Planificación Empresarial Lean

Sí, puedes pronosticar tus ventas. No creas que necesitas tener un título de MBA o ser un CPA. No creas que se trata de sofisticados modelos financieros u hojas de cálculo. Fui vicepresidente de una empresa de estudios de mercado durante varios años, realizando costosas previsiones, y vi muchas veces que no hay nada mejor que la conjetura de alguien que conoce bien el negocio. Todas esas sofisticadas técnicas dependen de los datos del pasado. Y el pasado, por sí mismo, no es el mejor predictor del futuro. Lo eres tú. Así que veamos cómo pronosticar las ventas, paso a paso.

Tu previsión de ventas no va a predecir con exactitud el futuro. Eso lo sabemos desde el principio. Lo que usted quiere es entender los impulsores de las ventas y las interdependencias, para conectar los puntos, de modo que cuando revise el plan frente a los resultados reales cada mes, pueda hacer fácilmente las correcciones del curso.

Si cree que la previsión de ventas es difícil, intente dirigir un negocio sin una previsión. Es mucho más difícil.

Su previsión de ventas es también la columna vertebral de su plan de negocio. La gente mide un negocio y su crecimiento por las ventas, y su previsión de ventas establece el estándar para los gastos, los beneficios y el crecimiento. La previsión de ventas casi siempre va a ser el primer conjunto de números que va a rastrear para el uso del plan frente al real, incluso si no hace otros números.

Si no hay nada más, sólo pronostique sus ventas, rastree el plan frente a los resultados reales y haga correcciones; eso ya es planificación empresarial.

Concuerde su previsión con su contabilidad

Debería ser obvio: asegúrese de que la forma en que organiza la previsión de ventas en filas o artículos o grupos coincide con la forma en que su contabilidad (o teneduría de libros) los rastrea.

Concuerde su plan de cuentas, que es como los contables llaman a su lista de artículos que aparecen en sus estados financieros.

Si la contabilidad divide las ventas en comidas, bebidas y otros, entonces el plan de negocios debería dividir las ventas en comidas, bebidas y otros. Por lo tanto, si su plan de cuentas divide las ventas por grupos de productos o servicios, mantenga esos grupos intactos en su previsión de ventas. Si la contabilidad hace un seguimiento de las ventas por producto, no pronostique sus ventas por canal en su lugar.

Si está planificando un negocio de nueva creación, coordine las categorías de la contabilidad con las categorías de previsión.

Consiga su último Estado de Resultados (también llamado Beneficio &Pérdida) y téngalo en cuenta mientras desarrolla sus proyecciones futuras.

• Si no tiene más de 20 filas o más de cada una de las ventas, costos y gastos, entonces haga que las filas del estado de cuenta proyectado coincidan con las filas de la contabilidad.
• Si su contabilidad resume las categorías para usted -la mayoría de los sistemas lo hacen- considere usar las categorías resumidas en su plan de negocios. La contabilidad necesita detalles, mientras que la planificación necesita un resumen.

Si sus categorías en las proyecciones no coinciden con el resultado de la contabilidad, no podrá hacer un buen seguimiento del plan frente al real. Habrá que reescribir y recalcular. Y perderá el beneficio comercial más valioso de la planificación empresarial: la gestión, la dirección de su empresa.

Las matemáticas son sencillas

Normalmente su previsión de ventas agrupará las ventas en unas pocas filas manejables de ventas y mostrará las unidades, los precios y las ventas proyectadas mensualmente para los próximos 12 meses y anualmente para el segundo y tercer año en el futuro. He aquí un ejemplo rápido del minorista de bicicletas llamado Garrett que he utilizado en otros ejemplos (con las columnas de abril a noviembre ocultas a propósito, para facilitar la visualización):

Las matemáticas para una previsión de ventas son sencillas.

• Multiplica las unidades por los precios para calcular las ventas. Por ejemplo, las ventas unitarias de 36 bicicletas nuevas en marzo multiplicadas por un ingreso promedio de $500 por bicicleta significan un estimado de $18,000 de ventas de bicicletas nuevas para ese mes.
• Las ventas unitarias totales son la suma de las unidades proyectadas para cada una de las cinco categorías de ventas.
• Las ventas totales son la suma de las ventas proyectadas para cada una de las cinco categorías de ventas.
• Calcule los totales del año 1 a partir de las columnas de 12 meses. Las unidades y las ventas son las sumas de las 12 columnas, y el precio es la media, calculada dividiendo las ventas entre las unidades.
• Las cifras para el Año 2 y el Año 3 son sólo columnas individuales; a menos que se trate de un caso especial, proyectar resultados mensuales para dos y tres años en adelante es excesivo. Es un problema de rendimientos decrecientes; no se obtiene suficiente valor para justificar el tiempo que lleva. Otros expertos no estarán de acuerdo, por cierto; y puede haber casos especiales en los que valga la pena hacer proyecciones mensuales prolongadas.

