Quantificare il rischio

La gestione quantitativa del rischio nel project management è il processo di conversione dell’impatto del rischio sul progetto in termini numerici. Queste informazioni numeriche sono spesso usate per determinare le contingenze di costo e di tempo del progetto. Questo documento discute alcuni dei principi dei metodi di valutazione quantitativa del rischio, e come questi sono stati sviluppati per l’uso su un progetto di capitale nell’industria mineraria. Vengono esplorati diversi metodi di determinazione delle contingenze, che si basano sui risultati di una valutazione quantitativa del rischio. L’articolo mostra come il processo sviluppato è stato applicato a un progetto reale, e conclude evidenziando alcune delle insidie delle valutazioni quantitative del rischio, e come possono essere evitate.

Panoramica

Il rischio di progetto è definito come “…un evento o una condizione incerta che, se si verifica, ha un effetto positivo o negativo su uno o più obiettivi del progetto come la portata, la pianificazione, i costi e la qualità” (Project Management Institute, 2013, p. 310).

Lo scopo della gestione del rischio di progetto è di identificare e minimizzare l’impatto che i rischi hanno su un progetto. La sfida con la gestione del rischio di qualsiasi tipo è che i rischi sono eventi incerti. Nella gestione dei progetti, e nelle successive operazioni del prodotto del progetto, le organizzazioni cercano di ridurre la loro esposizione a questi eventi incerti attraverso la gestione del rischio. Questo viene fatto di solito attraverso un processo di gestione formale che consiste nei seguenti passi: pianificare la gestione del rischio, identificare i rischi, eseguire l’analisi qualitativa del rischio, eseguire l’analisi quantitativa del rischio, pianificare le risposte al rischio e controllare i rischi (Project Management Institute, 2009).

C’è un certo dibattito sulle origini della parola rischio, ma è comunemente accettato che l’antica parola greca “ριζα” (pronunciata “riza”) che significa “radice, pietra, taglio della terra ferma”, si è fatta strada fino alla parola latina riscus, che significa “scoglio”. La parola originale greca era una metafora per “difficoltà da evitare in mare”, e gli antichi marinai, facendosi strada attraverso le numerose isole del Mediterraneo, dell’Egeo e del Tirreno, conoscevano bene il significato e l’impatto della parola. La parola fu poi presa in prestito dagli italiani come rischo e rischio, poi dai francesi come risque, e dallo spagnolo come riesgo. Nel XVI secolo, la parola fu adottata dal tedesco medio-alto come Rysigo che significa “osare; intraprendere; sperare nel successo economico”. Si crede che la forma anglicizzata derivi dalle parole francesi o italiane (Handzy, 2012).

La gestione del rischio di progetto è un campo di studio ben definito, e numerosi libri e articoli sono stati scritti su di esso. L’analisi del rischio è ampiamente divisa in due aree (cioè l’analisi del rischio qualitativa e l’analisi del rischio quantitativa). Di queste due, l’analisi del rischio qualitativa è la più comune, e in molti progetti, è l’unica analisi del rischio che viene fatta. Le valutazioni quantitative del rischio (QRA) sui progetti sono meno comuni, spesso perché non sono disponibili dati sufficienti sul progetto per eseguire la valutazione. In alcuni casi, lo sforzo richiesto per eseguire la QRA può essere troppo costoso rispetto al valore totale del progetto, e il team del progetto può decidere di non farlo.

Lo scopo di una QRA è di tradurre la probabilità e l’impatto di un rischio in una quantità misurabile. Il valore o il quantum del rischio, nel contesto dei progetti, viene aggiunto al costo del progetto o alla stima del tempo come valore di contingenza. La quantificazione del rischio del progetto e la contingenza dei costi e dei tempi sono, quindi, inseparabili. In questo articolo, vengono esplorati alcuni aspetti della quantificazione del rischio.

