De combien d’argent votre nouvelle entreprise a-t-elle besoin ?

Chaque entrepreneur qui planifie une nouvelle entreprise est confronté au même dilemme : déterminer combien d’argent est nécessaire pour démarrer l’entreprise. Le plus souvent, les entrepreneurs font une estimation basse. Ils peuvent tout simplement ne pas tenir compte des dépenses imprévues et des ventes inférieures aux prévisions.

Il est impossible de savoir exactement de combien une nouvelle entreprise aura besoin au cours de ses cinq premières années, mais il est possible de parvenir à des estimations réalistes. Celles-ci proviennent des prévisions financières : le compte de résultat, le bilan et, surtout, le tableau des flux de trésorerie.

Cette lecture montre comment calculer les besoins en capital de la nouvelle entreprise grâce à ces prévisions financières. Elle montre également comment les prévisions financières servent de base à la détermination des investissements en capitaux propres.

Grâce à divers programmes de tableurs informatiques, les calculs associés aux prévisions même les plus détaillées sont assez simples. Ce qui nécessitait auparavant des jours ou des semaines ne prend plus que quelques minutes ou quelques heures. Ces programmes permettent aux entrepreneurs d’utiliser des variables et de tester des scénarios d’une manière qui n’est pas réalisable avec les méthodes conventionnelles de type « push-the-pencil ». Ces outils de calcul en une fraction de seconde ne doivent pas, bien sûr, faire oublier aux entrepreneurs la logique de l’estimation numérique et du modèle de flux de trésorerie.

Commencer le processus

La simplicité est une vertu dans la présentation des états financiers. Montrez les éléments sous forme de résumé, mais réservez tous les détails pour des annexes ou des notes de bas de page distinctes jointes aux états financiers. Et assurez-vous que les états sont conformes aux pratiques de formatage généralement acceptées ; la créativité est bienvenue dans de nombreux domaines de la planification d’entreprise, mais pas dans les états financiers.

Pour la plupart des entreprises manufacturières et de nombreuses autres entreprises en démarrage, la forme de l’état des résultats sera semblable à celle présentée à l’annexe 1. Chaque poste a une note de bas de page, qui est incluse dans les « Notes sur les états financiers ». Dans ces notes, vous pouvez renvoyer le lecteur à un autre tableau justificatif ou vous pouvez simplement expliquer le poste. Chaque élément a un numéro de note de bas de page distinct. L’explication de chaque élément est l’aspect le plus important d’une prévision efficace. En expliquant chaque poste, vous pouvez désamorcer les différends concernant la valeur d’un poste. Si beaucoup d’incertitude existe sur un élément, vous pouvez indiquer dans la note de bas de page que l’estimation est simplement une supposition, mais que l’ordre de grandeur général est probablement approprié.

Les prévisions financières nécessitent initialement trois estimations des ventes pour cinq ans : une estimation la plus probable, une plus pessimiste et une plus optimiste. Exprimez ces prévisions de ventes à la fois en nombre d’articles vendus et en dollars pour tenir compte des facteurs susceptibles d’affecter le prix de vente. Les prévisions de ventes devraient, bien sûr, être accompagnées d’une justification écrite des estimations de ventes afin que vous puissiez commencer à projeter les états financiers requis – d’abord le compte de résultat, puis le bilan, et enfin l’état des flux de trésorerie.

Un compte de résultat pro forma sur cinq ans n’est, bien sûr, que provisoire. Il est basé sur l’hypothèse que la production proposée est réalisable et que le niveau de production peut être financé.

Avant de constituer le compte de résultat, le prévisionniste doit projeter quels actifs et passifs supporteront le niveau de vente prévu. Cette projection conduit à l’estimation du bilan. Pour la plupart des nouvelles entreprises, la forme de bilan présentée dans la pièce 2 est appropriée.

À ce stade préliminaire, il est important d’éviter de structurer le bilan – et les conditions de financement – en mettant la totalité des investissements ou des prêts extérieurs. A moins que l’ensemble du projet ne soit destiné à être syndiqué, laissez aux financiers le soin de décider de la répartition des dettes et des fonds propres. Ainsi, le compte de trésorerie, même négatif, devient le poste d’équilibre du bilan.

