Riskin kvantifiointi

Kvantitatiivinen riskinhallinta projektinhallinnassa on prosessi, jossa riskin vaikutus projektiin muunnetaan numeeriseksi. Tätä numeerista tietoa käytetään usein projektin kustannus- ja aikavarausten määrittämiseen. Tässä asiakirjassa käsitellään joitakin kvantitatiivisten riskinarviointimenetelmien periaatteita ja sitä, miten niitä kehitettiin käytettäväksi eräässä kaivosteollisuuden pääomahankkeessa. Tarkastellaan useita menetelmiä, jotka perustuvat määrällisen riskinarvioinnin tuloksiin. Asiakirjassa esitetään, miten kehitettyä prosessia sovellettiin todelliseen hankkeeseen, ja lopuksi tuodaan esiin joitakin kvantitatiivisten riskinarviointien sudenkuoppia ja sitä, miten ne voidaan välttää.

Yleiskatsaus

Projektiriski määritellään ”…epävarmaksi tapahtumaksi tai olosuhteeksi, joka toteutuessaan vaikuttaa positiivisesti tai negatiivisesti yhteen tai useampaan projektin tavoitteeseen, kuten laajuuteen, aikatauluun, kustannuksiin ja laatuun.” (Project Management Institute, 2013, s. 310)

Projektin riskienhallinnan tavoitteena on tunnistaa ja minimoida riskien vaikutus projektiin. Kaikenlaisen riskienhallinnan haasteena on, että riskit ovat epävarmoja tapahtumia. Projektien hallinnassa ja projektin tuotteen myöhemmässä toiminnassa organisaatiot pyrkivät riskienhallinnan avulla vähentämään altistumistaan näille epävarmoille tapahtumille. Tämä tehdään yleensä virallisen hallintaprosessin avulla, joka koostuu seuraavista vaiheista: riskienhallinnan suunnittelu, riskien tunnistaminen, laadullisen riskianalyysin tekeminen, määrällisen riskianalyysin tekeminen, riskien vastatoimien suunnittelu ja riskien hallinta (Project Management Institute, 2009).

Sanan riskin alkuperästä kiistellään jonkin verran, mutta yleisesti hyväksytään, että muinaiskreikkalainen sana ”ριζα” (lausutaan ”riza”), joka tarkoittaa ”juurta, kiveä, leikkausta kiinteästä maasta”, löysi tiensä latinankieliseen sanaan riscus, joka tarkoittaa ”jyrkänne”. Alkuperäinen kreikankielinen sana oli vertauskuva ”merellä vältettävistä vaikeuksista”, ja muinaiset merenkulkijat, jotka raivasivat tiensä Välimeren, Egeanmeren ja Tyrrhenanmeren lukuisien saarten läpi, tunsivat sanan merkityksen ja vaikutuksen varsin hyvin. Italialaiset lainasivat sanan myöhemmin sanoina rischo ja rischio, ranskalaiset sanana risque ja espanjalaiset sanana riesgo. 1500-luvulla sana omaksuttiin keski-korkeasaksaan sanana Rysigo, joka tarkoittaa ”uskaltaa; ryhtyä; toivoa taloudellista menestystä”. Anglisoidun muodon uskotaan tulevan joko ranskan- tai italiankielisistä sanoista (Handzy, 2012).

Projektien riskienhallinta on hyvin määritelty tutkimusala, ja siitä on kirjoitettu lukuisia kirjoja ja artikkeleita. Riskianalyysi jaetaan karkeasti kahteen osa-alueeseen (eli laadulliseen riskianalyysiin ja määrälliseen riskianalyysiin). Näistä kahdesta laadullinen riskianalyysi on yleisin, ja monissa hankkeissa se on ainoa riskianalyysi, joka tehdään. Hankkeiden kvantitatiiviset riskianalyysit (QRA) ovat harvinaisempia, mikä johtuu usein siitä, että hankkeesta ei ole saatavilla riittävästi tietoja arvioinnin suorittamiseksi. Joissakin tapauksissa QRA:n suorittamiseen vaadittava työmäärä voi olla liian kallis suhteessa hankkeen kokonaisarvoon, ja projektiryhmä voi päättää olla tekemättä sitä.