Analisi quantitativa del rischio

Galway (2004) discute tre elementi di rischio che riguardano il project management:

• Schedule – il progetto sarà completato entro i tempi previsti?
• Cost – il progetto sarà completato entro il budget assegnato?
• Performance – l’output del progetto soddisferà gli obiettivi commerciali e tecnici del progetto?

Qualora possibile, questi rischi dovrebbero essere quantificati per permettere al team di progetto di sviluppare strategie di mitigazione efficaci per i rischi, o per includere contingenze appropriate nella stima del progetto.

Determinazione della contingenza

Sono stati proposti molti modi per determinare la contingenza. Di seguito è riportato un elenco di metodi che appaiono nella letteratura di project management:

Metodi euristici

I metodi euristici usano tecniche basate sull’esperienza o sugli esperti per stimare la contingenza; questi includono:

Metodi del valore atteso

I metodi del valore atteso moltiplicano la probabilità di un rischio per la massima esposizione al tempo/costo del rischio per ottenere un valore di contingenza; questi metodi includono:

1. Metodo dei momenti (Moselhi, 1997); e
2. Valore atteso dei rischi individuali (Mak, Wong, & Picken, 1998).

Metodi di distribuzione della probabilità

I metodi di distribuzione della probabilità basano il calcolo della contingenza su distribuzioni statistiche predefinite; questi includono:

1. Simulazione Monte Carlo (Kwak & Ingall, 2007; Whiteside, 2008); e
2. Range Estimating (Curran, 1990; Humphreys et al, 2008).

Modellazione matematica

I metodi di modellazione matematica usano modelli matematici teorici per determinare i valori di contingenza. Questi modelli fanno tipicamente uso di equazioni sia lineari che non lineari, e includono:

1. Reti neurali artificiali (Günaydın & Doğan, 2004; Kim et al, 2004); e
2. Fuzzy Sets (Nieto-Morote & Ruz-Vila, 2011; Paek, Lee, & Ock, 1993).

Modelli di interdipendenza

I modelli di interdipendenza usano le dipendenze logiche e le risorse vincolate tra le attività per determinare la contingenza; questi metodi includono:

Metodi empirici (Benchmarking)

I metodi empirici usano progetti storici per determinare i fattori di rischio. Questi fattori sono poi applicati ai progetti futuri per determinare le caratteristiche basate sulla contingenza che sono condivise con i progetti storici; questi metodi includono:

1. Regressione (Lowe, Emsley, & Harding, 2006; Williams, 2003); e
2. Factor Rating (Hollmann, 2012; Trost & Oberlender, 2003).

Sintesi del caso

All’inizio del 2015, la società dell’autore è stata contattata da una società sudafricana di estrazione del platino per eseguire una QRA su un progetto di capitale per l’espansione di un impianto di concentrazione del platino esistente. Lo scopo del progetto di espansione del concentratore (CEP) era di aumentare la produzione del concentratore del 18%. Il costo stimato del progetto era di 62 milioni di dollari. La QRA doveva essere fatta secondo un processo QRA che è stato sviluppato nel 2014 dalla società dell’autore, specificamente per la società mineraria.

Un impianto di concentrazione del platino tratta il minerale di platino attraverso un processo di frantumazione, macinazione e flottazione. Il prodotto finale del concentratore viene inviato a una fonderia, e poi a una raffineria di metalli di base (BMR) per rimuovere metalli come nichel e rame, seguita da una raffineria di metalli preziosi (PMR) dove vengono rimossi i metalli del gruppo del platino (PGM) e l’oro.

L’impianto specifico comprendeva due parti, cioè una sezione umida e una secca. Nella sezione a secco, il minerale contenente platino viene ricevuto dalla miniera, e il minerale viene frantumato e macinato alla dimensione richiesta. Nella sezione umida, il minerale mescolato con acqua viene trattato per produrre il concentrato, che viene poi essiccato e ulteriormente lavorato in una fonderia. L’implementazione del progetto di espansione ha richiesto modifiche sia nella sezione a umido che in quella a secco.