La plupart des nouvelles entreprises devraient faire des projections sur cinq ans-une prévision mensuelle pour les deux ou trois premières années et des projections trimestrielles ou annuelles pour les années restantes. La période couverte par chaque état doit être la même. Autrement dit, vous ne devriez pas avoir des comptes de résultat mensuels et des bilans trimestriels pour chaque période.

Les prévisions mensuelles ont deux objectifs. Premièrement, elles agissent comme une forme de budget, surtout pour les dépenses générales, administratives et les ventes. Deuxièmement, elles montrent l’effet des paiements d’impôts trimestriels sur le flux de trésorerie. La nécessité d’établir des prévisions sur cinq ans est dictée par le désir des investisseurs en capital-risque de déterminer les bénéfices futurs afin d’obtenir une valeur prévisionnelle pour l’entreprise. Cette valeur, à son tour, détermine en grande partie le montant des capitaux propres sur lequel l’investisseur en capital-risque insistera pour l’investissement en capital.

Arriver au coût des marchandises vendues

Pour illustrer la prévision des besoins en capital, je vais utiliser le cas de la société McDonald, qui a été créée pour fabriquer une unité de purification de l’eau pour des utilisations maritimes et autres. Un collègue et moi avons supposé que la société démarrerait en janvier de l’année 1, qu’elle ne produirait aucune unité le premier mois, mais qu’elle produirait ensuite 100 unités par mois de février à avril et 300 par mois pendant les trois mois suivants. Elle commencerait ensuite à réduire la production en prévision de la baisse saisonnière des ventes et produirait un total de 2 100 unités pour la première année. L’entreprise a réalisé suffisamment d’études de marché pour justifier les prévisions de ventes pour le scénario le plus probable. Nous avons supposé un prix de vente de 600 $ par unité, ce qui donne des ventes de 1 020 000 $ pour la première année. Nous prévoyons que les ventes augmenteront au cours de l’année 2 à 3 millions de dollars et au cours de l’année 3 à 3 780 000 $ et que l’entreprise connaîtra une croissance de 25 % au cours des années 4 et 5.

Après avoir fait la prévision des ventes, l’élément suivant et le plus important à estimer est le coût des marchandises vendues. Dans les entreprises de services et de vente en gros, faire cette estimation n’est pas aussi compliqué que dans la fabrication. Dans les services et la vente en gros, la tarification, et donc les ventes, seront probablement fonction de la main-d’œuvre ou du coût des matériaux ; et une prévision des ventes en unités produira facilement une prévision du coût des marchandises vendues.

Pour une entreprise manufacturière, utiliser simplement un pourcentage des ventes, comme vous pourriez le faire lorsque l’entreprise est raisonnablement bien établie, pourrait conduire à de graves erreurs. Malheureusement, la bonne méthode est assez laborieuse et compliquée, car elle implique l’utilisation d’un modèle de prévision distinct. Pour la société McDonald, nous avons fait un module de comptabilité analytique élaboré pour les trois scénarios, ce qui s’est avéré extraordinairement coûteux en termes de temps, même si nous l’avons fait sur ordinateur.

Se rappelant que le coût des marchandises vendues se compose de la main-d’œuvre directe, du coût des matériaux et des frais généraux d’usine, nous avons traité le modèle de comptabilité analytique de la manière suivante. En commençant par une section sur les données de volume, nous avons prévu les ventes unitaires. Ensuite, nous avons pris une décision sur la production, qui a commencé deux mois avant le début des ventes. (Cette décision a conduit à un stock de clôture total qui a augmenté et diminué au fur et à mesure que les ventes mensuelles ont augmenté et diminué). En général, les taux de salaire moyens et le temps nécessaire pour assembler une unité étaient assez faciles à prévoir.

Les autres composantes du modèle de comptabilité analytique étaient les matières premières, les stocks, les stocks de produits en cours, les stocks de produits finis, le total des stocks, les frais généraux d’usine, le flux des produits en cours en unités et le coût moyen pondéré par unité.