QRA:n tarkoituksena on muuttaa riskin todennäköisyys ja vaikutus mitattavaksi suureeksi. Riskin arvo tai määrä lisätään projektien yhteydessä projektin kustannus- tai aika-arvioon ennakoimattomien menojen arvona. Hankkeen riskien kvantifiointi sekä kustannusten ja aikataulun varautuminen ovat näin ollen erottamattomia. Tässä artikkelissa tarkastellaan useita riskien kvantifiointiin liittyviä näkökohtia.

Kvantitatiivinen riskianalyysi

Galway (2004) käsittelee kolmea riskielementtiä, jotka koskevat projektinhallintaa:

• Aikataulu – saadaanko projekti valmiiksi suunnitellussa ajassa?
• Kustannukset – saadaanko projekti valmiiksi myönnetyn budjetin puitteissa?
• Suorituskyky – täyttävätkö projektin tuotokset projektin liiketoiminnalliset ja tekniset tavoitteet?

Mahdollisuuksien mukaan nämä riskit olisi kvantifioitava, jotta projektiryhmä voi kehittää tehokkaita riskien lieventämisstrategioita tai sisällyttää asianmukaiset ennakoimattomat kustannukset projektiarvioon.

Suorituskyvyn määrittäminen

Suorituskyvyn määrittelemiseen on ehdotettu monia tapoja. Alla on luettelo projektinhallinnan kirjallisuudessa esiintyvistä menetelmistä:

Heuristiset menetelmät

Heuristiset menetelmät käyttävät kokemukseen tai asiantuntijoihin perustuvia tekniikoita ehdottomuuden arvioimiseksi; näitä ovat mm:

Odotusarvomenetelmät

Odotusarvomenetelmät kertovat riskin todennäköisyyden riskin suurimmalla ajallisella/kustannuksellisella altistumisella saadakseen varautumisarvon; näitä menetelmiä ovat:

1. Momenttimenetelmä (Moselhi, 1997); ja
2. Yksittäisten riskien odotusarvo (Mak, Wong, & Picken, 1998).

Todennäköisyysjakaumamenetelmät

Todennäköisyysjakaumamenetelmät perustavat satunnaisuuden laskemisen ennalta määriteltyihin tilastollisiin jakaumiin; näitä ovat:

1. Monte Carlo -simulointi (Kwak & Ingall, 2007; Whiteside, 2008); ja
2. Väliarvojen estimoinnit (Curran, 1990; Humphreys ym, 2008).

Matemaattinen mallintaminen

Matemaattisissa mallintamismenetelmissä käytetään teoreettisia matemaattisia malleja satunnaisarvojen määrittämiseen. Näissä malleissa käytetään tyypillisesti sekä lineaarisia että epälineaarisia yhtälöitä, ja niihin kuuluvat:

1. Keinotekoiset neuroverkot (Günaydın & Doğan, 2004; Kim et al.., 2004); ja
2. Sumeat joukot (Nieto-Morote & Ruz-Vila, 2011; Paek, Lee, & Ock, 1993).

Riippuvuusmallit

Riippuvuusmallit käyttävät toimintojen välisiä loogisia ja resurssirajoitteisia riippuvuussuhteita epävarmuustekijöiden määrittämiseen; näitä menetelmiä ovat:

Empiiriset menetelmät (Benchmarking)

Empiiriset menetelmät käyttävät historiallisia projekteja riskiä aiheuttavien tekijöiden määrittämiseen. Näitä tekijöitä sovelletaan sitten tuleviin projekteihin, jotta voidaan määrittää ennakoimattomuuteen perustuvat ominaisuudet, jotka ovat yhteisiä historiallisten projektien kanssa; näitä menetelmiä ovat:

1. Regressio (Lowe, Emsley, & Harding, 2006; Williams, 2003); ja
2. Factor Rating (Hollmann, 2012; Trost & Oberlender, 2003).

Tapauksen yleiskatsaus

Eräs eteläafrikkalainen platinakaivosyhtiö lähestyi kirjoittajan yritystä alkuvuodesta 2015 suorittamaan QRA:n olemassa olevan platinarikastamolaitoksen laajennuksen pääomahankkeelle. Rikastamon laajennushankkeen (CEP) tavoitteena oli lisätä rikastamon läpimenoa 18 %. Hankkeen arvioidut kustannukset olivat 62 miljoonaa Yhdysvaltain dollaria. QRA oli tehtävä QRA-prosessin mukaisesti, jonka kirjoittajan yritys kehitti vuonna 2014 nimenomaan kaivosyhtiötä varten.