La QRA ha dovuto affrontare l’impatto del rischio sulle spese di capitale stimate (CAPEX) e sul calendario del progetto. Il progetto è stato assegnato a un appaltatore principale che ha appaltato una serie di subappaltatori attraverso un processo di gara aperto.

Processo QRA

Il processo QRA che è stato sviluppato per l’azienda è illustrato nell’allegato 1 e descritto brevemente di seguito.

Ombito di lavoro del progetto

L’ambito di lavoro del progetto è il punto di partenza per la QRA poiché spiega cosa deve essere fatto e permette al team di progetto di valutare a quali tipi di rischi il progetto è esposto. L’ambito di lavoro del CEP era ben definito. Diversi documenti tecnici, disegni e chiarimenti progettuali erano disponibili per sviluppare le stime dei costi e dei tempi. Un piano dettagliato di esecuzione del progetto era anche disponibile al momento di iniziare la QRA.

Work Breakdown Structure (WBS)

La WBS e il dizionario WBS sono sviluppati dall’ambito di lavoro e costituiscono la base delle valutazioni qualitative e quantitative dei rischi del progetto. La WBS del CEP conteneva 236 conti di controllo. La maggior parte del lavoro è stato esternalizzato a subappaltatori, e alcuni subappaltatori avevano più conti di controllo assegnati a loro.

Stima CAPEX

La stima CAPEX è sviluppata con la WBS come uno dei suoi input principali. Il livello di dettaglio dell’ambito che è disponibile quando la stima è fatta determina il metodo di stima. Si trova spesso che ci sono diversi livelli di accuratezza per diversi pacchetti di lavoro nella stima. Il metodo di stima e il livello di accuratezza della stima dovrebbero essere chiaramente documentati dallo stimatore, poiché queste informazioni risulteranno in calcoli di contingenza migliori in seguito, poiché saranno fatte meno ipotesi.

Un’azienda di stima indipendente ha stimato il CAPEX per il CEP. In circostanze ideali, lo stimatore avrebbe dovuto ottenere preventivi per tutti i conti di controllo, ma questo non è stato possibile a causa dei vincoli di tempo del cliente. Lo stimatore ha finito per usare tre tecniche per sviluppare la stima, e ha indicato gli intervalli di precisione di ogni conto di controllo basati sulla sua valutazione del rischio di ogni voce. I conti di controllo stimati sono stati classificati in elementi ad alto (-15% a +25%), medio (-10% a +15%) e basso (-5% a +5%) rischio. Le gamme erano principalmente basate sul metodo di stima utilizzato. Le voci ad alto rischio sono state stimate sulla base della valutazione esperta di un ingegnere della disciplina, poiché non esistevano disegni per queste voci. Le voci a medio rischio sono state stimate sulla base di informazioni storiche di progetti simili, e sono state tipicamente basate su una percentuale del capitale totale del progetto, o sulla base di un tasso unitario (ad esempio, metri di tubo, metri cubi di cemento, ecc.) Le voci a basso rischio sono state stimate da preventivi ricevuti da subappaltatori, che erano basati su disegni di progetto dettagliati.

Schedulazione del progetto

La schedulazione del progetto dovrebbe essere un riflesso accurato della ripartizione dell’ambito nella WBS, e dovrebbe idealmente avere intervalli di precisione per le stime di tempo e sforzo, poiché questo semplifica il processo di QRA. Le stime puntuali nella schedulazione dovrebbero anche essere libere da contingenze. Se una schedulazione non ha intervalli di stima, le ipotesi devono essere fatte in una fase successiva, il che può introdurre imprecisioni. Il programma dovrebbe essere accompagnato dal documento di base del programma, che include una descrizione di come gli intervalli di precisione sono stati determinati, e come questi intervalli sono stati applicati alle attività nel programma.