Dans certains cas, l’estimation du coût des marchandises vendues en tant que pourcentage des ventes, bien qu’il s’agisse d’un pourcentage décroissant, peut être suffisante pour le but recherché, surtout si vous tenez compte de toutes les autres variables. Par exemple, après avoir réalisé le modèle de comptabilité analytique pour la société McDonald, nous avons calculé le coût des marchandises vendues en pourcentage des ventes. Partant de 53 %, le pourcentage est tombé à environ 40 %. S’il était possible d’estimer le rapport entre le coût des marchandises vendues et les ventes pour, disons, des intervalles de six mois, les résultats seraient à peu près les mêmes que ceux que nous avons obtenus par la modélisation. Mais pour l’approche de raccourci, n’oubliez pas d’avoir en main les faits nécessaires pour soutenir les pourcentages supposés – tels que l’efficacité de l’assemblage, la baisse du coût des matières premières en raison de l’augmentation des achats, et la répartition des frais généraux de l’usine sur le nombre croissant d’unités achetées.

Dépenses clés

Estimez les frais d’amortissement qui sont supposés être inclus dans le coût des marchandises vendues afin que ce montant puisse être retiré lorsque vous compilez l’état des flux de trésorerie. (Pour calculer le bénéfice ou la perte imposable, vous devez inclure les frais d’amortissement dans l’état des résultats ; vous pouvez les présenter comme un poste distinct.)

Les frais généraux et administratifs (G&A) sont le prochain poste de l’état des résultats à prévoir. Puisque les ventes augmentent au cours de l’horizon de planification de cinq ans et que G&A est principalement fixe, l’estimation de ce poste en tant que pourcentage des ventes est inappropriée. Au lieu de cela, vous devez prévoir un calendrier détaillé pour tous les postes. Bien que l’état des résultats ne montre que le total des dépenses G&A, une note de bas de page peut renvoyer le lecteur au calendrier détaillé des dépenses G&A.

La liste des postes de la pièce 3 est représentative de ce qui pourrait être inclus. Un poste mérite une attention particulière : les salaires des officiers. Alors que les entrepreneurs se lancent dans les affaires pour gagner beaucoup d’argent, chercher sa fortune dans une nouvelle entreprise en difficulté est insensé. Même si l’entrepreneur fournit tous les fonds de démarrage nécessaires, la sagesse d’accepter un salaire comparable à celui que l’on pourrait attendre d’une entreprise plus mature est pour le moins discutable. Les investisseurs ne s’attendent toutefois pas à ce que l’entrepreneur vive avec le salaire d’un employé de bureau. Le meilleur conseil est peut-être de commencer plutôt bas et d’augmenter le salaire à mesure que les bénéfices le permettent. McDonald a supposé qu’il embaucherait un deuxième agent après la première année, de sorte que le total était le produit des salaires de deux agents, puis davantage.

Les autres dépenses G&A de McDonald comprenaient des calculs tels que les charges sociales, des éléments prédéterminés comme le loyer et l’assurance, et des éléments à négocier, comme le lobbying dans la capitale de l’État. Certains éléments étaient de simples suppositions (déplacements hors vente et téléphone), et certaines tentatives de fourre-tout (frais de démarrage).

Les dépenses de vente peuvent être traitées de la même façon que les G&A. Une entreprise doit élaborer un calendrier détaillé (voir la pièce 4 pour un exemple) pour inclure les éléments pertinents à l’entreprise en question. Pour l’entreprise McDonald, nous avons inclus les salaires de deux vendeurs pour le premier mois, de trois pour le deuxième, et de quatre pour le quatrième mois jusqu’à la fin de la première année. Les frais de déplacement des vendeurs ont été estimés égaux aux salaires après les premiers mois. Les intérêts débiteurs sur le prêt d’équipement de la société McDonald ont été de 2 333 $ pour le premier mois et ont diminué par la suite au fur et à mesure que le capital était payé.

