Componentes del Plan de Acción Afirmativa – OutSolve

Los Planes de Acción Afirmativa (PAA) tienen muchos componentes y complejidades. En su conjunto, los PAA pueden parecer desalentadores y muy confusos. Lo mejor es desglosar sección por sección, informe por informe, y entender realmente cada pieza por separado. Con suerte, al entender cada informe individual, podrá comprender mejor el plan en su totalidad.

Hay esencialmente tres AAPs separados.

1. Orden Ejecutiva 11246: Mujeres y minorías
2. Ley de asistencia para la readaptación de veteranos de la era de Vietnam (VEVRAA)
3. Sección 503 de la Ley de Rehabilitación: Individuos con Discapacidades (IWD).

Cada plan consta de una parte narrativa seguida de informes estadísticos. Analicemos las secciones del PAA, empezando por el plan para mujeres y minorías.

Mujeres y minorías

Narrativa

El primer componente del plan para mujeres y minorías es la narrativa, que refleja las políticas y los procedimientos necesarios para la aplicación del plan. A continuación, se describen las secciones lingüísticas que hacen referencia a lo establecido en los reglamentos de la OE 11246 y se señalan con el número de cita.

La política de EEO transmite el compromiso de la empresa con la igualdad de oportunidades de empleo y la acción afirmativa. La política muestra el apoyo de los altos ejecutivos a sus PAA y debería estar expuesta en todos los tablones de anuncios visibles para los empleados y solicitantes. Como mejor práctica y para demostrar aún más el compromiso de la cúpula directiva, la política de igualdad de oportunidades puede ser firmada por el director general o el presidente de la empresa. La difusión de la política de EEO es el plan de la empresa para garantizar que la igualdad de oportunidades de empleo y la acción afirmativa se comunican correctamente en toda la organización. Esta parte de la narrativa se desglosa en difusión interna y externa con el fin de esbozar exactamente lo que la empresa pretende hacer internamente y externamente para proporcionar una fuerza de trabajo diversa.

Otra pieza clave de la narrativa de la OE 11246 es el establecimiento de la responsabilidad para la aplicación del PAA. El alto funcionario designa a una persona como administrador de la OEE para garantizar la ejecución efectiva del PAA. Al hacerlo, en esta sección de la narrativa se esboza una lista de las responsabilidades del Administrador de EEO.

La identificación de las áreas de discusión señala las áreas del PAA que necesitan ser mejoradas. Al fin y al cabo, se trata de un plan de acción, lo que significa que hay que tomar medidas e intentar remediar cualquier problema. Esto sólo puede lograrse después de que se hayan realizado los análisis estadísticos y se haya completado una revisión meticulosa del proceso de empleo. Una vez identificadas las áreas problemáticas, la empresa indicará las medidas que deben tomarse para remediar esos problemas. El desarrollo y la ejecución de programas orientados a la acción se describen (41 C.F.R. § 60-2.17(c)) en la narrativa para ayudar a lograr estos objetivos específicos de acción afirmativa.

La sección de auditoría interna y sistema de informes (41 C.F.R. § 60-2.17(d)) de la narrativa se centra en la medición de la eficacia del PAA total. Esta sección se basa en procesos como la documentación de las actividades del personal para ayudar a supervisar el progreso a lo largo del año del plan. Además, otro aspecto para lograr un sistema exhaustivo de informes internos y de auditoría es garantizar la revisión de los objetivos y las áreas problemáticas con todos los niveles de la dirección.

Una de las partes finales de la parte narrativa son las directrices para la prevención de la discriminación por razón de sexo (41 C.F.R. § 60-20.1 y siguientes). En el plan debe incluirse un lenguaje que oriente sobre cómo evitar la discriminación por razón de sexo dentro de la organización. Los contratistas deben identificar políticas que fomenten y garanticen la igualdad de oportunidades de sus empleados y solicitantes sin tener en cuenta el sexo.

Por último, el relato concluye con una política respecto a la religión o el origen nacional. Esta sección proporciona directrices para prohibir la discriminación por motivos de religión u origen nacional. Esta política pretende garantizar que la empresa no discrimine en ninguna práctica de empleo relacionada con diversas religiones y/o grupos étnicos.