L’appaltatore principale ha sviluppato il programma CEP sulla base delle stime di tempo dagli ingegneri dell’appaltatore principale, così come le stime di tempo ricevute dai subappaltatori nelle loro risposte di gara. Lo scheduler ha suggerito una precisione di stima da -5% a +15% per tutte le attività programmate. Questo approccio generale non era l’ideale ma, in assenza di informazioni migliori, è stato accettato.

Le pianificazioni di progetti per grandi progetti di capitale spesso si estendono a migliaia di linee. Ulteriori indagini del programma CEP, così come le discussioni con lo scheduler, hanno mostrato che non sarebbe stato possibile applicare intervalli di precisione a ciascuna attività a causa dei diversi livelli di dettaglio nel programma. Il programma dell’appaltatore principale era tipicamente più dettagliato di quello dei subappaltatori. Si è quindi deciso di identificare le sottoreti nella schedulazione e di applicare la valutazione del rischio a queste sottoreti.

Registro dei rischi del progetto

Lo sviluppo di un registro dei rischi del progetto è parte del processo di identificazione del rischio (Project Management Institute, 2009). Durante il processo di valutazione qualitativa del rischio, i rischi sono valutati in termini di probabilità e impatto relativi. Il registro dei rischi è un input importante per la valutazione quantitativa dei rischi e porta i rischi specifici del progetto nella QRA.

Un rappresentante dell’organizzazione di esecuzione ha sviluppato il registro dei rischi per il CEP. C’erano 25 rischi attivi nel registro dei rischi al momento in cui è stata fatta la QRA. C’era un rischio alto, sette rischi significativi, undici rischi medi e sei rischi bassi, classificati secondo una matrice di rischio 5 x 5, che assegnava un punteggio alla probabilità e all’impatto di ogni rischio su una scala da 1 a 5.

Mappatura del rischio/WBS e analisi quantitativa

Il processo di mappatura del rischio/WBS mappa il registro dei rischi alla WBS. Questa mappatura dovrebbe essere fatta al livello in cui viene fatta la stima dei costi, che di solito è al livello del conto di controllo. In questo processo, ogni conto di controllo della WBS è valutato rispetto ai rischi nel registro dei rischi per determinare se il rischio avrà un impatto sui costi e/o sul tempo. Oltre alla mappatura, viene determinata la grandezza dell’impatto (o quantum) di ogni rischio. L’impatto è quantificato come un aumento o una diminuzione specifici di costo o tempo, o come un intervallo percentuale con una particolare distribuzione. L’analisi del quantum è poi usata per quantificare il rischio totale di ogni conto di controllo.

Nell’analisi del CEP, i rischi sono stati mappati ai conti di controllo nella WBS. È stato determinato che un certo numero di rischi avrebbe avuto un impatto operativo post-progetto, così come un impatto sul business case.

Determinazione dell’intervallo di incertezza

In questo processo, i rischi che si applicano ad ogni conto di controllo sono combinati per determinare l’intervallo di incertezza complessivo per ogni conto di controllo. Questo processo combina l’impatto del rischio da tre fonti, cioè la precisione della stima, i rischi del progetto e i rischi sistemici.

Un altro aspetto della determinazione dell’intervallo è la distribuzione dell’impatto dei rischi. I metodi di quantificazione probabilistica del rischio si basano sulla selezione di una distribuzione di probabilità adatta a riflettere il modo in cui il valore di una variabile stimata dovrebbe comportarsi nel mondo reale. Quando si seleziona una distribuzione di probabilità, si deve fare un presupposto sul comportamento della variabile. È improbabile che la distribuzione selezionata sia un adattamento esatto per la variabile, ma nella maggior parte dei casi un’approssimazione della distribuzione è sufficiente.

Sono state identificate due grandi categorie di distribuzioni (cioè, distribuzioni che riflettono il processo decisionale umano e distribuzioni basate su fenomeni come fattori economici, meteo, fluttuazioni delle risorse naturali, ecc.) I fattori influenzati dalle decisioni umane, come le stime di durata, raramente hanno distribuzioni di probabilità lineari. Le distribuzioni PERT, beta, esponenziale e lognormale sono buone approssimazioni per molti tipi di comportamento umano.