Le seul autre élément de prévision sur le compte de résultat est les taxes. Au début, il n’y a pas d’impôts, mais même avec le report des pertes fiscales (en avant pour 15 ans, en arrière pour 3), il faut inclure les impôts pour la deuxième année. Incluez les impôts sur le revenu de l’État, le cas échéant, et utilisez le pourcentage à appliquer au bénéfice net avant impôt. L’estimation des impôts sur le revenu de l’État est assez simple ; la complication vient de la prévision des impôts à payer pour le bilan. Une fois que la prévision du revenu est terminée, vous pouvez vous tourner vers le bilan.

Compléter le bilan

Gardez le bilan aussi simple que vous l’avez fait pour le compte de résultat. Le premier poste du bilan – la caisse – est le poste d’équilibre et n’est donc pas prévu séparément. Au lieu de cela, il résulte du calcul de l’état des flux de trésorerie.

Les comptes clients peuvent être prévus de deux façons, chacune donnant des résultats différents. La façon la plus compliquée consiste à estimer quel pourcentage des ventes de ce mois-ci l’entreprise percevra ce mois-ci (pour la société McDonald, nous avons supposé 5 %), quel pourcentage pour le mois suivant (nous avons supposé 50 %), et quel pourcentage pour les deux mois suivants (nous avons supposé 30 % et 15 %). Un calendrier séparé est nécessaire (par exemple, voir la pièce 5).

La façon standard de prévoir les comptes débiteurs est d’utiliser un ratio de rotation (égal aux ventes mensuelles multipliées par 12 divisées par le chiffre de rotation – par exemple, 9). En raison du caractère saisonnier des ventes, vous obtiendriez des soldes de comptes débiteurs très différents si vous appliquiez un chiffre d’affaires constant à chaque mois.

Lors de la première année de McDonald, les chiffres d’affaires auraient été ceux indiqués dans la pièce 6, partie A.

Ces chiffres d’affaires montrent clairement que la première procédure est conseillée pour les prévisions mensuelles de trésorerie d’une nouvelle entreprise, surtout si les ventes sont saisonnières.

Les stocks présentent un problème plus difficile que les comptes débiteurs. En raison de la saisonnalité prononcée de la production et des ventes, l’utilisation d’une rotation constante pour le coût des marchandises vendues n’est pas possible. Par exemple, les rotations des stocks de l’entreprise McDonald pour la première année sont indiquées dans la pièce 6, partie B.

Bien que le bilan présente les stocks sur une seule ligne, trois types de stocks sont en fait disponibles à tout moment : les matières premières, les travaux en cours et les produits finis. Si vous utilisez un modèle de comptabilité analytique, chaque mois produira ces trois totaux. Mais en raison de la complexité de ce modèle, vous souhaiterez peut-être estimer (le terme « supposer » est peut-être plus approprié) ce que seront chacun de ces composants de l’inventaire, les totaliser pour chaque mois et utiliser ce chiffre comme montant de l’inventaire pour le bilan. Dans le cas de McDonald, nous avons estimé que la production unitaire pour la première année serait comme indiqué dans le tableau 7.

En estimant le coût moyen de chaque unité finie, vous pouvez évaluer approximativement la composante produits finis du stock. En tenant compte du calendrier de production, vous pouvez estimer la quantité de matières premières dont vous aurez besoin. En répartissant cette matière première sur les autres mois, vous pouvez obtenir une estimation grossière de la composante matières premières. Vous estimez les travaux en cours en examinant le calendrier de production et en supposant un coût moyen pour les unités, disons, lorsqu’elles sont à moitié terminées.

La totalisation de ces estimations certes grossières (comme dans la pièce 8) révèle une approximation étonnamment proche du niveau de stock nécessaire requis.

Les autres éléments d’actif, qui pour une nouvelle entreprise comprennent principalement les dépenses payées d’avance, devraient être détaillés et évalués sur une annexe séparée et le total devrait être indiqué sur le bilan. Ne présentez pas ces éléments sous forme de chiffre d’affaires ou de pourcentage des ventes.

Les installations, les biens et les équipements doivent également être budgétisés individuellement et ne pas être présentés sous forme de pourcentage des ventes. Si le vendeur de l’équipement ou un tiers offre un financement, faites-le apparaître dans la section du passif du bilan.