Platinarikastamossa käsitellään platinaa sisältävää malmia murskauksen, jauhatuksen ja kellutuksen avulla. Rikastamon lopputuote lähetetään sulattamoon ja sen jälkeen perusmetallien jalostamoon (Base Metal Refinery, BMR), jossa poistetaan metallit, kuten nikkeli ja kupari, ja sen jälkeen jalometallien jalostamoon (Precious Metals Refinery, PMR), jossa poistetaan platinaryhmän metallit (Platinum Group Metals, PGM, PGM) ja kulta.

Kerrottu laitos koostui kahdesta osasta, nimittäin märkä- ja kuivaosasta. Kuivassa osassa platinapitoinen malmi vastaanotetaan kaivoksesta, ja malmi murskataan ja jauhetaan haluttuun kokoon. Märkäosassa malmi, johon on sekoitettu vettä, käsitellään rikasteeksi, joka kuivataan ja jatkojalostetaan sulattamossa. Laajennushankkeen toteuttaminen vaati muutoksia sekä märkä- että kuivaosaan.

QRA:ssa oli käsiteltävä riskien vaikutusta arvioituihin pääomakustannuksiin (CAPEX) ja hankkeen aikatauluun. Hanke myönnettiin pääurakoitsijalle, joka teki sopimuksen useiden aliurakoitsijoiden kanssa avoimen tarjouskilpailun kautta.

QRA-prosessi

Yhtiötä varten kehitetty QRA-prosessi on havainnollistettu liitteessä 1, ja sitä kuvataan lyhyesti seuraavassa.

Projektin työn laajuus

Projektin työn laajuus on QRA:n lähtökohta, koska siinä selitetään, mitä on tehtävä, ja sen avulla projektiryhmä voi arvioida, minkä tyyppisille riskeille projekti altistuu. CEP:n työn laajuus oli hyvin määritelty. Kustannus- ja aika-arvioiden laatimista varten oli käytettävissä useita teknisiä asiakirjoja, piirustuksia ja suunnittelun selvennyksiä. Yksityiskohtainen projektin toteutussuunnitelma oli myös saatavilla laadunarvioinnin aloittamisen aikaan.

Work Breakdown Structure (WBS)

Work Breakdown Structure (WBS)

Work Breakdown Structure (WBS)

WBS ja WBS-sanakirja kehitetään työn laajuudesta, ja ne muodostavat perustan projektin laadullisille ja määrällisille riskiarvioinneille. CEP:n WBS sisälsi 236 valvontatiliä. Suurin osa työstä oli ulkoistettu aliurakoitsijoille, ja joillekin aliurakoitsijoille oli määritetty useita valvontatilejä.

CAPEX-arvio

CAPEX-arvio laaditaan käyttäen WBS:ää yhtenä ensisijaisena syötteenä. Arviota tehtäessä käytettävissä oleva laajuuden yksityiskohtaisuuden taso määrittää arviointimenetelmän. Usein havaitaan, että estimaatin eri työpaketeilla on erilaiset tarkkuustasot. Arviointimenetelmä ja arvion tarkkuustaso olisi dokumentoitava selkeästi arvioijan toimesta, koska nämä tiedot johtavat myöhemmin parempiin varautumislaskelmiin, kun tehdään vähemmän oletuksia.