Estimar los costes directos

Una previsión de ventas normal incluye unidades, precio por unidad, ventas, coste directo por unidad y costes directos. Los costes directos también se denominan COGS, coste de las mercancías vendidas y costes unitarios.

La mayoría de la gente aprende COGS en Contabilidad 101. Son las siglas de Coste de las Mercancías Vendidas, y se aplican a las empresas que venden bienes. El COGS de un fabricante incluye las materias primas y los costes de mano de obra para fabricar o ensamblar productos acabados. El COGS de una librería incluye lo que el propietario de la tienda paga para comprar libros. El COGS del propietario de una tienda de bicicletas es lo que ha pagado por las bicicletas, los accesorios y la ropa que ha vendido durante el mes. Los costes directos son lo mismo para un negocio de servicios, el coste directo de la prestación del servicio. Así, por ejemplo, son los costes de gasolina y mantenimiento de un viaje en taxi.

Los costes directos son específicos del negocio. Los costes directos de una librería son sus COGS, lo que paga por comprar libros a un distribuidor. Los costes directos del distribuidor son el COGS, lo que pagó para obtener los libros de las editoriales. Los costes directos de la editorial incluyen los costes de impresión, encuadernación, envío y derechos de autor. Los costes directos del autor son muy pequeños, probablemente sólo el papel de la impresora y las fotocopias; a menos que el autor esté pagando a un editor, en cuyo caso lo que se pagó al editor es parte de los costes directos del autor.

Los costes de fabricación y mano de obra de montaje siempre se supone que se incluyen en el COGS. Y algunas empresas de servicios profesionales incluirán los salarios de sus profesionales como costes directos. En ese caso, la firma de contabilidad, el despacho de abogados o la empresa de consultoría registran los salarios de algunos de sus asociados como costes directos.

La siguiente ilustración muestra cómo Garrett utiliza los márgenes estimados para proyectar los costes directos de su tienda de bicicletas. Para las estimaciones resaltadas, la entrada directa para el coste unitario de las bicicletas es el producto de multiplicar el precio por el 68%. Los costes directos totales de las bicicletas en enero son el resultado de multiplicar 30 unidades por 340 dólares por unidad.

Algunas notas rápidas sobre las normas

Los plazos son importantes

La contabilidad estándar y el análisis financiero tienen reglas sobre las ventas y los costes directos y los plazos. Una venta es cuando la propiedad de los bienes cambia de manos, o el servicio se realiza. Esto parece bastante sencillo, pero lo que ocurre a veces es que la gente confunde las promesas con las ventas. En el ejemplo de la tienda de bicicletas, si un cliente le dice a Garrett en mayo que definitivamente va a comprar 5 bicicletas en julio, esa transacción no debería formar parte de las ventas de mayo. Garrett debería incluir esas 5 bicicletas en su previsión de julio y entonces se registrarán realmente como ventas en la contabilidad de ventas reales en julio, cuando la transacción tenga lugar. En un negocio de servicios, cuando un cliente se compromete en noviembre a iniciar un servicio mensual en enero, eso no es una venta de noviembre.

Los costes directos también se producen cuando la mercancía cambia de manos. Técnicamente, según las normas contables (llamadas contabilidad de devengo), cuando Garrett, el propietario de la tienda de bicicletas, compra una bicicleta que quiere vender, el dinero que ha gastado en ella permanece en el inventario hasta que la vende. Pasa del inventario a los costes directos para la cuenta de resultados en el mes en que se vendió. Si nunca se vende, nunca afecta a los beneficios ni a las pérdidas, y sigue siendo un activo hasta que algún día los contables dan por perdido el viejo inventario obsoleto que nunca se ha vendido, momento en el que su reducido valor se convierte en un gasto. En ese caso nunca fue un coste directo.

¿Qué es la contabilidad por devengo y por qué te importa

La contabilidad de las empresas puede ser de caja o de devengo. Odio lo atractivo que suena «base de efectivo», porque el devengo es mucho mejor, y más fácil de manejar también. La contabilidad basada en el efectivo sólo funciona bien si usted absolutamente siempre paga inmediatamente por cada compra de negocios, y nunca compra algo antes de venderlo, y todos sus clientes le pagan en su totalidad cada vez que le compran algo. Por lo tanto, el devengo es mejor.