I fattori influenzati da fenomeni non umani, come i cambiamenti di prezzo o i ritardi delle linee di produzione, hanno spesso distribuzioni lineari o discrete. I seguenti principi sono stati usati per selezionare le distribuzioni per le incertezze del conto di controllo:

Distribuzioni continue

• Le distribuzioniPERT, triangolari e doppio-triangolari sono usate dove le durate e i costi sono stimati da una persona (di solito un esperto nel suo campo), e dove sono possibili piccoli cambiamenti incrementali (es, il tempo impiegato per dipingere un muro, o il costo della manodopera oraria per eseguire un particolare compito).
• Le distribuzioni Lognormale, esponenziale o Pareto sono usate quando una stima può cambiare solo da un lato. Per esempio, il costo del lavoro per una particolare attività può essere di 5.000 dollari. L’industria ha visto una serie di scioperi salariali, che hanno aumentato i costi salariali oltre l’inflazione, quindi esiste il rischio che uno sciopero possa verificarsi nel prossimo futuro, il che potrebbe aumentare il costo del lavoro più dell’inflazione. La probabilità che il costo del lavoro scenda è esclusa dalla distribuzione, poiché non è mai stata vista prima. La distribuzione per modellare questa situazione dovrebbe permettere solo l’opzione di un aumento (Whiteside, 2008).

Distribuzioni discrete

• Le distribuzioni discrete sono usate quando il costo di un’attività, o il tempo per eseguire l’attività, salta tra valori specifici (ad esempio, il costo di una pompa è di 1.000 dollari, ma c’è il rischio che la pompa scelta non sia in grado di funzionare come richiesto in condizioni di pioggia estrema). L’alternativa è una pompa che costa 2.000 dollari e che può resistere a piogge estreme. Da questo esempio, è chiaro che una distribuzione continua non può essere usata poiché ci sono solo due valori nella distribuzione del rischio (cioè, 1.000 o 2.000 dollari).

Ci sono, naturalmente, casi in cui il team del progetto capisce i fattori sottostanti all’impatto del rischio e può scegliere una distribuzione diversa.

Simulazione

Si esegue una simulazione Monte Carlo per creare una distribuzione basata sulle stime e sugli intervalli di precisione definiti. La simulazione viene fatta sia per le stime dei costi del progetto che per la pianificazione del progetto. Il risultato della simulazione Monte Carlo produce una distribuzione normale, indipendentemente da quali fossero le distribuzioni delle singole stime (Kwak & Ingall, 2007). Questo è noto come teorema del limite centrale, e permette di determinare le stime di costo e tempo a vari livelli di probabilità con relativa facilità.

Per il CEP, il pacchetto software @Risk è stato usato per eseguire sia le simulazioni di costo che di schedulazione. La contingenza suggerita per il costo e il tempo era al livello P80. Data una distribuzione normale, il livello P80 è il punto di probabilità dell’80% su una distribuzione (cioè, un valore di costo o di schedulazione simulato a caso per un particolare progetto sarà inferiore o uguale al valore P80, l’80% delle volte).

Analisi dei risultati

L’analisi post-simulazione dei risultati è un passo importante nel processo poiché permette a tutte le parti interessate di esaminare e valutare i risultati. In questo processo, gli stakeholder del progetto hanno anche l’opportunità di verificare i risultati rispetto alle loro esperienze su progetti passati (Galway, 2004). Le deviazioni significative dai risultati attesi possono essere ulteriormente investigate, e gli intervalli di input possono essere verificati.

L’analisi dei risultati della QRA sul progetto CEP ha portato a molte discussioni, poiché gli stakeholder tradizionalmente si aspettavano valori di contingenza più alti. Nessuna delle parti interessate ha potuto produrre prove a sostegno delle loro stime più alte, e si è scoperto che l’aspettativa di un valore più alto era basata principalmente sull’istinto. I risultati della simulazione sono stati accettati senza modifiche.