Riippumaton estimointiyritys arvioi CEP:n CAPEX-menot. Ihanteellisissa olosuhteissa arvioijan olisi pitänyt hankkia tarjoukset kaikista valvontatileistä, mutta tämä ei ollut mahdollista asiakkaan aikarajoitteiden vuoksi. Arvioija päätyi käyttämään kolmea tekniikkaa arvion laatimisessa ja ilmoitti kunkin valvontatilin tarkkuusalueet kunkin erän riskinarvioinnin perusteella. Arvioidut valvontatilit luokiteltiin korkean (-15 % – +25 %), keskisuuren (-10 % – +15 %) ja alhaisen (-5 % – +5 %) riskin kohtiin. Vaihteluvälit perustuivat pääasiassa käytettyyn arviointimenetelmään. Suuren riskin kohteet arvioitiin alan insinöörin asiantuntija-arvion perusteella, koska näistä kohteista ei ollut olemassa piirustuksia. Keskisuuren riskin kohteet arvioitiin samankaltaisista hankkeista saatujen historiallisten tietojen perusteella, ja ne perustuivat yleensä prosenttiosuuteen hankkeen kokonaispääomasta tai yksikköhintaan (esim. putkimetrit, kuutiometrit betonia jne.). Vähäriskiset erät arvioitiin aliurakoitsijoilta saatujen tarjousten perusteella, jotka perustuivat yksityiskohtaisiin suunnitelmapiirustuksiin.

Hankkeen aikataulu

Hankkeen aikataulun tulisi heijastaa tarkasti WBS:n laajuuserittelyä, ja siinä tulisi mieluiten olla tarkkuusalueet aika- ja työmääräarvioita varten, koska tämä yksinkertaistaa QRA-prosessia. Aikataulun piste-estimaattien tulisi myös olla ehdottomia. Jos aikataulussa ei ole arvioiden vaihteluvälejä, oletuksia on tehtävä myöhemmässä vaiheessa, mikä voi aiheuttaa epätarkkuuksia. Aikatauluun olisi liitettävä aikatauluperusteasiakirja, joka sisältää kuvauksen siitä, miten tarkkuusalueet määritettiin ja miten näitä vaihteluvälejä sovellettiin aikataulun tehtäviin.

Pääurakoitsija laati CEP-aikataulun pääurakoitsijan insinööreiltä saamiensa aika-arvioiden sekä aliurakoitsijoilta tarjousvastauksissaan saamiensa aika-arvioiden perusteella. Aikataulun laatija ehdotti, että kaikkien aikataulutettujen toimintojen arviointitarkkuus olisi -5 % – +15 %. Tämä yleinen lähestymistapa ei ollut ihanteellinen, mutta paremman tiedon puuttuessa se hyväksyttiin.

Suurten investointihankkeiden aikataulut ovat usein tuhansia rivejä. CEP-aikataulun tarkempi tutkiminen sekä keskustelut aikataulun laatijan kanssa osoittivat, että aikataulun erilaisten yksityiskohtaisuustasojen vuoksi ei olisi mahdollista soveltaa tarkkuusalueita kuhunkin toimintoon. Pääurakoitsijan aikataulu oli yleensä yksityiskohtaisempi kuin aliurakoitsijoiden aikataulu. Sen vuoksi päätettiin tunnistaa aikataulun aliverkot ja soveltaa riskinarviointia näihin aliverkkoihin.

Projektin riskirekisteri

Projektin riskirekisterin kehittäminen on osa riskien tunnistamisprosessia (Project Management Institute, 2009). Kvalitatiivisen riskinarviointiprosessin aikana riskejä arvioidaan niiden suhteellisen todennäköisyyden ja vaikutusten perusteella. Riskirekisteri on tärkeä panos kvantitatiiviseen riskinarviointiin, ja se tuo hankekohtaiset riskit mukaan laadulliseen riskinarviointiin.

Toteuttavan organisaation edustaja kehitti CEP:n riskirekisterin. Riskirekisterissä oli 25 aktiivista riskiä silloin, kun laadunarviointi tehtiin. Oli yksi korkea riski, seitsemän merkittävää riskiä, yksitoista keskisuurta riskiä ja kuusi pientä riskiä, jotka oli luokiteltu 5 x 5 -riskimatriisin mukaisesti, jossa kunkin riskin todennäköisyys ja vaikutus pisteytettiin asteikolla 1-5.

