¿Cuánto dinero necesita su nueva empresa?

Todo empresario que planea una nueva empresa se enfrenta al mismo dilema: determinar cuánto dinero es necesario para iniciar el negocio. La mayoría de las veces, los empresarios calculan por lo bajo. Puede que simplemente no tengan en cuenta los gastos imprevistos y las ventas inferiores a las previstas.

Es imposible saber con exactitud cuánto necesitará una nueva empresa durante sus primeros cinco años, pero sí se pueden hacer estimaciones realistas. Éstas proceden de la previsión financiera: la cuenta de resultados, el balance y, sobre todo, el estado de flujos de caja.

Esta lectura muestra cómo calcular las necesidades de capital de la nueva empresa mediante dicha previsión financiera. También muestra cómo la previsión financiera proporciona la base para determinar las inversiones de capital.

Gracias a varios programas informáticos de hojas de cálculo, los cálculos asociados incluso a la previsión más detallada son bastante sencillos. Lo que antes requería días o semanas, ahora sólo requiere minutos u horas. Estos programas permiten a los empresarios utilizar variables y probar escenarios de un modo que resulta poco práctico con los métodos convencionales de empujar el lápiz. Estas herramientas de cálculo en fracciones de segundo no deben, por supuesto, cegar a los empresarios en cuanto a la lógica de la estimación numérica y el modelo de flujo de caja.

Inicio del proceso

La simplicidad es una virtud en la presentación de los estados financieros. Muestre las partidas de forma resumida, pero reserve todos los detalles para los anexos o notas a pie de página que se adjuntan a los estados financieros. Y asegúrese de que los estados se ajustan a las prácticas de formato generalmente aceptadas; la creatividad es bienvenida en muchas áreas de la planificación empresarial, pero no en los estados financieros.

Para la mayoría de las empresas de fabricación y muchas otras empresas de nueva creación, la forma de la cuenta de resultados será como la que se muestra en el Anexo 1. Cada partida tiene una nota a pie de página, que se incluye en las «Notas a los estados financieros». En estas notas, puede remitir al lector a otro anexo de apoyo o simplemente explicar la partida. Cada partida tiene un número de nota a pie de página distinto. La explicación de cada partida es el aspecto más importante de una previsión eficaz. Explicando cada partida, se pueden eliminar las disputas sobre el valor que debe tener una partida. Si existe mucha incertidumbre sobre una partida, puede indicar en la nota a pie de página que la estimación es simplemente una suposición, pero que el orden de magnitud general es probablemente apropiado.

La previsión financiera requiere inicialmente tres estimaciones de ventas para cinco años: una estimación más probable, una más pesimista y una más optimista. Exprese esta previsión de ventas tanto en número de artículos vendidos como en dólares para tener en cuenta los factores que puedan afectar al precio de venta. Las previsiones de ventas deben ir acompañadas, por supuesto, de una justificación por escrito de las estimaciones de ventas para poder empezar a proyectar los estados financieros requeridos: primero la cuenta de resultados, luego el balance y, por último, el estado de flujos de efectivo.

Una cuenta de resultados pro forma a cinco años es, por supuesto, sólo tentativa. Se basa en el supuesto de que la producción propuesta es viable y que el nivel de producción puede financiarse.

Antes de elaborar la cuenta de resultados, el pronosticador debe proyectar qué activos y pasivos respaldarán el nivel de ventas previsto. Esta proyección conduce a la estimación del balance. Para la mayoría de las nuevas empresas, la forma de balance que se muestra en el Anexo 2 es apropiada.

En esta fase preliminar, es importante evitar estructurar el balance general -y las condiciones de la financiación- poniendo todo el importe de las inversiones o préstamos externos. A menos que toda la propuesta vaya a ser sindicada, hay que dejar la decisión sobre la asignación de la deuda y los fondos propios a los financiadores. De este modo, la cuenta de tesorería, aunque sea negativa, se convierte en la partida de equilibrio del balance.

La mayoría de las nuevas empresas deberían hacer proyecciones para cinco años: una previsión mensual para los dos o tres primeros años y proyecciones trimestrales o anuales para los restantes. El período de tiempo que cubre cada declaración debe ser el mismo. Es decir, no debería tener cuentas de resultados mensuales y balances trimestrales para cada periodo.