Análisis estadístico

El componente estadístico del PAA determina un porcentaje disponible de minorías y mujeres dentro de los diferentes grupos de trabajo de la fuerza laboral de un contratista y los compara con la fuerza laboral titular de la empresa. La mano de obra titular consiste en todos los empleados presentes en un establecimiento en la fecha del plan seleccionado. Los principales componentes de los análisis estadísticos son el análisis de la plantilla, el análisis de los grupos de trabajo, el análisis de la disponibilidad y el análisis de la utilización. Los componentes estadísticos seguirán este sencillo análisis:

Análisis de la fuerza de trabajo

El análisis de la fuerza de trabajo es una imagen de la fuerza de trabajo actual de un contratista (a la fecha del plan) desglosada por departamentos. No hay ningún «análisis» real que se haga en el análisis de la fuerza de trabajo, es simplemente un recuento de la raza y el género dentro del departamento separado por título de trabajo en formato jerárquico desde el más bajo al más alto pagado. Cada departamento se incluye en una página separada con los puestos de trabajo clasificados de menor a mayor remuneración. Los grados salariales o las tasas salariales son la mejor manera de enumerar los puestos en orden secuencial dentro de cada departamento. No sugerimos incluir el salario real o el rango salarial de cada puesto de trabajo debido a la sensibilidad de la información salarial que podría ser vista por los empleados. Cada puesto debe incluir el recuento de empleados con el desglose por raza y género. Es importante señalar que una mujer no se cuenta necesariamente como minoría. Una minoría se define como un hombre o una mujer cuya raza es distinta a la blanca y su etnia es no hispana.

Un Organizational Display es otra alternativa menos popular al Workforce Analysis. Se trata de un gráfico detallado de la estructura organizativa del contratista que incluye la relación jerárquica de los departamentos. Cada departamento incluiría el recuento de raza/sexo del supervisor y de los empleados. Los contratistas pueden optar por desarrollar el Organizational Display o el Workforce Analysis, pero no ambos.

A continuación se muestra un ejemplo del Análisis de la fuerza de trabajo.

Análisis de grupos de puestos de trabajo

El Análisis de grupos de puestos de trabajo, similar al Análisis de la fuerza de trabajo, es un listado de puestos por grupos de trabajo o categorías EEO-1 en contraposición a la estructura de departamentos. Los grupos de puestos de trabajo son simplemente subcategorías de las categorías EEO-1 y se definen en 41 CFR § 60-2.12 (b) como «puestos de trabajo en el establecimiento que tienen un contenido, tarifas salariales y oportunidades similares.» Es fundamental que los grupos de puestos se formen correctamente porque el análisis de grupos de puestos crea el marco necesario para el análisis de disponibilidad y el análisis de utilización. Los totales derivados del Análisis de Grupos de Empleos se compararán posteriormente con la disponibilidad para determinar cualquier área infrautilizada.

El número y el tamaño de los grupos de trabajo que tiene una empresa dependerá en gran medida del tamaño y la estructura de la organización. Las empresas más pequeñas con una plantilla total de menos de 150 empleados no necesitan crear grupos de puestos de trabajo y pueden utilizar simplemente las categorías EEO-1 asignadas al puesto. El primer paso para definir los grupos de puestos de trabajo es colocar los puestos en la categoría EEO-1 correcta. Éstas pueden definirse a partir de las categorías EEO-1 utilizadas en el formulario estándar 100, encuesta EEO-1 de información del empleador. A continuación se incluye una lista de definiciones de las 10 categorías EEO-1:

1.1 – Funcionarios y gestores de nivel ejecutivo/superior – Personas que planifican, dirigen y formulan políticas, establecen la estrategia y proporcionan la dirección general de las empresas/organizaciones para el desarrollo y la entrega de productos y servicios, dentro de los parámetros aprobados por los consejos de administración de otros órganos de gobierno. Residiendo en los niveles más altos de las organizaciones, estos ejecutivos planifican, dirigen o coordinan las actividades con el apoyo de ejecutivos subordinados y gerentes de personal. Incluyen, en las organizaciones más grandes, a aquellas personas que se encuentran dentro de los dos niveles de reporte del director general, cuyas responsabilidades requieren una interacción frecuente con el director general. Ejemplos de este tipo de directivos son: Directores ejecutivos, directores de operaciones, directores financieros, jefes de línea de negocio, presidentes o vicepresidentes ejecutivos de áreas funcionales o grupos operativos, directores de información, directores de recursos humanos, directores de marketing, directores jurídicos, directores de gestión y socios gerentes.