Riskien/WBS:n kartoitus ja kvantitatiivinen analyysi

Riskien/WBS:n kartoitusprosessissa riskirekisteri kartoitetaan WBS:ään. Tämä kartoitus olisi tehtävä sillä tasolla, jolla kustannusarvio tehdään, eli yleensä valvontatilin tasolla. Tässä prosessissa kukin WBS-valvontatili arvioidaan suhteessa riskirekisterin riskeihin sen määrittämiseksi, onko riskillä vaikutusta kustannuksiin ja/tai aikaan. Kartoituksen lisäksi määritetään kunkin riskin vaikutuksen suuruus (tai määrä). Vaikutus kvantifioidaan joko tietynlaisena kustannusten tai ajan lisäyksenä tai vähennyksenä tai prosentuaalisena vaihteluvälinä tietyllä jakaumalla. Kvantiteettianalyysin avulla kvantifioidaan sitten kunkin valvontatilin kokonaisriski.

CEP:n analyysissä riskit kartoitettiin WBS:n valvontatileihin. Todettiin, että useilla riskeillä olisi projektin jälkeinen toiminnallinen vaikutus sekä vaikutus liiketoimintatilanteeseen.

Epävarmuusalueen määrittäminen

Tässä prosessissa kutakin valvontatiliä koskevat riskit yhdistetään kunkin valvontatilin kokonaisepävarmuusalueen määrittämiseksi. Tässä prosessissa yhdistetään kolmesta lähteestä, nimittäin arviointitarkkuudesta, projektiriskeistä ja järjestelmäriskeistä, peräisin olevat riskivaikutukset.

Toinen näkökohta vaihteluvälin määrittämisessä on riskien vaikutusjakauma. Todennäköisyysperusteiset riskien kvantifiointimenetelmät perustuvat sopivan todennäköisyysjakauman valintaan, joka kuvastaa tapaa, jolla estimoidun muuttujan arvon odotetaan käyttäytyvän reaalimaailmassa. Kun todennäköisyysjakaumaa valitaan, on tehtävä oletus muuttujan käyttäytymisestä. On epätodennäköistä, että valittu jakauma sopii muuttujaan tarkasti, mutta useimmissa tapauksissa jakauman approksimaatio on riittävä.

Tunnistettiin kaksi laajaa jakaumaluokkaa (eli jakaumat, jotka heijastavat ihmisen päätöksentekoa, ja jakaumat, jotka perustuvat ilmiöihin, kuten taloudellisiin tekijöihin, säähän, luonnonvarojen vaihteluihin jne.) Inhimillisten päätösten vaikuttamilla tekijöillä, kuten kestoarvioilla, on harvoin lineaarisia todennäköisyysjakaumia. PERT-, beeta-, eksponentti- ja lognormaalijakaumat ovat hyviä approksimaatioita monenlaiselle inhimilliselle käyttäytymiselle.

Tekijöillä, joihin vaikuttavat muut kuin inhimilliset ilmiöt, kuten hinnanmuutokset tai tuotantolinjan viivästykset, on usein lineaariset tai diskreetit jakaumat. Valvontatilin epävarmuustekijöiden jakaumien valinnassa käytettiin seuraavia periaatteita:

Jatkuvat jakaumat

• PERT-, kolmio- ja kaksoiskolmiojakaumia käytetään silloin, kun kestot ja kustannukset arvioi henkilö (yleensä oman alansa asiantuntija) ja kun pienet inkrementaaliset muutokset ovat mahdollisia (esim, seinän maalaamiseen kuluva aika tai tietyn tehtävän suorittamiseen tarvittavan tuntityövoiman kustannukset).
• Lognormaali-, eksponentti- tai Pareto-jakaumia käytetään silloin, kun estimaatti voi muuttua vain toiselle puolelle. Esimerkiksi tietyn toiminnon työvoimakustannukset voivat olla 5 000 dollaria. Alalla on ollut useita palkkalakkoja, jotka ovat nostaneet palkkakustannuksia inflaatiota suuremmiksi, joten on olemassa riski, että lähitulevaisuudessa voi tapahtua lakko, joka voi nostaa työvoimakustannuksia inflaatiota enemmän. Todennäköisyys, että työvoimakustannukset laskevat, on jätetty jakauman ulkopuolelle, koska sitä ei ole koskaan aiemmin nähty. Tämän tilanteen mallintamiseen käytettävän jakauman tulisi sallia vain nousun mahdollisuus (Whiteside, 2008).