Las previsiones mensuales tienen dos propósitos. En primer lugar, actúan como una forma de presupuesto, especialmente para los gastos generales, administrativos y de ventas. En segundo lugar, muestran el efecto de los pagos trimestrales de impuestos en el flujo de caja. La necesidad de hacer una previsión a cinco años viene dictada por el deseo del inversor de capital riesgo de determinar los beneficios futuros para llegar a un valor proyectado para la empresa. Este valor, a su vez, determina en gran medida la cantidad de fondos propios que el inversor de capital riesgo exigirá para la inversión de capital.

Cómo llegar al coste de los productos vendidos

Para ilustrar la previsión de las necesidades de capital, utilizaré el caso de la empresa McDonald, que se creó para fabricar una unidad de purificación de agua para usos marítimos y otros. Un colega y yo supusimos que la empresa comenzaría en enero del año 1, no produciría ninguna unidad en el primer mes, pero luego produciría 100 unidades al mes entre febrero y abril y 300 al mes durante los tres meses siguientes. A continuación, empezaría a reducir la producción en previsión de que las ventas fueran más bajas en esta época y fabricaría un total de 2.100 unidades durante el primer año. La empresa realizó suficientes estudios de mercado para garantizar la previsión de ventas para el escenario más probable. Asumimos un precio de venta de 600 dólares por unidad, lo que supone unas ventas para el año 1 de 1.020.000 dólares. Pronosticamos que las ventas aumentarían en el año 2 a 3 millones de dólares y en el año 3 a 3.780.000 dólares y que la empresa crecería un 25% en los años 4 y 5.

Después de haber realizado la previsión de ventas, la siguiente y más importante partida a estimar es el coste de los bienes vendidos. En los negocios de servicios y al por mayor, hacer esta estimación no es tan complicado como en la fabricación. En los servicios y la venta al por mayor, la fijación de precios, y por lo tanto las ventas, serán probablemente una función de la mano de obra o del coste de los materiales; y una previsión de las ventas en unidades producirá fácilmente una previsión del coste de las mercancías vendidas.

Para una empresa de fabricación, utilizar simplemente un porcentaje de las ventas, como se podría hacer cuando el negocio está razonablemente bien establecido, podría conducir a algunos errores graves. Desgraciadamente, la forma adecuada es bastante laboriosa y complicada, ya que significa utilizar un modelo de previsión independiente. En el caso de la empresa McDonald, hicimos un elaborado módulo de contabilidad de costes para los tres escenarios, que resultó extraordinariamente caro en términos de tiempo, a pesar de que lo hicimos en un ordenador.

Recordando que el coste de las mercancías vendidas se compone de la mano de obra directa, el coste de los materiales y los gastos generales de la fábrica, manejamos el modelo de contabilidad de costes de la siguiente manera. Comenzando con una sección de datos de volumen, pronosticamos las ventas unitarias. A continuación, tomamos una decisión sobre la producción, que comenzó dos meses antes del inicio de las ventas. (Esta decisión dio lugar a un total de inventario final que subía y bajaba según subían y bajaban las ventas mensuales). En general, las tarifas salariales medias y el tiempo necesario para montar una unidad eran bastante fáciles de prever.

Otros componentes del modelo de contabilidad de costes eran las materias primas, el inventario, el inventario de productos en curso, el inventario de productos terminados, el inventario total, los gastos generales de la fábrica, el flujo de trabajo en curso en unidades y el coste medio ponderado por unidad.

En algunos casos, la estimación del coste de los productos vendidos como porcentaje de las ventas, aunque sea un porcentaje decreciente, puede ser suficiente para el propósito que se persigue, especialmente si se tienen en cuenta todas las demás variables. Por ejemplo, después de realizar el modelo de contabilidad de costes para la empresa McDonald, calculamos el coste de las mercancías vendidas como porcentaje de las ventas. A partir del 53%, el porcentaje se redujo a cerca del 40%. Si fuera posible estimar la relación entre el coste de las mercancías vendidas y las ventas para, digamos, intervalos de seis meses, los resultados serían aproximadamente los mismos que los que obtuvimos mediante la modelización. Pero para el enfoque abreviado, recuerde tener a mano los hechos necesarios para respaldar los porcentajes asumidos, como la eficiencia del ensamblaje, la disminución del coste de las materias primas debido al aumento de las compras y la distribución de los gastos generales de la fábrica sobre el creciente número de unidades compradas.