1.2 – Funcionarios y gerentes de primer/mediano nivel – Personas que actúan como gerentes, distintas de las que actúan como funcionarios y gerentes de nivel ejecutivo/senior, incluidas las que supervisan y dirigen la entrega de productos, servicios o funciones a nivel de grupo, regional o de división de las organizaciones. Estos directivos reciben instrucciones de la dirección ejecutiva/de nivel superior y suelen dirigir las principales unidades de negocio. Aplican las políticas, los programas y las directivas de la dirección ejecutiva/de nivel superior a través de los directivos subordinados y dentro de los parámetros establecidos por la dirección ejecutiva/de nivel superior. Ejemplos de este tipo de directivos son: Vicepresidentes y directores; controladores de grupo, regionales o de división; tesoreros; y directores de recursos humanos, sistemas de información, marketing y operaciones. La subcategoría de funcionarios y gestores de primer/mediano nivel incluye también a quienes dependen directamente de los mandos intermedios. Estas personas prestan sus servicios a nivel funcional, de segmento de negocio o de sucursal y son responsables de dirigir y ejecutar los objetivos operativos diarios de las empresas/organizaciones, transmitiendo las instrucciones de los funcionarios y gerentes de nivel superior al personal subordinado y, en algunos casos, supervisando directamente las actividades del personal exento y no exento. Ejemplos de este tipo de directivos son: Gerentes de primera línea; gerentes de equipos; gerentes de unidades; gerentes de operaciones y producción; gerentes de sucursales; gerentes de servicios administrativos; gerentes de compras y transporte; gerentes de almacenamiento y distribución; gerentes de centros de llamadas o de atención al cliente; gerentes de soporte técnico; y gerentes de marcas o productos.

2 – Profesionales – La mayoría de los empleos de esta categoría requieren títulos de grado y posgrado, y/o certificación profesional. En algunos casos, la experiencia comparable puede establecer las cualificaciones de una persona. Algunos ejemplos de este tipo de puestos son: Contables y auditores; pilotos de avión e ingenieros de vuelo; arquitectos; artistas; químicos; programadores informáticos; diseñadores; dietistas; editores; ingenieros; abogados; bibliotecarios; científicos matemáticos; científicos naturales; enfermeros titulados; científicos físicos; médicos y cirujanos; científicos sociales; profesores; y topógrafos.

3 – Técnicos – Los puestos de trabajo de esta categoría incluyen actividades que requieren habilidades científicas aplicadas, normalmente obtenidas mediante educación postsecundaria de duración variable, dependiendo de la ocupación concreta, reconociendo que en algunos casos se requiere formación adicional, certificación o experiencia comparable. Algunos ejemplos de este tipo de puestos son: Delineantes; técnicos de emergencias médicas; técnicos químicos; y técnicos de ingeniería de radiodifusión y sonido.

4 – Trabajadores de ventas – Estos empleos incluyen actividades no directivas que implican total y principalmente la venta directa. Ejemplos de este tipo de puestos son: Agentes de ventas de publicidad; agentes de ventas de seguros; corredores y agentes de ventas de bienes raíces; representantes de ventas al por mayor; agentes de ventas de valores, productos básicos y servicios financieros; telemarketers; demostradores; vendedores al por menor; empleados de mostrador y de alquiler; y cajeros.

5 – Trabajadores de apoyo administrativo (anteriormente de oficina y de oficina) – Estos trabajos incluyen tareas no directivas que proporcionan asistencia administrativa y de apoyo, principalmente en entornos de oficina. Algunos ejemplos de este tipo de puestos son: Trabajadores de apoyo administrativo y de oficina; empleados de contabilidad y auditoría; agentes de carga y flete; despachadores; mensajeros; teclados de entrada de datos; operadores de computadoras; empleados de envío, recepción y tráfico; procesadores de texto y mecanógrafos; correctores de pruebas; editores de escritorio; y empleados de oficina en general.