Pour la société McDonald, le montant des comptes créditeurs comprenait tous les achats de matières premières, à l’exception de l’initial, et supposait un paiement le mois suivant. Ces achats supposaient en outre, bien sûr, qu’une fois en cours, l’entreprise pourrait obtenir un crédit. Pour d’autres entreprises, les comptes fournisseurs peuvent inclure des éléments en plus des achats de matières premières. Pour l’entreprise McDonald, nous avons placé ces éléments dans un compte distinct – les charges à payer (qui n’apparaissent pas sur l’exemple de tableau de financement). Pour la prévision des comptes fournisseurs, nous avons simplement laissé les matières premières achetées décalées d’un mois.

Les charges à payer pour la société McDonald comprenaient les frais payés d’avance, les frais de vente et les frais G&A moins l’assurance, l’amortissement et les créances irrécouvrables. Nous avons supposé que la plupart de ces dépenses seraient payées le mois suivant et les avons laissées en décalage d’un mois pour les besoins du bilan. Nous avons supposé que les charges sociales seraient payées trimestriellement.

Les impôts courus sont le résultat de l’application des règles fiscales au poste du compte de résultat relatif aux impôts. Les impôts sont payables le quinzième jour des quatrième, sixième, neuvième et douzième mois, et les estimations peuvent être basées sur les impôts de l’année précédente ou sur les bénéfices de l’année en cours. (Nous avons utilisé ceux de l’année précédente pour McDonald.)

Comment gérer au mieux le délicat problème de la distinction entre la dette à long terme et les capitaux propres ? Ma préférence est d’inclure dans la dette à long terme seulement ce que j’appelle le « financement d’apport » – c’est-à-dire le financement qui est offert presque comme une évidence sur des achats tels que l’équipement. (L’immobilier peut également faire l’objet d’un tel financement, mais l’achat de terrains et de bâtiments au début d’une nouvelle entreprise serait une utilisation étrange de fonds précieux. Il est préférable de louer ou de prendre à bail jusqu’à ce que l’entreprise soit bien établie.)

Structurer le ratio dette/fonds propres d’une nouvelle entreprise est tout à fait acceptable si vous souscrivez ou syndiquez l’entreprise vous-même. Mais si vous devez vous adresser à une ou deux sources de capital-risque pour l’essentiel du financement, vous voudrez probablement laisser cette décision à vos investisseurs extérieurs. (J’ai déjà perdu le financement d’une entreprise en démarrage lorsque l’institution s’est opposée à la façon dont je structurais l’opération. Elle pensait que la question de la dette/des fonds propres était sa prérogative et a rejeté l’opération plutôt que de s’embêter avec cette question). Les paiements d’intérêts et de capital déséquilibreront les prévisions de trésorerie, mais vous pourrez corriger ce déséquilibre plus tard.

Dans ce modèle, l’objet est de prévoir combien d’argent sera nécessaire pour capitaliser l’entreprise. Pour éviter d’anticiper la décision des financiers potentiels, il est préférable de ne pas considérer quelle part de cette somme investir par le biais d’instruments de dette et quelle part par des actions – actions ordinaires ou privilégiées. Lorsque cette décision est prise et que la capitalisation est connue, la prévision peut être révisée pour inclure cette décision. Un découvert dans le compte de trésorerie peut remplacer la dette à long terme et les capitaux propres nécessaires, du moins au début.

Enfin : le tableau des flux de trésorerie

Une fois que vous avez complété le compte de résultat et les prévisions du bilan, vous avez les ingrédients pour le tableau des flux de trésorerie. Essentiellement une combinaison de l’état des résultats et du bilan, il montre les changements qui se produiront dans le solde de trésorerie.

Avant d’examiner les éléments de l’état des flux de trésorerie, je dois souligner que pour les éléments de l’état des résultats, le montant réel en dollars est indiqué pour la période en question. Par exemple, si le chiffre d’affaires net d’un mois est de 300 000 $, ce montant apparaîtra dans le tableau des flux de trésorerie de ce mois. (Voir la pièce 9 pour un exemple d’état des flux de trésorerie.)