Gastos clave

Estime los gastos de depreciación que se suponen incluidos en el coste de las mercancías vendidas, de modo que esta cantidad pueda eliminarse cuando compile el estado de flujo de caja. (Para calcular el beneficio o la pérdida fiscal, debe incluir el gasto de depreciación en la cuenta de resultados; puede mostrarlo como una partida separada.)

Los gastos generales y administrativos (G&A) son la siguiente partida de la cuenta de resultados que hay que prever. Dado que las ventas están aumentando a lo largo del horizonte de planificación de cinco años y G&A es en su mayor parte fijo, estimar esta partida como un porcentaje de las ventas es inapropiado. En su lugar, debe prever un programa detallado para todas las partidas. Aunque la cuenta de resultados sólo muestra el gasto total de G&A, una nota a pie de página puede remitir al lector al calendario detallado de los gastos de G&A.

La lista de partidas del Anexo 3 es representativa de lo que podría incluirse. Hay una partida que merece especial atención: los salarios de los directivos. Aunque los empresarios se meten en el negocio para ganar mucho dinero, buscar la fortuna en una nueva empresa con dificultades es una tontería. Incluso si el empresario aporta todos los fondos necesarios para la puesta en marcha, la conveniencia de aceptar un salario comparable al que podría esperarse en una empresa más madura es, como mínimo, cuestionable. Sin embargo, los inversores no esperan que el empresario viva con el sueldo de un empleado. Tal vez el mejor consejo sea empezar con un sueldo bastante bajo y aumentarlo a medida que los beneficios lo permitan. McDonald asumió que contrataría a un segundo oficial después del primer año, por lo que el total era el producto de los salarios de dos, y más tarde de más oficiales.

Los demás gastos G&A de McDonald incluían cálculos tales como los impuestos sobre las nóminas, partidas predeterminadas como el alquiler y el seguro, y partidas a negociar, como el cabildeo en la capital del estado. Algunas partidas eran meras suposiciones (viajes no relacionados con las ventas y teléfono), y algunos intentos de captura (costes de puesta en marcha).

Los gastos de venta pueden tratarse igual que los G&A. Una empresa necesita desarrollar un calendario detallado (véase el Anexo 4 para un ejemplo) para incluir las partidas relevantes para el negocio en cuestión. En el caso de la empresa McDonald, incluimos los salarios de dos vendedores para el primer mes, tres para el segundo y cuatro para el cuarto mes hasta el resto del primer año. Los gastos de viaje de los vendedores se estimaron iguales a los salarios después de los primeros meses. Los gastos de intereses del préstamo para equipos de la empresa McDonald fueron de 2.333 dólares durante el primer mes y disminuyeron a partir de entonces a medida que se pagaba el principal.

La única otra partida prevista en la cuenta de resultados son los impuestos. Al principio, no hay impuestos, pero incluso con el arrastre de pérdidas fiscales (hacia adelante durante 15 años, hacia atrás durante 3), hay que incluir los impuestos para el segundo año. Hay que incluir los impuestos estatales sobre la renta, si los hay, y utilizar el porcentaje que hay que aplicar al beneficio neto antes de impuestos. Estimar los impuestos estatales sobre la renta es bastante sencillo; la complicación viene en la previsión de los impuestos devengados para el balance. Una vez completada la previsión de ingresos, se puede pasar al balance.

Cómo completar el balance general

Mantenga el balance general tan simple como lo hizo con el estado de resultados. La primera partida del balance -el efectivo- es la partida de equilibrio y, por tanto, no se prevé por separado. En su lugar, resulta del cálculo del estado de flujos de efectivo.

Las cuentas por cobrar se pueden pronosticar de dos maneras, cada una de las cuales produce resultados diferentes. La forma más complicada consiste en estimar qué porcentaje de las ventas de este mes cobrará la empresa este mes (para la empresa McDonald, asumimos un 5%), qué porcentaje para el mes siguiente (asumimos un 50%) y qué porcentaje para los dos meses siguientes (asumimos un 30% y un 15%). Es necesario un calendario aparte (por ejemplo, véase el anexo 5).