Determinazione della contingenza

Il project manager e lo sponsor del progetto determinano la contingenza finale. La contingenza finale è spesso, non semplicemente il valore della simulazione Monte Carlo, e contiene costi aggiuntivi che possono essere richiesti dall’organizzazione, come le spese generali di gestione, l’assicurazione, il contributo alle riserve di gestione del portafoglio, e così via. (Vose, 2008).

Il progetto CEP ha accettato il valore P80 per il costo e il programma come valore di contingenza di base. Una piccola percentuale della stima puntuale è stata aggiunta alla contingenza per soddisfare i rischi di business case che non sono portati nella stima del progetto.

Calcolare il costo di un ritardo di pianificazione per la sezione umida si è rivelato una sfida, poiché c’era un programma predefinito di arresti, in cui il lavoro del progetto doveva essere fatto. Se il lavoro non poteva essere completato in una specifica fermata, sarebbe stato impossibile estendere la fermata, e il lavoro doveva essere fermato e ritardato fino alla prossima fermata, che di solito era tre o quattro settimane dopo. Il costo aggiuntivo che verrebbe sostenuto, se il lavoro si estendesse oltre la durata prevista del progetto in ulteriori arresti, non sarebbe solo il costo del lavoro durante l’arresto, ma anche il costo dell’appaltatore per avere le sue attrezzature sul posto nel periodo tra i due arresti. La stima del costo di un arresto aggiuntivo sarebbe, quindi, il costo giornaliero dell’appaltatore tra gli arresti, più il costo del lavoro durante l’arresto. Il costo dell’appaltatore tra le chiusure sul CEP era circa un terzo del costo giornaliero della chiusura. Dai progetti passati nella sezione umida dell’impianto, è stato determinato che c’era, in media, un arresto mancato ogni sei mesi, ed è stata fatta una tolleranza di contingenza di altri tre arresti.

Valutare il Business Case

Una volta determinati i valori di contingenza, il business case del progetto dovrebbe essere rivalutato per determinare se il progetto è ancora un’opzione valida. Se il progetto fa parte di un più grande portafoglio di progetti, la contingenza può renderlo un’opzione meno attraente rispetto agli altri componenti del portafoglio. Il CEP è rimasto un progetto altamente redditizio con la contingenza raccomandata inclusa.

Risultati finali

I risultati finali per la QRA del progetto sono presentati negli allegati 2 e 3 seguenti:

Discussione

Nello sviluppo del processo QRA e nel suo successivo uso nel CEP, si sono dovuti trovare dei workaround per il numero di sfide che il team del progetto si è trovato ad affrontare.

Il problema del valore P

La determinazione di un valore P appropriato è spesso problematica, poiché molte organizzazioni fissano la contingenza ad un certo valore P, di solito senza una buona spiegazione. La sfida con questo approccio è che il valore P dà il costo o il tempo ad una particolare probabilità, ma non aiuta realmente il processo decisionale sul progetto, poiché il rischio che rimane dopo aver allocato la contingenza ad un particolare valore P è ancora sconosciuto. Per il CEP, il rischio rimanente è stato riportato insieme al valore P80. Poiché la distribuzione normale ha code infinite, il valore P99,99 è stato riportato come valore di rischio massimo. Quando si presentava la stima puntuale, il valore P80 e il valore P99,99, i decisori sapevano quanto rischio era previsto in termini di costi e tempi aggiuntivi, ma la differenza tra i valori P80 e P99,99 mostra quanto rischio non è stato previsto. Vedi Esposizione 4.