Aquí está el porqué, en algunos ejemplos obvios.

1. Usted hace una venta cuando entrega la mercancía. Si el cliente no te paga inmediatamente, en régimen de caja no se registra nada. La venta ni siquiera aparece en tus libros hasta que el cliente paga. En el principio de devengo, se registra el importe devengado como cuentas por cobrar, de modo que se lleva un registro del importe, la fecha y el cliente que te lo debe. Es obvio que, a menos que no venda nunca sin pago inmediato, es mejor el principio de devengo.
2. Usted pide unas mercancías. Cuando los recibes, no los pagas. Debes el dinero. Tienes una factura que pagar. En el criterio de caja, no pasa nada hasta que pagas. En el principio de devengo, registras el importe devengado como cuentas a pagar, junto con la fecha, un registro de lo que has comprado, y a quién y cuándo se supone que debes pagar. Así que el criterio de caja es mejor sólo si pagas todo inmediatamente; todos los negocios normales necesitan el criterio de devengo.

Odio el hecho de que las normas de contabilidad establecidas hace unas cuantas generaciones eligieran llamarlo «criterio de caja» cuando no registras el dinero que se debe en tus libros hasta que se paga; o el dinero que debes hasta que lo pagas. Es una idea terrible mantener esa información en la cabeza en lugar de en la contabilidad. Eso provoca muchos errores, ya que los empresarios no llevamos la cuenta ni recordamos esas obligaciones pendientes. Y sin embargo, irónicamente, a eso le llaman contabilidad «de caja». Me gustaría que la forma correcta de hacerlo, que es la contabilidad por devengo, no tuviera un nombre tan desagradable.

Margen Bruto

Una vez que tienes la previsión de ventas y los costes directos, puedes calcular tu margen bruto estimado. El Margen Bruto es las ventas menos los costes directos. El Margen Bruto es una base útil de comparación entre diferentes industrias y entre empresas dentro de la misma industria. Puede encontrar directrices y reglas empíricas para diferentes industrias que le dan un perfil industrial o un margen bruto medio para diferentes industrias. Por ejemplo, los perfiles industriales le dirán que el margen bruto medio de los artículos deportivos al por menor es del 43%. Cada negocio es diferente, pero conocer las normas y los promedios le proporciona algunas comparaciones útiles.

La distinción no siempre es obvia. Por ejemplo, se supone que la mano de obra de fabricación y montaje se incluye en los costes directos, pero los trabajadores de las fábricas cobran a veces cuando no hay trabajo. Y algunas empresas profesionales incluyen los salarios de los abogados, contables o consultores en los costes directos. Son decisiones que se toman con criterio. Cuando era un joven asociado en una empresa de consultoría de gestión de marca, tuve que asignar todas mis 40 horas de trabajo semanales a trabajos de consultoría específicos para la contabilidad de costes.

Garrett puede calcular fácilmente el margen bruto que está proyectando con su previsión de ventas. La siguiente ilustración muestra su sencillo cálculo del margen bruto utilizando sus ventas y costes directos.

¿Cómo sé qué números utilizar?

¿Pero cómo sabes qué números poner en tu previsión de ventas? Las matemáticas pueden ser simples, sí, pero se trata de predecir el futuro; y los humanos no lo hacen bien. No intente adivinar el futuro con precisión con meses de antelación. En lugar de eso, intenta hacer suposiciones claras y entender qué es lo que impulsa las ventas, como el tráfico web y las conversiones, en un ejemplo, o el pipeline de ventas directas y los leads, en otro. Y revisa los resultados cada mes, y revisa tu previsión. Tus conjeturas se vuelven más precisas con el tiempo.