La forma estándar de prever las cuentas por cobrar es utilizar un coeficiente de rotación (igual a las ventas mensuales por 12 dividido por la cifra de rotación; por ejemplo, 9). Debido a la estacionalidad de las ventas, se obtendrían saldos de cuentas por cobrar muy diferentes si se aplicara un volumen de negocios constante a cada mes.

En el primer año de McDonald, los volúmenes de negocios habrían sido los mostrados en el Anexo 6, Parte A.

Estos volúmenes de negocio dejan claro que el primer procedimiento es aconsejable para la previsión mensual del flujo de caja de una nueva empresa, especialmente si las ventas son estacionales.

El inventario presenta un problema más difícil que las cuentas por cobrar. Debido a la pronunciada estacionalidad de la producción y las ventas, no es posible utilizar una rotación constante para el coste de los bienes vendidos. Por ejemplo, las rotaciones de inventario para la empresa McDonald durante el primer año fueron las que se muestran en el Anexo 6, Parte B.

Aunque el balance general muestra el inventario como una sola línea, en realidad hay tres tipos de inventario disponibles en cualquier momento: materia prima, trabajo en proceso y productos terminados. Si se utiliza un modelo de contabilidad de costes, cada mes producirá estos tres totales. Pero debido a la complejidad de este modelo, es posible que desee estimar (tal vez adivinar es el mejor término) lo que cada uno de estos componentes del inventario será, totalizarlos para cada mes, y utilizar ese número como la cantidad de inventario para el balance. En el caso de McDonald, estimamos que la producción unitaria para el primer año será la que se muestra en el Anexo 7.

Al estimar el costo promedio de cada unidad terminada, usted puede aproximar el componente de productos terminados del inventario. Teniendo en cuenta el programa de producción, se puede estimar la cantidad de materia prima que se necesitará. Repartiendo esta materia prima entre los demás meses, se puede obtener una estimación aproximada del componente de materia prima. Se estima el trabajo en curso examinando el programa de producción y asumiendo un coste medio para las unidades, digamos, cuando están medio terminadas.

La suma de estas estimaciones, ciertamente crudas (como en la ilustración 8), revela una aproximación sorprendentemente cercana al nivel de inventario necesario.

Los otros activos, que para una nueva empresa incluyen principalmente los gastos pagados por adelantado, deben desglosarse y valorarse en un cuadro separado y el total debe mostrarse en el balance. No muestre estas partidas como un volumen de negocio o un porcentaje de las ventas.

La planta, la propiedad y el equipo también deben presupuestarse individualmente y no mostrarse como un porcentaje de las ventas. Si el proveedor del equipo o un tercero ofrece financiación, muéstrela en la sección del pasivo del balance.

En el caso de la empresa McDonald, el importe de las cuentas por pagar incluía todas las compras de materia prima, excepto la inicial, y suponía el pago en el mes siguiente. Estas compras suponían además, por supuesto, que una vez en marcha la empresa podía obtener crédito. Para otras empresas, las cuentas por pagar podrían incluir elementos adicionales a las compras de materias primas. En el caso de la empresa McDonald, colocamos esas partidas en una cuenta separada: los gastos devengados (que no aparecen en el ejemplo de estado de flujos de caja). Para la previsión de las cuentas por pagar, simplemente dejamos que las materias primas compradas se retrasaran un mes.

Los gastos devengados para la empresa McDonald incluían los gastos prepagados, de venta y G&A menos los seguros, la depreciación y las deudas incobrables. Asumimos que la mayoría de estos gastos se pagarían en el mes siguiente y dejamos que se retrasaran un mes a efectos del balance. Supusimos que los impuestos sobre la nómina se pagarían trimestralmente.

Los impuestos devengados son el resultado de aplicar las normas fiscales a la partida de la cuenta de resultados correspondiente a los impuestos. Los impuestos se pagan el decimoquinto día del cuarto, sexto, noveno y duodécimo mes, y las estimaciones pueden basarse en los impuestos del año anterior o en los beneficios del año en curso. (En el caso de McDonald utilizamos los del año anterior.)