Diskreetit jakaumat

• Diskreettejä jakaumia käytetään silloin, kun toiminnan kustannus tai toiminnan suorittamiseen tarvittava aika hyppii tiettyjen arvojen välillä (esim. pumpun kustannus on 1000 dollaria, mutta on olemassa riski, että valittu pumppu ei välttämättä pysty toimimaan vaaditulla tavalla äärimmäisissä sadeolosuhteissa). Vaihtoehtona on 2000 Yhdysvaltain dollaria maksava pumppu, joka kestää äärimmäistä sadetta. Tästä esimerkistä käy ilmi, että jatkuvaa jakaumaa ei voida käyttää, koska riskijakaumassa on vain kaksi arvoa (eli 1 000 tai 2 000 Yhdysvaltain dollaria).

On tietenkin tapauksia, joissa projektiryhmä ymmärtää riskivaikutuksen taustalla olevat tekijät ja voi valita toisenlaisen jakauman.

Simulointi

Monte-Carlo-simulointi suoritetaan jakauman luomiseksi estimaattien ja määriteltyjen tarkkuusalueiden perusteella. Simulointi tehdään sekä hankkeen kustannusarvioille että hankkeen aikataululle. Monte Carlo -simuloinnin tulos tuottaa normaalijakauman riippumatta siitä, mitkä olivat yksittäisten arvioiden jakaumat (Kwak & Ingall, 2007). Tämä tunnetaan nimellä central limit theorem, ja sen avulla voidaan suhteellisen helposti määrittää kustannus- ja aika-arviot eri todennäköisyystasoilla.

CEP:ssä käytettiin @Risk-ohjelmistopakettia sekä kustannus- että aikataulusimulaatioiden suorittamiseen. Kustannuksille ja ajalle ehdotettu ennakoimattomuus oli P80-tasolla. Kun otetaan huomioon normaalijakauma, P80-taso on 80 prosentin todennäköisyyspiste jakaumassa (ts. satunnaisesti simuloitu kustannus- tai aikatauluarvo tietylle hankkeelle on pienempi tai yhtä suuri kuin P80-arvo 80 prosenttia ajasta).

Tulosten analysointi

Tulosten simuloinnin jälkeinen analyysi on tärkeä vaihe prosessissa, koska se antaa kaikille sidosryhmille mahdollisuuden tarkastella ja arvioida tuloksia. Tässä prosessissa hankkeen sidosryhmillä on myös mahdollisuus tarkistaa tulokset suhteessa omiin kokemuksiinsa aiemmista hankkeista (Galway, 2004). Merkittäviä poikkeamia odotetuista tuloksista voidaan tutkia tarkemmin, ja panosalueet voidaan tarkistaa.

CEP-hankkeen QRA-tulosten analyysi johti paljon keskusteluun, koska sidosryhmät odottivat perinteisesti suurempia varautumisarvoja. Yksikään sidosryhmistä ei pystynyt esittämään näyttöä korkeampien arvioidensa tueksi, ja kävi ilmi, että odotukset korkeammista arvoista perustuivat lähinnä vaistomaisesti. Simuloinnin tulokset hyväksyttiin ilman muutoksia.

Varausvastuun määrittäminen

Projektipäällikkö ja projektin rahoittaja määrittelevät lopullisen varausvastuun. Lopullinen varautumisvaraus ei useinkaan ole pelkästään Monte Carlo -simulaation arvo, vaan se sisältää organisaation mahdollisesti tarvitsemia lisäkustannuksia, kuten johdon yleiskustannuksia, vakuutuksia, osuutta salkunhoitovarauksiin ja niin edelleen. (Vose, 2008).

CEP-projektissa hyväksyttiin kustannusten ja aikataulun P80-arvo perusvarauksen arvoksi. Ennakoimattomaan varaukseen lisättiin pieni prosenttiosuus piste-arviosta sellaisten liiketoimintariskien huomioon ottamiseksi, joita ei ole tuotu hankearvioon.