Pour les postes du bilan, cependant, c’est la variation d’une période à l’autre qui doit être incluse dans l’état des flux de trésorerie, et le fait que la variation soit ajoutée ou soustraite est indiqué par le symbole +Δ ou -Δ, qui doit se lire « plus une variation positive » ou « moins une variation positive. » Bien sûr, si la variation est négative et que le symbole est -Δ, alors algébriquement ce serait moins un moins, donc le montant devrait être ajouté.

Le tableau des flux de trésorerie comporte sept parties. Les trois premières traitent des opérations de base de l’entreprise. La première partie, l’entrée nette de trésorerie d’exploitation, comprend les ventes du compte de résultat moins une variation positive des comptes débiteurs.

Plus tard, lorsque l’entreprise sera raisonnablement bien établie, vous voudrez peut-être mettre en gage les créances et/ou les stocks pour obtenir un prêt de fonds de roulement auprès d’une banque. Dans ce cas, vous ajouteriez, sous -Δ comptes clients ou +Δ emprunt bancaire, l’augmentation ou la diminution du montant du prêt. Le fait d’inclure ce poste dans cette section, même s’il s’agit d’une question financière plutôt que d’exploitation, permet d’éviter que le flux net de trésorerie d’exploitation (NOCF) soit négatif la plupart du temps.

Il est vrai que si vous commencez par utiliser une ligne de crédit basée sur les créances, vous aurez besoin de moins de capital-risque pour démarrer l’entreprise. Mais ce type de financement peut rendre impossible l’obtention d’un financement supplémentaire plus tard, car l’entreprise n’aura plus de garantie à offrir. Il vaut mieux plutôt laisser le financement basé sur les créances comme une source de financement d’urgence au cas où il serait vraiment nécessaire.

Pire encore serait l’affacturage, qui consiste à vendre la créance. J’ai d’abord formé cette opinion au cours de l’assistance au démarrage d’un laboratoire ophtalmique. L’avocat de l’entrepreneur a fait de son mieux pour nous convaincre que nous devions vendre les créances à la société pour laquelle il était avocat. Nous avons résisté, et nous avons bien fait, car lorsque l’entreprise a eu des difficultés, elle a pu utiliser les créances comme autre source de capital.

La deuxième partie du tableau des flux de trésorerie, les sorties totales de trésorerie d’exploitation, comprend le coût des marchandises vendues (hors amortissement), les dépenses G&A, les frais de vente et les impôts du compte de résultat. Vient ensuite moins une variation positive des impôts à payer, plus une variation positive des stocks et des charges payées d’avance, et -Δ les comptes créditeurs. Soustrayez ce deuxième élément, les sorties totales de trésorerie d’exploitation, du premier, les entrées nettes de trésorerie d’exploitation, et le résultat est le flux net de trésorerie d’exploitation. Le NOCF indique combien de liquidités ont été générées par les opérations de base de l’entreprise. Il s’agit de liquidités avec lesquelles on peut faire croître l’entreprise.

La première utilisation du NOCF est de payer les sorties prioritaires, qui consistent en des charges d’intérêts et le remboursement de la dette. Vous pouvez également inclure ici un paiement de location important – par exemple pour les locaux occupés par l’entreprise – au lieu d’un paiement hypothécaire. (Les petits paiements de location vont dans le coût des marchandises vendues, les dépenses G&A, ou les frais de vente.)

La section suivante, les sorties discrétionnaires, comprend un classement de quatre dépenses discrétionnaires. Par exemple, dans certaines entreprises – les jouets, par exemple – les dépenses de publicité peuvent être autant ou plus que les dépenses R&D ou les dépenses en capital dans d’autres entreprises. Même la séquence peut être différente. Utilisez la séquence qui convient à votre entreprise.

Si vous prévoyez d’acheter de l’équipement et que le fabricant ou un autre tiers finance une partie du prix, vous enregistreriez, en regardant la pièce 9, la transaction comme suit : indiquez le prix total de l’équipement dans la colonne « début » pour les dépenses en capital, le montant de l’effet dans la colonne « début » en tant que titre de créance dans la section des flux financiers, et les paiements périodiques dans leurs colonnes de période respectives en tant que sortie prioritaire-dépenses d’intérêt et remboursement de la dette.

