Le processus en 5 étapes de la planification stratégique

Les plans stratégiques aident à identifier ce qu’une organisation s’efforce d’atteindre et trace les étapes nécessaires pour réussir.

Il fut un temps où les plans stratégiques s’étendaient sur dix ans, mais les organisations d’aujourd’hui regardent généralement 2 à 3 ans à l’avance – certaines industries planifient juste année par année.

L’élaboration d’un plan stratégique est un processus en plusieurs étapes et une étape s’appuie sur l’autre.

Pour commencer le processus, l’organisation doit avoir une passion pour ce qu’elle fait et une idée claire de ce qu’elle espère réaliser.

Cette clarté est ce qui rend le développement de la stratégie possible.

Processus en 5 étapes pour l’élaboration d’un plan stratégique

Etape 1 : Rédiger un énoncé de vision

Un énoncé de vision est une déclaration (généralement de 2 à 3 phrases) qui donne au lecteur (et surtout à l’organisation) une image mentale de ce que l’organisation espère devenir ou de ce qu’elle espère réaliser.

Il est important de comprendre où va une organisation avant de pouvoir élaborer un plan stratégique pour y parvenir.

La valeur d’un énoncé de vision est qu’il donne à la direction et aux employés un objectif commun.

Pour faciliter une séance de visionnement :

Retrouver les visionnaires dans une pièce.

Leur demander de fermer les yeux et de décrire l’image mentale qu’ils voient lorsque l’organisation a atteint son état optimal.

Documenter les pensées qui décrivent l’image sur un tableau de papier.

S’entendre sur tout ce qui est décrit.

Prendre le temps de travailler les mots ou de jouer avec la formulation jusqu’à ce qu’elle décrive les pensées avec précision.

Exemple de déclaration de vision

« ABC Dry Cleaners sera la première blanchisserie professionnelle
de la région métropolitaine en fournissant un
service à la clientèle inégalé et des services de nettoyage qui dépassent la concurrence ».

Etape 2 : Rédiger un énoncé de mission

Un énoncé de mission est une explication de la raison d’être d’une organisation et du chemin qu’elle empruntera pour réaliser sa vision.

Les énoncés de mission sont généralement plus courts qu’un énoncé de vision, mais pas toujours, et sont spécifiques à l’organisation.

C’est un énoncé qui décrit ce qui passionne l’organisation et pourquoi elle existe.

Pour faciliter le processus d’énoncé de mission :

Dire au groupe d’examiner l’énoncé de vision et de commencer le processus de remue-méninges pour un énoncé de mission.

Faire le tour de la salle et demander à chacun de donner une brève description (5-7 mots) décrivant ses pensées et documenter ses réponses sur un tableau à feuilles.

Une fois que tout le monde a mis ses idées par écrit, recherchez les similitudes et généralement un énoncé naturel se débusquera de lui-même.

Réprimez et affinez l’énoncé jusqu’à ce que tout le monde soit d’accord pour dire qu’il reflète la mission de l’organisation.

Exemple d’énoncé de mission

« Nous existons pour « aider nos clients à prendre soin de
et à prolonger la durée de vie de leur investissement en vêtements ».

Étape 3 : Effectuer une analyse des écarts

Une analyse des écarts est un processus par lequel une organisation passe pour identifier les écarts entre son état actuel et ce qu’elle espère réaliser – sa vision.

Pour faire une analyse des écarts, il suffit de regarder où l’organisation est et de la comparer à ce qu’elle espère être.

Ce processus implique généralement une étape de recherche de données à l’extérieur de l’organisation ainsi qu’un bon examen approfondi des données au sein de l’organisation.

Des exemples de lacunes qu’une organisation pourrait examiner seraient :

• Part de marché

• Finances

• Processus/Systèmes internes

• Relations publiques

• Satisfaction du client et qualité des produits/services (ces éléments sont également considérés comme des facteurs critiques de réussite).

Exemple de l’état actuel de l’organisation:

1. Score de satisfaction de la clientèle de 65;
2. Marge bénéficiaire de 1%
3. 10% de la part de marché
4. 10% de retour sur les nettoyages de mauvaise qualité

Étape 4 : Rédigez des objectifs SMART

Écrivez des objectifs SMART pour une période de 2 à 3 ans (certaines organisations choisissent d’aller plus court ou plus long selon l’organisation).

Exemple d’objectifs organisationnels :

1. D’ici 20xx, ABC Dry Cleaner aura un score de satisfaction client de 85
2. D’ici 20xx, ABC Dry Cleaner aura une marge bénéficiaire de 5%
3. D’ici 20xx, ABC Dry Cleaner aura une part de marché de 25%
4. D’ici 20xx, ABC Dry Cleaner aura moins de 2% de retour pour les nettoyages de mauvaise qualité

Maintenant, c’est là que le caoutchouc rencontre la route.

Les objectifs sont une chose merveilleuse à avoir, mais à moins qu’ils ne soient mis en œuvre et que quelqu’un soit tenu responsable par le biais d’un processus structuré de gestion de la performance, ils ne sont rien de plus que des mots sur un morceau de papier.

Pour donner du mordant aux objectifs, ils doivent être descendus au niveau du département et, finalement, de l’employé. Cela signifie qu’il faut identifier qui s’en chargera.

Exemple de document d’objectif

Étape 5 : surveiller les progrès

Les objectifs doivent être surveillés au moins sur une base trimestrielle.

Cela peut être aussi simple que de demander à la personne responsable de faire le point sur ses objectifs pour le trimestre.

Il est très important de le faire car toutes les organisations sont tellement occupées aujourd’hui que les responsabilités quotidiennes peuvent parfois faire obstacle à la réalisation des objectifs à long terme.

Une fois par an, le plan stratégique et les objectifs devraient être examinés et mis à jour pour refléter les conditions et les changements actuels du marché afin de s’assurer que les objectifs sont axés sur l’état actuel de l’organisation.

Utilisez le document des objectifs pour garder une trace de l’état d’achèvement des objectifs.

Parlez des objectifs à chaque réunion du personnel pour vous assurer que tout le monde comprend sa priorité.

De nombreuses organisations ne créent pas de plan stratégique parce que le processus les intimide.