Märkäosan aikatauluviivästyksen kustannusten laskeminen osoittautui haasteelliseksi, koska oli olemassa ennalta määritelty aikataulu seisokkeja varten, joiden puitteissa projektityö oli tehtävä. Jos työtä ei voitu saada valmiiksi tietyssä seisokissa, seisokin pidentäminen oli mahdotonta, ja työt oli keskeytettävä ja lykättävä seuraavaan seisokkiin, joka oli yleensä kolme tai neljä viikkoa myöhemmin. Lisäkustannukset, joita aiheutuisi, jos työ jatkuisi hankkeen suunniteltua kestoa pidemmäksi ajaksi ylimääräisiin seisokkeihin, eivät koostuisi ainoastaan seisokin aikaisten töiden kustannuksista, vaan myös kustannuksista, joita urakoitsijalle aiheutuisi siitä, että sen kalusto olisi työmaalla kahden seisokin välisenä aikana. Lisäkeskeytyksen kustannusarvio olisi siis urakoitsijan päivittäiset kustannukset seisokkien välisenä aikana ja lisäksi seisokin aikaisten töiden kustannukset. CEP:ssä urakoitsijan kustannukset seisokkien välillä olivat noin kolmannes seisokin päivittäisistä kustannuksista. Laitoksen märkäosassa toteutettujen aiempien hankkeiden perusteella todettiin, että keskimäärin yksi seisokki jäi väliin kuuden kuukauden välein, ja varautumisvaraksi otettiin kolme ylimääräistä seisokkia.

Evaluate the Business Case

Kun varautumisarvot on määritetty, hankkeen liiketoiminta-ajatus olisi arvioitava uudelleen sen selvittämiseksi, onko hanke edelleen toteuttamiskelpoinen vaihtoehto. Jos hanke on osa laajempaa hankesalkkua, ennakoimattomien menojen määrä voi tehdä siitä vähemmän houkuttelevan vaihtoehdon verrattuna muihin salkun osiin. CEP säilyi erittäin kannattavana hankkeena, kun siihen sisällytettiin suositeltu ennakoimattomuusvaraus.

Lopputulokset

Hankkeen laadullisen arvioinnin lopulliset tulokset esitetään seuraavissa liitteissä 2 ja 3:

Keskustelu

QRA-prosessin kehittämisessä ja sen myöhemmässä käytössä CEP:ssä oli löydettävä kiertoteitä useisiin haasteisiin, joita projektiryhmä joutui kohtaamaan.

P-arvo-ongelma

Tarkoituksenmukaisen P-arvon määrittäminen on usein ongelmallista, sillä monet organisaatiot määrittelevät kontingenssin johonkin tiettyyn P-arvoon tavallisesti ilman kunnollista selitystä. Tämän lähestymistavan haasteena on se, että P-arvo antaa kustannukset tai ajan tietyllä todennäköisyydellä, mutta se ei oikeastaan auta projektia koskevaa päätöksentekoa, koska riski, joka jää jäljelle sen jälkeen, kun varautuminen on kohdistettu tietyllä P-arvolla, on edelleen tuntematon. CEP:n osalta jäljellä oleva riski ilmoitettiin P80-arvon ohella. Koska normaalijakaumalla on ääretön häntä, P99,99-arvo ilmoitettiin riskin enimmäisarvona. Kun päätöksentekijöille esitettiin piste-estimaatti, P80-arvo ja P99,99-arvo, he tiesivät, kuinka paljon riskiä oli otettu huomioon lisäkustannusten ja -ajan osalta, mutta P80- ja P99,99-arvojen välinen ero osoittaa, kuinka paljon riskiä ei ollut otettu huomioon. Katso kuva 4.

Kolme riskityyppiä

Kokonaisriski, joka vaikuttaa projektin kustannuksiin ja aikaan, on yhdistelmä kolmesta riskityypistä. Projektiriski kirjataan riskirekisteriin, ja se koskee vain tiettyä projektia. Arviotarkkuusriski kuvastaa arvion tarkkuuden epävarmuutta, ja se liittyy projektin laajuuden yksityiskohtaisuuden tasoon, työn tai materiaalin määrän arvioinnissa käytettyyn menetelmään ja hinnan määrittämisessä käytettyyn menetelmään. Järjestelmäriskit koskevat kaikkia hankkeita tietyssä ympäristössä, kuten resurssien saatavuutta, poliittisia vaikutuksia, teknologian käyttöä ja niin edelleen. On tärkeää huomata, että kokonaisriskin määrä on kolmen riskityypin summa, esimerkiksi:

Tietyllä valvontatilillä on 10 000 Yhdysvaltain dollarin pistearvio, jonka tarkkuusalue on ±10 %. Mutta valvontatilillä on myös projektiriski, että tiettyä resurssia ei välttämättä ole käytettävissä. Jos tämä riski toteutuu, kustannukset nousevat enintään 1 000 Yhdysvaltain dollaria kolmionmuotoisella jakaumalla. On myös järjestelmäriski, että hankkeessa käytetään uutta teknologiaa, mikä voi johtaa jälkitöiden aiheuttamiin aikaviivästyksiin. Tämän arvioitiin johtavan jopa 15 prosentin kustannusten nousuun, mutta se voi myös johtaa 10 prosentin säästöihin, koska uuden teknologian käyttö voi nopeuttaa työn valmistumista.

Kokonaisriski tälle valvontatilille olisi näiden riskien vaikutusten summa, koska jokainen riski on itsenäinen tapahtuma ja sillä voi olla vaikutusta valvontatilin kustannuksiin riippumatta siitä, toteutuvatko muut riskit vai eivät.

Tarkat aikataulut

Es voisi olettaa, että yksityiskohtainen projektiaikataulu olisi ihanteellinen laadunarvioinnin suorittamista varten, mutta usein tilanne on juuri päinvastainen. Yksityiskohtaisista projektiaikatauluista saadut kokemukset ovat osoittaneet, että arviointitarkkuus on usein yliarvioitu, kun määritellään yksityiskohtaisia toimintoja, koska ihmiset arvioivat työtä erillisinä yksikköinä, kuten tunteina päivinä, viikkoina ja niin edelleen. Tehtävä, jonka suorittaminen kestää kolme päivää, saatetaan arvioida kahtena tehtävänä, joista kukin kestää kaksi päivää, eikä kahtena tehtävänä, joista kukin kestää 1,5 päivää, yksinkertaisesti siksi, että arvioija on tottunut työskentelemään päivien yksiköissä.

Tämän ongelman välttämiseksi aikataulujen laadunarvioinnissa otettiin käyttöön alaverkkoon perustuva lähestymistapa. Tässä lähestymistavassa kriittisen ketjun menetelmiä (Leach, 2003) käytetään aikataulun aliverkkojen määrittämiseen, ja aliverkolle lasketaan ennakoimattomuus ja lisätään puskuriksi verkon loppuun.

Contingency Burn-Down

Kokemus on osoittanut, että useimmat organisaatiot määrittelevät projektille yhden ainoan ennakoimattomuusarvon koko projektin keston ajaksi. Tämä lukitsee suuria pääomamääriä pitkiksi ajoiksi. Projektien riskit ovat luonteeltaan sellaisia, että riskien määrän pitäisi pienentyä projektin toteutuksen edetessä, koska jäljellä oleva työmäärä vähenee. Tämän vuoksi otettiin käyttöön prosessi, jossa ennakoimattomat kustannukset jaksotetaan hankkeen elinkaaren aikana. Näin projekti voi vapauttaa vararahastoja takaisin liiketoiminnalle projektin edetessä.

Vaiheittainen laadunarviointi

Vaiheittaisessa laadunarvioinnissa käytettävän menetelmän tulisi vastata projektin vaihetta. Hankkeen alkuvaiheissa, kuten toteutettavuus- ja konseptitutkimuksissa, voi olla tarkoituksenmukaisempaa käyttää empiirisiä malleja, mutta näitä malleja ei kuitenkaan pitäisi käyttää, kun hankkeella on yksityiskohtainen WBS ja kustannusarvio (Humphreys et al., 2008).

Johtopäätökset

Oikein käytettynä QRA:lla on potentiaalia lisätä valtavasti lisäarvoa hankkeisiin. Merkittävin CEP-hankkeesta saatu oppi on se, että hankkeet olisi laadittava QRA:ta varten. Kun tämä tehdään oikein, WBS, valvontatilit, aikataulu, kustannusarviot ja riskirekisteri olisi suunniteltava siten, että on helppo määrittää, missä riskit voivat vaikuttaa projektiin, sekä kvantifioida nämä vaikutukset. Laadullisen arvioinnin suorittaminen hankkeelle, jota ei ole laadittu oikein, johtaa moniin oletuksiin riskien vaikutuksista, ja näin saatuja varautumisarvoja on vaikea puolustaa.