¿Cómo se resuelve el delicado problema de distinguir entre la deuda a largo plazo y los fondos propios? Mi preferencia es incluir en la deuda a largo plazo sólo lo que yo llamo «financiación de arrastre», es decir, la financiación que se ofrece casi como una cuestión de rutina en compras tales como equipos. (La propiedad inmobiliaria también puede implicar este tipo de financiación, pero la compra de terrenos y edificios al inicio de una nueva empresa sería un uso extraño de unos fondos muy valiosos. Es mejor alquilar o arrendar hasta que la empresa esté bien establecida).

Estructurar la relación entre la deuda y el capital de una nueva empresa es bastante aceptable si uno mismo suscribe o sindica la empresa. Pero si tiene que acudir a una o dos fuentes de capital riesgo para el grueso de la financiación, probablemente querrá dejar esa decisión en manos de sus inversores externos. (Una vez perdí la financiación de una empresa emergente cuando la institución se opuso a mi estructuración del acuerdo. Pensó que la cuestión de la deuda/capital era una prerrogativa suya y rechazó el acuerdo en lugar de molestarse por el asunto). Los pagos de intereses y del principal desvían la previsión del flujo de caja, pero se puede corregir este desequilibrio más adelante.

En este modelo, el objetivo es prever cuánto dinero se necesitará para capitalizar la empresa. Para no anticiparse a la decisión de los potenciales financiadores, es mejor no considerar cuánto de éste se invertirá a través de instrumentos de deuda y cuánto por medio de acciones comunes o preferentes. Cuando se tome esa decisión y se conozca la capitalización, se puede revisar la previsión para incluir esta decisión. Un sobregiro en la cuenta de efectivo puede reemplazar la deuda a largo plazo y el capital social necesarios, al menos inicialmente.

Por fin: el estado de flujos de efectivo

Una vez que haya completado las previsiones de la cuenta de resultados y del balance, tendrá los ingredientes para el estado de flujos de efectivo. Esencialmente una combinación de la cuenta de resultados y el balance, muestra los cambios que se producirán en el saldo de caja.

Antes de considerar las partidas del estado de flujos de caja, debo señalar que para las partidas de la cuenta de resultados, se muestra el importe real en dólares para el período en cuestión. Por ejemplo, si las ventas netas de un mes fueron de 300.000 dólares, la cantidad aparecería en el estado de flujo de caja de ese mes. (Véase un ejemplo de estado de flujos de efectivo en el Anexo 9.)

Para las partidas del balance, sin embargo, lo que debe incluirse en el estado de flujos de efectivo es el cambio de un período a otro, y si el cambio se suma o se resta se indica con el símbolo +Δ o -Δ, que debe leerse «más un cambio positivo» o «menos un cambio positivo». Por supuesto, si el cambio es negativo y el símbolo es -Δ, entonces algebraicamente sería menos un menos, por lo que la cantidad debería sumarse.

El estado de flujos de efectivo tiene siete partes. Las tres primeras tratan de las operaciones básicas de la empresa. La primera parte, la entrada neta de efectivo de explotación, incluye las ventas de la cuenta de resultados menos un cambio positivo en las cuentas por cobrar.

Más adelante, cuando la empresa esté razonablemente bien establecida, es posible que desee pignorar las cuentas por cobrar y/o el inventario como garantía para un préstamo de capital de trabajo de un banco. En ese caso, se añadiría, bajo -Δ cuentas por cobrar o +Δ préstamo bancario, el aumento o la disminución del importe del préstamo. Incluir esta partida en esta sección, aunque sea una cuestión financiera y no de explotación, evita que el flujo de caja neto de explotación (NOCF) sea negativo la mayor parte del tiempo.

Es cierto que si se empieza utilizando una línea de crédito basada en cuentas por cobrar, se necesitará menos capital de riesgo para poner en marcha el negocio. Pero este tipo de financiación puede imposibilitar la obtención de financiación adicional más adelante porque la empresa no tendrá ninguna garantía que ofrecer. En su lugar, es mejor dejar la financiación basada en las cuentas por cobrar como una fuente de financiación de contingencia en caso de que sea realmente necesaria.

Peor aún sería el factoring, que es la venta de las cuentas por cobrar. La primera vez que me formé esta opinión fue durante la asistencia a la puesta en marcha de un laboratorio oftalmológico. El abogado del empresario hizo todo lo posible para convencernos de que debíamos vender las cuentas por cobrar a la empresa de la que era consejero. Nos resistimos, y bien que lo hicimos, porque cuando la empresa tuvo problemas, pudo utilizar las cuentas por cobrar como otra fuente de capital.