6 – Trabajadores artesanales (antes trabajadores artesanales (calificados)) – La mayoría de los empleos de esta categoría incluyen ocupaciones de mayor calificación en la construcción (trabajadores artesanales de la construcción y sus aprendices formales) y trabajadores de extracción de recursos naturales. Algunos ejemplos de este tipo de puestos son: Caldereros; albañiles de piedra y ladrillo; carpinteros; electricistas; pintores (tanto de construcción como de mantenimiento); vidrieros; instaladores de tuberías, fontaneros, fontaneros y vaporistas; escayolistas; techadores; instaladores de ascensores; perforadores de tierra; operadores de torres de perforación; operadores de perforación rotativa de petróleo y gas; y voladuras y trabajadores de explosivos. Esta categoría incluye ocupaciones relacionadas con la instalación, el mantenimiento y la sustitución de piezas de equipos, máquinas y herramientas, como: Mecánicos de automóviles; mecánicos de aviones; y reparadores de equipos eléctricos y electrónicos. Esta categoría también incluye algunas ocupaciones de producción que se distinguen por el alto grado de destreza y precisión que se requiere para llevarlas a cabo, sobre la base de unas especificaciones de tareas claramente definidas, como por ejemplo: fresadores; grabadores y grabadores; fabricantes de herramientas y matrices; y fabricantes de patrones.

7 – Operarios (antes Operarios (semicualificados)) – La mayoría de los puestos de trabajo de esta categoría incluyen ocupaciones de cualificación intermedia e incluyen a trabajadores que manejan máquinas o equipos de procesamiento relacionados con los factores. La mayoría de estas ocupaciones no suelen requerir más de varios meses de formación. Algunos ejemplos son: Operadores de máquinas textiles; trabajadores de lavanderías y tintorerías; trabajadores de procesos fotográficos; operarios de telares; ensambladores de equipos eléctricos y electrónicos; procesadores de semiconductores; probadores, clasificadores y clasificadores; panaderos; y carniceros y otros trabajadores de procesamiento de carne, aves y pescado. Esta categoría también incluye ocupaciones de niveles de cualificación generalmente intermedios que se ocupan de manejar y controlar equipos para facilitar el movimiento de personas o materiales, como: Conductores de puentes y esclusas; conductores de camiones, autobuses o taxis; operadores de camiones y tractores industriales (carretillas elevadoras); encargados de aparcamientos; marineros; operarios de cintas transportadoras; y empaquetadores y envasadores manuales.

8 – Obreros y ayudantes (antes Obreros (no cualificados)) – Los empleos de esta categoría incluyen a trabajadores con habilidades más limitadas que sólo requieren una breve formación para realizar tareas que exigen poco o ningún juicio independiente. Algunos ejemplos son: Ayudantes de producción y de la construcción; limpiadores de vehículos y equipos; obreros; transportistas de carga, existencias y materiales; encargados de estaciones de servicio; obreros de la construcción; recolectores de basura y materiales reciclables; encargados del mantenimiento de fosas sépticas; y limpiadores de tuberías de alcantarillado.

9 – Trabajadores de servicios – Los empleos de esta categoría incluyen el servicio de alimentos, el servicio de limpieza, el servicio personal y las actividades de servicio de protección. Las habilidades pueden adquirirse a través de la formación formal, la formación relacionada con el trabajo o la experiencia directa. Algunos ejemplos de puestos de servicio de alimentos son: Cocineros; camareros; y otros trabajadores de servicios alimentarios. Algunos ejemplos de puestos de servicios personales son: Asistentes médicos y otras ocupaciones de apoyo a la atención sanitaria; peluqueros; ujieres; y auxiliares de transporte. Ejemplos de puestos de servicios de limpieza: limpiadores, conserjes y porteros. Algunos ejemplos de puestos de servicios de protección son: Policías de tránsito y ferroviarios y bomberos; guardias; detectives e investigadores privados.

Una vez que todos los puestos están asignados a una de las categorías de la EEO-1, puede empezar a desglosar los puestos dentro de cada una de las categorías de la EEO-1. Nuevamente, los grupos de puestos deben consistir en puestos dentro de una categoría EEO-1 que tengan un contenido, tasas salariales y oportunidades similares.

Tenga en cuenta que el desarrollo de los grupos de trabajo es específico de la empresa y que no hay un estándar establecido. A continuación se presentan algunas de las mejores prácticas de OutSolve para la creación de grupos de trabajo:

• No divida los códigos EEO que contienen un pequeño número de empleados. No forme grupos que contengan menos de 10-15 empleados. La OFCCP suele desaprobar los grupos pequeños porque tienen poca importancia estadística.