Tre tipi di rischio

Il rischio totale che influenza il costo e il tempo del progetto è una combinazione di tre tipi di rischio. Il rischio del progetto è catturato nel registro dei rischi e si applica solo ad un particolare progetto. Il rischio di accuratezza della stima riflette l’incertezza dell’accuratezza della stima, ed è legato al livello di dettaglio sull’ambito del progetto, al metodo usato per stimare la quantità di lavoro o materiale, e al metodo usato per determinare il prezzo. I rischi sistemici sono applicabili a tutti i progetti in un particolare ambiente, come la disponibilità di risorse, le influenze politiche, l’uso della tecnologia, e così via. È importante notare che la quantità totale di rischio è la somma dei tre tipi di rischio, per esempio:

Un particolare conto di controllo ha una stima puntuale di 10.000 dollari, con una gamma di precisione di ±10%. Ma il conto di controllo ha anche un rischio di progetto che una particolare risorsa potrebbe non essere disponibile. Se questo rischio si verifica, il costo aumenterà fino a 1.000 dollari con una distribuzione triangolare. C’è anche un rischio sistemico che una nuova tecnologia venga utilizzata nel progetto, che può portare a ritardi di tempo dovuti a rilavorazioni. È stato stimato che questo potrebbe portare ad un aumento dei costi fino al 15%, ma potrebbe anche portare ad un risparmio del 10% poiché l’utilizzo della nuova tecnologia potrebbe portare ad un completamento più rapido del lavoro.

Il rischio totale per questo conto di controllo sarebbe la somma degli impatti di questi rischi, poiché ogni rischio è un evento indipendente e potrebbe avere un impatto sul costo del conto di controllo, che gli altri rischi si verifichino o meno.

Schedulazioni dettagliate

Ci si aspetterebbe che una schedulazione dettagliata del progetto sia ideale per eseguire una QRA, ma spesso è proprio il contrario. L’esperienza con le schedulazioni dettagliate del progetto ha dimostrato che l’accuratezza della stima è spesso sovrastimata quando vengono definite attività dettagliate, poiché le persone stimano il lavoro in unità discrete, come ore, giorni, settimane e così via. Un’attività che richiede tre giorni per essere eseguita può essere stimata come due attività di due giorni ciascuna invece di due attività di 1,5 giorni ciascuna, semplicemente perché lo stimatore è abituato a lavorare in unità di giorni.

Per evitare questo problema, è stato adottato un approccio a sotto-rete per le QRA di schedulazione. Con questo approccio, i metodi della catena critica (Leach, 2003) sono usati per determinare le sottoreti nella schedulazione, e la contingenza è calcolata per la sottorete e aggiunta come buffer alla fine della rete.

Contingency Burn-Down

L’esperienza ha dimostrato che la maggior parte delle organizzazioni assegna un singolo valore di contingenza a un progetto per l’intera durata del progetto. Questo blocca grandi quantità di capitale per lunghi periodi di tempo. La natura dei rischi sui progetti è tale che il numero di rischi dovrebbe diminuire man mano che il progetto viene eseguito, poiché l’ambito di lavoro rimanente diminuisce. E’ stato quindi adottato un processo di scaglionamento temporale degli imprevisti nel corso della vita del progetto. Questo permette al progetto di rilasciare fondi di contingenza all’azienda man mano che il progetto procede.

QRA per fase

Il metodo usato per la QRA dovrebbe corrispondere alla fase del progetto. Nelle prime fasi del progetto, come gli studi di fattibilità e di concetto, può essere più appropriato usare modelli empirici, tuttavia, questi modelli non dovrebbero essere usati una volta che il progetto ha una WBS e una stima dettagliata (Humphreys et al., 2008).

Conclusione

Quando usate correttamente, le QRA hanno il potenziale di aggiungere un valore enorme ai progetti. La lezione più significativa appresa dal progetto CEP è che i progetti dovrebbero essere impostati per la QRA. Quando questo è fatto correttamente, la WBS, i conti di controllo, la schedulazione, le stime dei costi e il registro dei rischi dovrebbero essere progettati in modo da rendere facile determinare dove i rischi potrebbero avere un impatto sul progetto, così come quantificare tale impatto. Eseguire una QRA su un progetto che non è impostato correttamente porta a molte ipotesi sull’impatto del rischio, e i valori di contingenza risultanti sono difficili da difendere.