La segunda parte del estado de flujos de efectivo, las salidas totales de efectivo de explotación, incluye el coste de los bienes vendidos (excluyendo la depreciación), los gastos G&A, los gastos de venta y los impuestos de la cuenta de resultados. A continuación viene un cambio positivo en los impuestos devengados, más un cambio positivo en el inventario y los gastos pagados por adelantado, y -Δ las cuentas por pagar. Si restamos esta segunda partida, las salidas totales de efectivo de explotación, de la primera, las entradas netas de efectivo de explotación, el resultado es el flujo de caja neto de explotación. El NOCF señala la cantidad de efectivo generada por las operaciones básicas de la empresa. Se trata de dinero en efectivo con el que hacer crecer la empresa.

El primer uso del NOCF es el pago de las salidas prioritarias, que consisten en gastos de intereses y amortización de la deuda. Aquí también se incluiría un gran pago de arrendamiento -por ejemplo, de los locales que ocupa la empresa- en lugar de un pago de hipoteca. (Los pequeños pagos de arrendamiento van bajo el coste de los bienes vendidos, el gasto G&A, o el gasto de venta.)

La siguiente sección, salidas discrecionales, incluye una clasificación de cuatro gastos discrecionales. Por ejemplo, en ciertos negocios -juguetes, por ejemplo- los gastos de publicidad pueden ser tanto o más que R&D o los gastos de capital en otros negocios. Incluso la secuencia puede ser diferente. Utilice cualquier secuencia que se adapte a su negocio.

Si usted planea comprar equipo y hacer que el fabricante u otro tercero financie una parte del precio, usted, mirando el Anexo 9, registraría la transacción de la siguiente manera: muestre el precio total del equipo en la columna de «inicio» para los gastos de capital, el importe del pagaré en la columna de inicio como un instrumento de deuda en la sección de flujos financieros, y los pagos periódicos en sus respectivas columnas de período de tiempo como salida prioritaria-gasto de interés y amortización de la deuda.

En la previsión inicial de flujos financieros para la nueva empresa, sugiero que no se haga ninguna entrada en la sección de flujos financieros, excepto la financiación de arrastre a la que me he referido anteriormente.

El remate del estado de flujos de efectivo es la parte siete, variación neta de efectivo y valores negociables. Se define como la parte tres (NOCF) menos la parte cuatro (salidas totales prioritarias) menos la parte cinco (salidas totales discrecionales) más o menos la parte seis (flujos financieros totales). Para mayor comodidad, el saldo de caja al final del período (el mismo que el importe del balance) se muestra en la parte inferior del estado de flujos de caja.

Dado que el efectivo es la partida de equilibrio en la previsión financiera, la parte siete normalmente será negativa al menos durante los primeros meses. Esta información ayuda a responder a la pregunta que se hace todo empresario.

¿Cuánto efectivo se necesita?

La proyección del flujo de caja ofrece una estimación razonable de la cantidad de efectivo necesaria para iniciar la empresa.

Si el cambio neto de efectivo es de -57,833 dólares en un mes (como lo fue en febrero del año 1 para la empresa McDonald), el negocio tendría cero dólares al final del mes si comenzó ese mes con 57,833 dólares en su cuenta de efectivo (cheques). No todos los cambios mensuales son negativos, pero si sumamos algebraicamente estos cambios a la variación neta de efectivo, surge un saldo de efectivo corriente para el final del mes.

La ilustración 10 muestra una parte del escenario más probable para los dos primeros años del estado de flujo de efectivo para la empresa McDonald. Este saldo de caja negativo proyectado sigue aumentando hasta alcanzar una disminución máxima en enero del año 2 de -846.063 dólares. A partir de ese momento, el saldo de caja acumulado aumenta, se convierte en un saldo positivo brevemente en diciembre del año 2, y vuelve a caer a un número negativo durante varios meses más hasta junio del año 3, cuando se convierte en positivo de forma constante. Esto significa que la empresa necesita 846.063 dólares en su cuenta bancaria al principio para financiar el escenario más probable de la previsión financiera.

¿Pero qué pasa si la empresa no cumple exactamente estas previsiones? Seguramente no lo hará.

