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La palabra cultura se utiliza con frecuencia en el comportamiento organizacional. La cultura es la forma aprendida y compartida de pensar y actuar entre un grupo de personas o sociedad. Las culturas varían en sus patrones subyacentes de valores y actitudes.
La forma en que las personas piensan sobre asuntos como el logro, la riqueza y la ganancia material y el riesgo y el cambio puede influir en la forma en que abordan el trabajo y su influencia con la organización. Un marco ofrecido por Hofstede ofrece uno de estos enfoques para comprender cómo las diferencias de valores entre las culturas nacionales pueden influir en el comportamiento humano en el trabajo.
Los valores que distinguían a los países entre sí podían agruparse estadísticamente en cuatro grupos. Estos cuatro grupos se convirtieron en las dimensiones de cultura nacional de Hofstede:
- Distancia al poder (PDI)
- Individualismo frente a colectivismo (IDV)
- Masculinidad frente a feminidad (MAS)
- Evitación de la incertidumbre (UAI)
- Orientación a largoTerm Orientation (LTO)
En 1991 se añadió una quinta dimensión basada en la investigación de Michael Bond, quien realizó un estudio internacional adicional entre estudiantes con un instrumento de encuesta que fue desarrollado junto con empleados y directivos chinos.
1. Distancia de poder
La distancia de poder es la disposición de una cultura a aceptar las diferencias de estatus y poder entre sus miembros. En las culturas con baja distancia de poder, es probable que las personas esperen que el poder se distribuya de forma bastante equitativa y, además, también es probable que acepten que el poder se distribuya a los individuos menos poderosos. Por el contrario, en las culturas con alta distancia de poder es probable que las personas esperen y acepten la desigualdad y las jerarquías pronunciadas.
La cuestión fundamental aquí es cómo una sociedad maneja las desigualdades entre las personas. Las personas de las sociedades que muestran un gran grado de distancia de poder aceptan un orden jerárquico en el que todo el mundo tiene un lugar y que no necesita más justificación. En las sociedades con baja distancia de poder, las personas se esfuerzan por igualar la distribución del poder y exigen que se justifiquen las desigualdades de poder.
2. Evitación de la incertidumbre
La evitación de la incertidumbre se refiere a la falta de tolerancia a la ambigüedad y a la necesidad de normas y políticas formales. Esta dimensión mide el grado en que las personas se sienten amenazadas por las situaciones ambiguas. Estas incertidumbres y ambigüedades pueden manejarse, por ejemplo, mediante la introducción de normas o políticas formales, o mediante la aceptación general de la ambigüedad en la vida organizativa.
La mayoría de las personas que viven en culturas con un alto grado de evitación de la incertidumbre, es probable que se sientan incómodas en situaciones inciertas y ambiguas. Las personas que viven en culturas con un bajo grado de evitación de la incertidumbre, son propensas a prosperar en situaciones y entornos más inciertos y ambiguos.
Los países que muestran una fuerte AUI mantienen códigos rígidos de creencias y comportamientos y son intolerantes con los comportamientos e ideas poco ortodoxos. Las sociedades con una AUI débil mantienen una actitud más relajada en la que la práctica cuenta más que los principios.
3. Masculinidad frente a feminidad
Es la tendencia de una cultura a los rasgos estereotipados masculinos o femeninos. Estos valores tienen que ver con el grado de énfasis en los objetivos masculinos relacionados con el trabajo y la asertividad (ganancias, ascenso, título, respeto, etc.), en contraposición a los objetivos más personales y humanistas (clima de trabajo agradable, cooperación, cuidado, etc.)
El primer conjunto de objetivos suele describirse como masculino, mientras que el segundo se describe como femenino. Estos objetivos y valores pueden, entre otras cosas, describir cómo se motiva potencialmente a las personas en culturas con, por ejemplo, una cultura femenina o masculina.
Japón se considera una cultura muy masculina, mientras que Tailandia se considera una cultura más femenina.
4. Individualismo frente a colectivismo
En las culturas individualistas se espera que las personas se representen a sí mismas como individuos, que buscan alcanzar objetivos y necesidades individuales. En las culturas colectivistas, la gente hace más hincapié en el bienestar de todo el grupo al que pertenece el individuo, donde los deseos, necesidades y sueños individuales suelen dejarse de lado por el bien común.
5. Orientación a largo y corto plazo
La orientación a largo plazo es la quinta dimensión, que se añadió después de las cuatro dimensiones originales. Esta dimensión fue identificada por Michael Bond y se llamó inicialmente dinamismo confuciano. Geert Hofstede añadió esta dimensión a su marco, y la etiquetó como orientación a largo plazo frente a orientación a corto plazo.
Las consecuencias para los valores y el comportamiento relacionados con el trabajo que se derivan de esta dimensión son bastante difíciles de describir, pero a continuación se describen algunas características.
Orientación a largo plazo:
- Aceptación de que los resultados empresariales pueden tardar en alcanzarse
- El empleado desea una larga relación con la empresa
Orientación a corto plazo:
- Los resultados y los logros se fijan, y pueden alcanzarse dentro de un plazo
- El empleado cambiará potencialmente de empleador muy a menudo.
Pros
Hofstede proporcionó una definición de cultura y de cómo se puede medir la cultura. Su investigación demostró que las diferencias culturales son importantes. Los directivos de las organizaciones internacionales actúan de acuerdo con los valores de su país, más que con la cultura de la organización.
Los empleados de culturas nacionales afines trabajan de forma similar, lo que reduce la posibilidad de conflictos. El modelo de Hofstede proporciona a los responsables de las relaciones interculturales una herramienta que les ayuda a comprender las diferencias en los conjuntos de valores y el comportamiento.
El modelo niega que un conjunto de principios sea universalmente aplicable al confirmar que existen múltiples formas de estructurar las organizaciones e instituciones. El entorno social y cultural más amplio de una organización, además de su tecnología, determina el nivel de burocracia y centralización (Scott, Hofstede).
Contrarios
Cuando los primeros resultados de Hofstede fueron criticados por los estudiosos asiáticos, añadió la orientación temporal como una quinta dimensión, lo que suscitó dudas sobre si la tipología en sí era exhaustiva.
La cultura es un elemento demasiado complejo y polifacético como para ser utilizado como control directo del cambio organizativo. «No se controla la cultura, en el mejor de los casos se le da forma» (Green).
Cluster de países basado en la dimensión de Hofstede de individualismo colectivismo y distancia de poder