• Divida los grupos muy grandes. Si ve un código EEO con un número significativo de puestos de trabajo y empleados contenidos en él, es posible que desee dividirlo en grupos más pequeños que tengan una situación más similar con el fin de crear comparaciones de disponibilidad más significativas. Existen situaciones en las que un grupo muy grande es aceptable. Por ejemplo, puede tener 200 representantes de servicio al cliente. Como todos tienen el mismo trabajo y ganan aproximadamente la misma cantidad de dinero, no hay necesidad de dividirlos.

• Mire los niveles o las funciones dentro de una clasificación EEO. Los códigos EEO grandes pueden dividirse en grupos de trabajo más pequeños de dos maneras. Dividir estos códigos EEO por niveles significa que hay una diferencia significativa en el salario y la responsabilidad dentro del código. Se puede dividir el grupo de directivos en directivos inferiores, intermedios y superiores si efectivamente hay un número suficiente de empleados como para esperar razonablemente una división. Otra forma de subdividir los códigos OEE es por función. Es posible que haya que dividir el grupo profesional. Una buena manera de hacerlo puede ser por niveles, como se ha descrito anteriormente. Otra sugerencia sería dividir todos los profesionales técnicos de los administrativos. De este modo, mantendrá juntos los puestos de trabajo con responsabilidades similares.

• Utilice la simetría siempre que sea posible. Si ha dividido los tres niveles de gestión (inferior, medio y superior), es posible que quiera dividir a los profesionales de la misma manera para que sea más fácil determinar los patrones de promoción al determinar la disponibilidad. Recuerde que los niveles inferiores probablemente ascienden a los intermedios, que a su vez ascienden a los superiores.

A continuación se muestra un ejemplo del Análisis de Grupos de Trabajo:

Análisis de Disponibilidad

El Análisis de Disponibilidad representa lo que una empresa debería tener en su plantilla estimando el porcentaje de minorías y mujeres disponibles para el empleo en un grupo de trabajo determinado. Hay dos factores que intervienen en la determinación de la disponibilidad de minorías y mujeres.

1. La disponibilidad externa es el porcentaje de minorías y mujeres con las habilidades requeridas en el Área de Contratación Razonable (RRA). La RRA se define como la zona geográfica en la que el contratista suele buscar o podría razonablemente buscar trabajadores para cubrir el puesto (41 C.F.R. § 60-2.14(c)). En la mayoría de los casos, las estadísticas de la Oficina del Censo de EE.UU. proporcionarían los datos necesarios para determinar la disponibilidad externa. Las estadísticas extraídas del Censo de EE.UU. proporcionan ocupaciones censales por composición de raza, etnia y sexo y se desglosan por geografía de residencia. Estas estadísticas por sí solas serían suficientes, sin embargo, además de esto, los contratistas también pueden derivar de otra información estadística disponible, como los datos de las universidades o instituciones de formación, en su caso. El contratista no podrá elaborar su RRA de manera que excluya a las minorías o a las mujeres.

2. Disponibilidad interna, es decir, aquellos que están disponibles (promocionables, transferibles, capacitables) para futuras vacantes dentro de la organización del contratista. A la hora de determinar la disponibilidad interna, el contratista debe tener en cuenta los grupos de trabajo o puestos de trabajo, también conocidos como grupos alimentadores, que podrían razonablemente «alimentar» o promocionar al grupo de trabajo en cuestión.

El segundo paso para determinar la disponibilidad es ponderar los dos factores descritos anteriormente. No hay una única manera de hacerlo. Algunas empresas se basan en datos históricos para obtener una cifra calculada, más finita. Al hacerlo, se obtiene un periodo de datos de actividad (contrataciones y promociones) para determinar la relación ponderada entre la contratación interna y la externa. Este método es muy específico y no tiene en cuenta las condiciones cambiantes de la empresa. Otra forma de evaluar las ponderaciones consiste en hacer suposiciones razonables basadas en las prácticas anteriores. Este enfoque simplemente responde a la pregunta: «¿De dónde viene la gente de este grupo?» y se asignan pesos basados en la consideración razonable de los factores relevantes.