La solución es prever otros dos escenarios: una situación más pesimista y otra más optimista. Estas previsiones no son tan problemáticas como pueden parecer, ya que una serie de elementos son los mismos para todos estos escenarios.

Aunque estas previsiones no se muestran aquí, las hicimos para la empresa McDonald y observamos la mayor disminución del saldo de caja para cada escenario. Para el escenario más optimista, el saldo de caja negativo máximo fue de 1.052.289 dólares (que se produjo en abril del año 2). En el escenario más pesimista, la cifra comparable para los dos primeros años fue de 859.756 dólares (en abril del año 2). No es realmente sorprendente que el escenario más optimista requiriera más efectivo que el más pesimista, ya que generar más ventas significaba aumentar las necesidades de capital circulante, especialmente las cuentas por cobrar y el inventario.

Si se toma la mayor diferencia entre el saldo de caja negativo máximo para el escenario más probable y la situación más optimista o la más pesimista, se obtiene una estimación de nuestro factor de contingencia. En este caso, el más pesimista es sólo 13.693 dólares más que el número del escenario más probable, pero la diferencia para la proyección más optimista es de 194.846 dólares.

Seguramente, si usted enumerara el capital requerido como 846.063 dólares más una reserva de contingencia de 194.846 dólares, sus cifras tendrían una precisión engañosa, lo que no hablaría bien del pronosticador. Así que redondee las cifras y declare que la empresa necesita un capital de 850.000 dólares más una cantidad para imprevistos de 200.000 dólares, es decir, un total de 1.050.000 dólares.

¿Qué pasa si los empresarios perciben que su historial no respaldará una solicitud de la cantidad necesaria para financiar la empresa? Pueden volver a la cuenta de resultados y al balance y hacer ajustes que podrían ahorrar dinero. Tal vez reducir la previsión de ventas incluso más que la estimación más pesimista podría ayudar. La empresa podría ahorrar en capital circulante o comprar maquinaria usada en lugar de nueva o podría subcontratar la producción hasta que el negocio estuviera saneado. Sean cuales sean las alternativas, se puede utilizar el mismo modelo.

Ahora un potencial capitalista de riesgo podría examinar estas previsiones y decir: «Bien, pero no necesitas todo este dinero ahora, al principio. Pongamos una parte del capital necesario y, cuando necesites el resto, pídelo».

Esta directiva puede ser el beso de la muerte para una nueva empresa, porque cuando el empresario pide más dinero, el capitalista de riesgo puede decir: «Lo siento, pero mis fondos están ocupados ahora mismo. Tendrá que esperar un tiempo». (Esta fue la respuesta que recibió la primera empresa emergente en la que trabajé. Como resultado, formé mi primera ley del espíritu empresarial: si quieres volar al paraíso financiero, ten suficiente gasolina para hacer el viaje, ¡ya que no hay estaciones de servicio en el camino!)

Si la empresa intenta obtener capital de riesgo una vez que ha comenzado y antes de llegar a una posición de flujo de caja positivo (listo para la segunda etapa de financiación), todo lo que tendrá que mostrar es un rastro de tinta roja en sus estados financieros. Es cierto que la nueva empresa no necesita todo el efectivo necesario el primer día, pero el efectivo debe estar disponible cuando se necesite.

Una forma de garantizar que los fondos estarán disponibles es acordar con un banco una carta de crédito. Entonces, si la fuente de capital riesgo carece temporalmente de fondos, el banco puede adelantar los fondos basándose en el crédito del inversor de capital riesgo.

El proceso para determinar los requisitos de capital para una nueva empresa realmente no es misterioso, sólo un poco complicado. La clave de esta determinación (y de la previsión financiera en general) es el estado de flujo de caja. Es aconsejable realizar una previsión financiera en dos pasos, uno para resumir los datos y dos para respaldar los datos con detalles en notas a pie de página y en los calendarios.

El estado de flujo de caja es el núcleo de la respuesta a la pregunta: ¿Cuánto efectivo se necesita para financiar la empresa? La línea de saldo de caja negativo en el escenario más probable proporciona una estimación del capital de riesgo necesario. Puede calcular la cantidad contingente de capital de riesgo comparando las disminuciones máximas del saldo de caja para los otros dos escenarios.