À la fin de l’été 1997, deux des acteurs les plus critiques de l’aviation mondiale sont devenus un seul et formidable titan. Boeing, l’une des plus grandes et des plus importantes entreprises américaines, a acquis son rival de longue date dans la construction d’avions, McDonnell Douglas, dans ce qui était alors la dixième plus grande fusion du pays. Le géant qui en résulte prend le nom de Boeing. De façon plus inattendue, il a emprunté sa culture et sa stratégie à McDonnell Douglas – même son département d’aviation commerciale avait du mal à conserver ses clients.
Rapportant sur l’accord, le New York Times a fait une observation qui semble maintenant prémonitoire : « Le plein effet de la fusion proposée sur les employés, les communautés, les concurrents, les clients et les investisseurs ne sera pas connu avant des mois, voire des années. » Près de 20 ans plus tard, l’un de ces effets est devenu l’histoire de l’aviation de l’année, ou peut-être de la décennie – les crashs de deux jets 737 Max et la perte de 346 vies, sans parler des coûts associés toujours en hausse d’environ 10 milliards de dollars.
Dans un choc des cultures d’entreprise, où les ingénieurs de Boeing et les compteurs de haricots de McDonnell Douglas se sont affrontés, la plus petite entreprise a gagné. Il en est résulté un abandon de l’ingénierie coûteuse et révolutionnaire au profit de ce que certains ont appelé une culture plus tranchante, axée sur la réduction des coûts et favorisant la modernisation des anciens modèles au détriment de l’innovation globale. Ce n’est que maintenant, avec le 737 indéfiniment cloué au sol, que nous commençons à voir l’ampleur de ses effets.