Geen van de belanghebbenden kon zijn hogere ramingen met bewijzen staven, en het bleek dat de verwachting van een hogere waarde vooral op onderbuikgevoel was gebaseerd. De resultaten van de simulatie werden ongewijzigd aanvaard.

Bepaling van de contingency

De projectmanager en de projectsponsor bepalen de definitieve contingency. De definitieve contingency is vaak niet simpelweg de waarde uit de Monte Carlo-simulatie, en bevat extra kosten die door de organisatie kunnen worden vereist, zoals managementoverhead, verzekering, bijdrage aan reserves voor portefeuillebeheer, enzovoort. (Vose, 2008).

Het CEP-project accepteerde de P80-waarde voor de kosten en het tijdschema als de basiswaarde voor onvoorziene uitgaven. Een klein percentage van de puntschatting werd aan de contingency toegevoegd om rekening te houden met business case-risico’s die niet in de projectraming zijn opgenomen.

Het berekenen van de kosten van een vertraging in de planning voor het natte gedeelte bleek een uitdaging te zijn, omdat er een vooraf vastgesteld schema van shutdowns was, waarbinnen het projectwerk moest worden uitgevoerd. Als het werk tijdens een bepaalde stopzetting niet kon worden voltooid, was het onmogelijk de stopzetting te verlengen en moest het werk worden stilgelegd en uitgesteld tot de volgende stopzetting, die gewoonlijk drie tot vier weken later zou plaatsvinden. De extra kosten die zouden ontstaan indien de werkzaamheden zich zouden uitstrekken tot na de geplande projectduur, zouden niet alleen bestaan uit de kosten van de werkzaamheden tijdens de stillegging, maar ook uit de kosten van de aannemer om zijn materieel ter plaatse te hebben in de periode tussen de twee stilleggingen. De kostenraming van een extra stillegging zou derhalve bestaan uit de dagelijkse kosten van de aannemer tussen de stilleggingen, plus de kosten van de werkzaamheden tijdens de stillegging. De kosten van de aannemer tussen de stilleggingen in het CEP bedroegen ongeveer een derde van de dagelijkse kosten van de stillegging. Op basis van projecten uit het verleden in het natte gedeelte van de centrale werd vastgesteld dat er gemiddeld één shutdown per zes maanden werd gemist, en er werd rekening gehouden met drie extra shutdowns.

Evaluate the Business Case

Als de waarden voor onvoorziene omstandigheden eenmaal zijn vastgesteld, moet de business case van het project opnieuw worden geëvalueerd om te bepalen of het project nog steeds een levensvatbare optie is. Als het project deel uitmaakt van een grotere portefeuille van projecten, kan de onvoorziene gebeurtenis het project minder aantrekkelijk maken in vergelijking met de andere onderdelen van de portefeuille. Het CEP bleef een zeer rendabel project met de aanbevolen onvoorziene kosten inbegrepen.

Eindresultaten

De eindresultaten voor de QRA van het project worden gepresenteerd in Exhibits 2 en 3 hieronder:

Discussie

Bij de ontwikkeling van het QRA-proces en het daaropvolgende gebruik ervan op het CEP, moesten workarounds worden gevonden voor het aantal uitdagingen waarmee het projectteam werd geconfronteerd.

Het P-waarde probleem

Het bepalen van een geschikte P-waarde is vaak problematisch, omdat veel organisaties onvoorziene kosten vastleggen op een bepaalde P-waarde, meestal zonder een goede verklaring. Het probleem met deze aanpak is dat de P-waarde de kosten of de tijd bij een bepaalde waarschijnlijkheid geeft, maar het helpt niet echt bij de besluitvorming over het project, omdat het risico dat overblijft na het toewijzen van onvoorziene uitgaven bij een bepaalde P-waarde nog onbekend is. Voor het CEP werd het resterende risico samen met de P80-waarde gerapporteerd. Aangezien de normale verdeling een oneindige staart heeft, werd de P99,99-waarde gerapporteerd als de maximale risicowaarde. Wanneer de puntschatting, de P80-waarde en de P99,99-waarde worden gepresenteerd, weten de besluitvormers hoeveel risico er is voorzien in termen van extra kosten en tijd, maar het verschil tussen de P80- en de P99,99-waarde toont aan hoeveel risico er niet is voorzien. Zie Exhibit 4.