A continuación se muestra el Análisis de Disponibilidad:

Análisis de Utilización

El análisis de utilización es el componente clave y el resultado final de un PAA. Es esencialmente el resumen del PAA y compara el empleo de una empresa con su disponibilidad para indicar específicamente qué grupos de trabajo tienen un objetivo de colocación. En este análisis se compara el porcentaje de minorías y mujeres representadas en el análisis de grupos de trabajo (lo que una empresa tiene) con el porcentaje estimado disponible en el análisis de disponibilidad (lo que una empresa debería tener). Si la empresa emplea como mínimo lo que se determina como disponible, no es necesario establecer un objetivo. Sin embargo, si el empleo está por debajo de la disponibilidad, es necesario un análisis más profundo para determinar si hay infrautilización. Hay muchos métodos estadísticos utilizados para determinar la infrautilización comparando el empleo con la disponibilidad:

• Regla de la diferencia
• Regla de la persona entera
• Regla del 80%
• 2 desviaciones estándar

Todos los objetivos de colocación se fijan para que sean iguales o superiores a la disponibilidad. Estos sirven como objetivos razonablemente alcanzables mediante la aplicación de esfuerzos de buena fe. Los objetivos no pueden ser cuotas rígidas e inflexibles y las cuotas están expresamente prohibidas (41 C.F.R. § 60-2.16(e)). El contratista debe documentar y tomar las medidas necesarias para intentar paliar el objetivo.

A continuación se presenta una muestra del Análisis de Utilización.

Análisis de Impacto Adverso

El Análisis de Impacto Adverso (AIA) es una herramienta utilizada para medir la relación estadística entre dos grupos seleccionados. Para el AAP, los grupos seleccionados son las contrataciones frente a los solicitantes, los ceses frente a los disponibles para el cese y los ascensos frente a los disponibles para la promoción. El informe analiza estas operaciones para determinar si algún grupo de raza o género se ve afectado negativamente por las decisiones de selección de una empresa. La prueba de la relación de impacto (IRA), también conocida como la prueba del 80%, es la más utilizada para determinar el impacto adverso, al menos como indicador inicial de un posible problema. La OFCCP y los contratistas suelen utilizar una prueba de desviación de dos estándares como resultado final más definitivo.

El impacto adverso indicado como «Sí» no indica automáticamente discriminación. Cuando hay un impacto adverso, el contratista debe investigar las selecciones con impacto y documentar los hallazgos y las resoluciones. Es obligatorio investigar cualquier caso en el que se produzca un impacto adverso e intentar remediar o explicar el posible problema. En algunos casos, el motivo del impacto adverso indicado como «Sí» se debe a discrepancias en los datos, mientras que en otros la brecha estadística puede deberse a factores legítimos, como una prueba validada. Independientemente de la causa, los lectores deben saber que la OFCCP investigará a fondo los casos de impacto adverso encontrados en los datos presentados.

Típicamente, el período de tiempo utilizado para el Análisis de Impacto Adverso es el año anterior al plan de acción afirmativa actual. Algunos contratistas optan por realizar Análisis de Impacto Adverso trimestrales o semestrales en un intento de identificar áreas problemáticas antes de que haya transcurrido un ciclo anual completo.

Progreso hacia las metas

El Informe de Progreso hacia las Metas permite echar un vistazo al PAA del año anterior para determinar si se cumplieron o no las metas de colocación. El informe incluye la representación de puestos de trabajo en el PAA del año anterior, la representación de puestos de trabajo en el PAA actual y reconoce el progreso hacia los objetivos. La ejecución adecuada de este informe implica la enumeración de todos los grupos de puestos de trabajo; la puesta de relieve de los objetivos; la medición de las oportunidades, y la enumeración de la ocupación al final del período para determinar si, de hecho, se han realizado progresos. Las oportunidades son definidas por la OFCCP como las contrataciones más los ascensos en el grupo de trabajo.

A continuación se presenta una muestra del Informe de Progreso hacia las Metas.

La Ley de Asistencia para la Readaptación de Veteranos de la Era de Vietnam (VEVRAA) y la Sección 503 de la Ley de Rehabilitación de Individuos con Discapacidades

Narrativa

De manera similar al AAP de Mujeres y Minorías, los AAP de Veteranos Protegidos (VEVRAA) y de Individuos con Discapacidades (IWD) comienzan con una parte narrativa que refleja las políticas y procedimientos necesarios para la implementación del plan. Los puntos clave de la narrativa se enumeran a continuación.