Usa la experiencia y los resultados pasados

• La experiencia en el campo es una gran ventaja. En el ejemplo anterior, Garrett, el propietario de la tienda de bicicletas, tiene una amplia experiencia en ventas pasadas. No sabe de contabilidad ni de previsiones técnicas, pero conoce su tienda de bicicletas y el negocio de las mismas. Está al tanto de los cambios en el mercado, de las promociones de su propia tienda y de otros factores que los propietarios de negocios conocen. Se siente cómodo haciendo conjeturas. En otro ejemplo que sigue, la empresaria de la cafetería hace conjeturas basadas en su experiencia como empleada.
• Utilice los resultados del pasado como guía. Utilice los resultados del pasado reciente si su empresa los tiene. Empieza una previsión poniendo los números del año pasado en la previsión del año que viene, y luego céntrate en lo que podría ser diferente este año del siguiente. ¿Tiene nuevas oportunidades que hagan crecer las ventas? ¿Nuevas actividades de marketing, promociones? Entonces aumente la previsión. ¿Nueva competencia y nuevos problemas? Nadie quiere pronosticar una disminución de las ventas, pero si eso es probable, hay que afrontarlo recortando costes o cambiando el enfoque.
• Empiece con su mejor estimación y siga. Actualice su previsión cada mes. Compare los resultados reales con la previsión. Mejorará sus previsiones. Su negocio le enseñará.

¿Cómo pronosticar un nuevo negocio o un nuevo producto

¿Qué? Dice que no puede pronosticar porque su negocio o producto es nuevo? Únase al club. Mucha gente crea nuevos negocios, o nuevos grupos o divisiones o productos o territorios dentro de los negocios existentes, y no puede recurrir a los datos existentes para pronosticar el futuro.

Piense en los expertos en meteorología que hacen un pronóstico de 10 días. Por supuesto, no conocen el futuro, pero disponen de información relevante y tienen cierta experiencia en el campo. Observan los factores meteorológicos, como las zonas de alta y baja presión, las direcciones del viento, las formaciones de nubes, las tormentas que se acumulan en otros lugares. Tienen en cuenta la experiencia pasada, por lo que saben cómo se han comportado generalmente estos mismos factores en el pasado. Y hacen conjeturas. Cuando proyectan una máxima de 85 y una mínima de 55 para mañana, se trata de conjeturas educadas.

Usted hace lo mismo con la previsión de su nuevo negocio o nuevo producto que los expertos hacen con el clima. Puedes obtener los datos disponibles sobre los factores que impulsan tus ventas, equivalentes a la presión atmosférica y la velocidad del viento y las formaciones de nubes. Por ejemplo:

• Para pronosticar las ventas de un nuevo restaurante (hay un ejemplo detallado que viene en la siguiente sección), primero hay que dibujar un mapa de mesas y sillas y luego estimar cuántas comidas por hora de comida a capacidad, y al principio. No se trata de un número al azar, sino de la cantidad de gente que entra. Así, un restaurante con capacidad para 36 personas a la vez podría suponer que puede vender un máximo de 50 almuerzos cuando está absolutamente abarrotado, con algunas personas comiendo temprano y otras tarde para sus horas de comida. Y tal vez sean sólo 20 almuerzos al día el primer mes, luego 25 el segundo, y así sucesivamente. Aplique alguna suposición razonable a un mes y tendrá una idea.
• Para prever las ventas de una nueva aplicación móvil, puede obtener datos de las tiendas de aplicaciones móviles de Apple y Android sobre el promedio de descargas de diferentes aplicaciones. Y una buena búsqueda en la web puede revelar algunas pruebas anecdóticas, publicaciones en blogs y noticias quizás, sobre el aumento de las aplicaciones existentes que tuvieron éxito. Consigue esas cifras y piensa en cómo tu caso podría ser diferente. Y tal vez usted impulsa las descargas con un sitio web, por lo que puede predecir el tráfico en su sitio web a partir de la experiencia pasada y luego asumir un porcentaje de visitantes de la web que descargarán la aplicación (Las siguientes secciones sobre Ejemplo de previsión de ventas para un sitio web y Ejemplo de previsión de ventas para el marketing por correo electrónico ofrecen más ejemplos).

Así que usted toma la información relacionada con lo que estoy llamando impulsores de ventas, y aplica el sentido común a ella, el juicio humano, y luego hace sus conjeturas educadas. A medida que se dispone de más información -como las ventas del primer mes, por ejemplo- se añade a la mezcla, y se revisa o no, dependiendo de si se ajusta a las expectativas. No se trata de una previsión única con la que hay que convivir con el paso de los meses. Todo forma parte del proceso de planificación ajustada.

La previsión de ventas depende del producto/servicio y del marketing

Nunca piense en su previsión de ventas en el vacío. Fluye desde los planes de acción estratégicos con sus supuestos, hitos y métricas. Tus hitos de marketing afectan a tus ventas. Los hitos de su oferta comercial afectan a sus ventas. Cuando cambie los hitos -y lo hará, porque todos los planes de negocio cambian- debe cambiar su previsión de ventas para que coincida.