Drie soorten risico

Het totale risico dat de projectkosten en -tijd beïnvloedt, is een combinatie van drie soorten risico. Het projectrisico wordt vastgelegd in het risicoregister, en geldt alleen voor een bepaald project. Het risico van de nauwkeurigheid van de raming weerspiegelt de onzekerheid van de nauwkeurigheid van de raming, en houdt verband met de mate van detail over de reikwijdte van het project, de methode die wordt gebruikt om de hoeveelheid werk of materiaal te ramen, en de methode die wordt gebruikt om de prijs te bepalen. Systemische risico’s zijn van toepassing op alle projecten in een bepaalde omgeving, zoals de beschikbaarheid van middelen, politieke invloeden, het gebruik van technologie, enzovoort. Het is belangrijk op te merken dat de totale risicokwantiteit de som is van de drie soorten risico’s, bijvoorbeeld:

Een bepaalde controlerekening heeft een puntschatting van $10.000, met een nauwkeurigheidsbereik van ±10%. Maar de controlerekening heeft ook een projectrisico dat een bepaald middel mogelijk niet beschikbaar is. Als dit risico zich voordoet, zullen de kosten stijgen met maximaal 1.000 USD met een driehoeksverdeling. Er is ook een systeemrisico dat nieuwe technologie wordt gebruikt op het project, wat kan leiden tot tijdvertragingen door herbewerking. Naar schatting zou dit kunnen leiden tot een kostenstijging van maximaal 15%, maar ook tot een besparing van 10% omdat het gebruik van de nieuwe technologie ertoe kan leiden dat het werk sneller wordt voltooid.

Het totale risico voor deze controlerekening zou de som zijn van de gevolgen van deze risico’s, aangezien elk risico een onafhankelijke gebeurtenis is en gevolgen kan hebben voor de kosten van de controlerekening, ongeacht of de andere risico’s zich voordoen of niet.

Gedetailleerde schema’s

Je zou verwachten dat een gedetailleerde projectplanning ideaal zou zijn voor het uitvoeren van een QRA, maar vaak is het tegendeel het geval. Ervaring met gedetailleerde projectplanningen heeft geleerd dat de nauwkeurigheid van schattingen vaak wordt overschat wanneer gedetailleerde activiteiten worden gedefinieerd, omdat mensen werk schatten in discrete eenheden, zoals uren, dagen, weken, enzovoort. Een taak die drie dagen duurt om uit te voeren kan worden geschat als twee taken van elk twee dagen in plaats van twee taken van elk 1,5 dag, simpelweg omdat de schatter gewend is om in eenheden van dagen te werken.

Om dit probleem te vermijden, werd een subnetbenadering aangenomen voor schema QRAs. Bij deze aanpak worden de kritieke ketenmethoden (Leach, 2003) gebruikt om de subnetwerken in de planning te bepalen, en de onvoorziene uitgaven worden berekend voor het subnetwerk en als buffer toegevoegd aan het eind van het netwerk.

Contingency Burn-Down

De ervaring heeft geleerd dat de meeste organisaties één enkele onvoorziene waarde aan een project toekennen voor de volledige duur van het project. Hierdoor worden grote hoeveelheden kapitaal voor lange perioden vastgezet. Risico’s in projecten zijn van dien aard dat het aantal risico’s zou moeten afnemen naarmate het project wordt uitgevoerd, omdat de resterende omvang van de werkzaamheden afneemt. Daarom is gekozen voor een procedure waarbij onvoorziene uitgaven in de tijd worden gespreid over de looptijd van het project. Hierdoor kan het project naarmate het project vordert onvoorziene middelen vrijmaken.

QRA per fase

De methode die voor de QRA wordt gebruikt, moet bij de fase van het project passen. In vroege projectfasen, zoals haalbaarheids- en conceptstudies, kan het beter zijn om empirische modellen te gebruiken, maar deze modellen mogen niet meer worden gebruikt zodra het project een gedetailleerde WBS en raming heeft (Humphreys et al., 2008).

Conclusie

Wanneer QRA’s op de juiste manier worden gebruikt, hebben ze de potentie om enorme waarde aan projecten toe te voegen. De belangrijkste les die uit het CEP-project is getrokken, is dat projecten moeten worden opgezet voor QRA. Wanneer dit correct wordt gedaan, zouden de WBS, control accounts, planning, kostenramingen, en het risicoregister op een manier moeten worden ontworpen die het gemakkelijk maakt om te bepalen waar de risico’s het project zouden kunnen beïnvloeden, evenals om die invloed te kwantificeren. Het uitvoeren van een QRA op een project dat niet correct is opgezet, leidt tot veel aannames over de impact van risico’s, en de resulterende contingency-waarden zijn moeilijk te verdedigen.