VEVRAA & Componentes narrativos de IWD:

• Declaración de la Política de Igualdad de Oportunidades en el Empleo
• Revisión de los Procesos de Personal
• Calificación Física y Mental del Trabajo
• Acomodaciones Razonables
• Procedimientos contra el Acoso
• Difusión Externa de la Política, Alcance, y contratación positiva
• Difusión interna de la política
• Sistema de auditoría y presentación de informes
• Responsabilidad de la implementación del plan
• Formación en acción afirmativa

Las partes narrativas de estas secciones se explican en detalle en el reciente artículo de Patrick Savoy que cubre el modelo de plan de acción afirmativa de la OFCCP y puede verse aquí.

Análisis de recopilación de datos

Después de la narrativa está el Análisis de recopilación de datos, que se deriva de las secciones 41 C.F.R. § 60-300.44(k) y 41 C.F.R. § 60-741.44(k) de la normativa. Los contratistas deben documentar los cálculos o las comparaciones del número de veteranos y de IWD que solicitan puestos de trabajo y el número de veteranos y de IWD contratados anualmente y mantener estos registros durante un periodo de tres años. La conservación de estos datos ayudará a los contratistas a medir la eficacia de sus esfuerzos de divulgación y contratación.

Información a documentar y mantener:

• El número de solicitantes que se autoidentificaron como veteranos protegidos o IWD
• El número total de ofertas de empleo y el número total de puestos de trabajo cubiertos;
• El número total de solicitantes para todos los puestos de trabajo;
• El número de solicitantes veteranos protegidos o IWD contratados; y
• El número total de solicitantes contratados.

A continuación se presentan ejemplos de la recopilación de datos de tres años para los veteranos protegidos y los IWD:

Los puntos de referencia para la contratación de veteranos protegidos

Los puntos de referencia para la contratación forman parte de la nueva normativa, que exige a los contratistas que establezcan un punto de referencia anual para la contratación con el fin de medir su progreso en el logro de la igualdad de oportunidades para los veteranos protegidos. Los criterios de contratación se miden en conjunto y no se desglosan por grupos de trabajo. Estos puntos de referencia se establecen anualmente y pueden determinarse de dos maneras.

La primera opción, la más sencilla, es adoptar el punto de referencia igual al porcentaje nacional de veteranos en la población activa civil, que actualmente es del 7,0%. La otra opción permite a los contratistas desarrollar su propio punto de referencia basado en los cinco factores requeridos a continuación. Esto requeriría estadísticas adicionales y detalles por parte del contratista.

1. Promedio de VETS por estado en los últimos 3 años de la Oficina de Estadísticas Laborales

2. Participantes veteranos en el sistema de prestación de servicios de empleo de los últimos cuatro trimestrales

3. Relación de solicitantes y contrataciones de veteranos en el año anterior

4. Evaluaciones recientes del contratista sobre la eficacia de su alcance

5. Otros factores, comme la nature et la localisation des emplois des contractants

Abajo se encuentra una muestra del punto de referencia para la contratación de veteranos protegidos.

Análisis de utilización de los IWD

En esta última parte del PAA de los IWD, los contratistas comparan el empleo de los IWD con el objetivo nacional de utilización del 7% para cada uno de sus grupos de trabajo (o para toda su plantilla si el contratista tiene 100 empleados o menos). Los contratistas deben establecer programas específicos orientados a la acción para abordar cualquier problema identificado (es decir, la modificación de los procesos de personal para garantizar la igualdad de oportunidades de empleo, los esfuerzos alternativos o adicionales de divulgación y contratación, y / o otras acciones diseñadas para corregir las áreas problemáticas identificadas y alcanzar el objetivo establecido).

A continuación se muestra un ejemplo de Análisis de Utilización para IWDs.

Hemos cubierto mucho material aquí discutiendo en detalle cada uno de los Componentes del Plan de Acción Afirmativa que conforman los tres planes de acción afirmativa (Minorías & Mujeres/VEVRAA/IWD). El desarrollo del PAA seguramente abrumará a los contratistas, especialmente a la luz de las nuevas regulaciones y requisitos. Y aunque hay un número de maneras que un contratista puede elegir para desarrollar y dar formato a sus informes de acción afirmativa, la visión general anterior de cada uno de los componentes de AAP y los informes de muestra deben proporcionar una idea a los que necesitan orientación.