Dans la prévision initiale des flux financiers de la nouvelle entreprise, je suggère qu’aucune entrée ne soit faite dans la section des flux financiers, sauf le financement d’apport dont j’ai parlé précédemment.

La ligne de frappe de l’état des flux financiers est la partie sept, la variation nette de l’encaisse et des titres négociables. Elle est définie comme la partie trois (NOCF) moins la partie quatre (total des sorties prioritaires) moins la partie cinq (total des sorties discrétionnaires) plus ou moins la partie six (total des flux financiers). Pour des raisons de commodité, le solde de trésorerie de fin de période (identique au montant du bilan) est indiqué tout en bas du tableau des flux de trésorerie.

Puisque la trésorerie est le poste d’équilibre des prévisions financières, la septième partie devrait normalement être négative au moins pendant les premiers mois. Cette information permet de répondre à la question que se pose tout entrepreneur.

Combien de liquidités sont nécessaires ?

La projection des flux de trésorerie donne une estimation raisonnable du montant des liquidités nécessaires pour démarrer l’entreprise.

Si la variation nette de l’encaisse est de -57 833 $ au cours d’un mois (comme c’était le cas en février de l’année 1 pour l’entreprise McDonald), l’entreprise aurait zéro dollar à la fin du mois si elle avait commencé ce mois avec 57 833 $ dans son compte de caisse (chèque). Tous les changements mensuels ne sont pas négatifs, mais si nous ajoutons algébriquement ces changements à la variation nette de la trésorerie, un solde de trésorerie courant émerge pour la fin du mois.

L’illustration 10 montre une partie du scénario le plus probable pour les deux premières années de l’état des flux de trésorerie pour la société McDonald. Ce solde de trésorerie négatif projeté ne cesse d’augmenter jusqu’à atteindre une diminution maximale en janvier de l’année 2 de -846 063 $. À partir de ce moment, le solde de trésorerie cumulé augmente, devient brièvement positif en décembre de l’année 2, puis retombe à un chiffre négatif pendant plusieurs mois jusqu’en juin de l’année 3, où il devient constamment positif. Cela signifie que l’entreprise a besoin de 846 063 $ sur son compte bancaire au départ pour financer le scénario le plus probable des prévisions financières.

Mais que se passe-t-il si l’entreprise ne respecte pas exactement ces prévisions ? Sûrement pas !

La solution est de prévoir deux autres scénarios-une situation la plus pessimiste et une situation la plus optimiste. Ces prévisions ne posent pas autant de problèmes qu’il n’y paraît puisqu’un certain nombre d’éléments sont les mêmes pour tous ces scénarios.

Bien que ces prévisions ne soient pas présentées ici, nous les avons faites pour la société McDonald et nous avons noté la plus grande diminution du solde de trésorerie pour chaque scénario. Pour le scénario le plus optimiste, le solde de trésorerie négatif maximal était de 1 052 289 $ (survenant en avril de l’année 2). Pour le scénario le plus pessimiste, le chiffre comparable pour les deux premières années était de 859 756 $ (en avril de l’année 2). Il n’est pas vraiment surprenant que le scénario le plus optimiste ait nécessité plus de liquidités que le plus pessimiste, car générer plus de ventes signifiait augmenter les besoins en fonds de roulement, en particulier les comptes clients et les stocks.

Si vous prenez la plus grande différence entre le solde de trésorerie négatif maximum pour le scénario le plus probable et la situation la plus optimiste ou la plus pessimiste, vous obtenez une estimation de notre facteur de contingence. Dans ce cas, le plus pessimiste n’est que de 13 693 $ de plus que le chiffre du scénario le plus probable, mais la différence pour la projection la plus optimiste est de 194 846 $.

Certainement, si vous indiquiez que le capital requis est de 846 063 $ plus une réserve pour éventualités de 194 846 $, vos chiffres auraient une précision spécieuse, ce qui ne parlerait pas en faveur du prévisionniste. Alors arrondissez les chiffres et déclarez que l’entreprise a besoin d’un capital de 850 000 $ plus un montant pour imprévus de 200 000 $, soit un total de 1 050 000 $.

Que faire si les entrepreneurs perçoivent que leurs antécédents ne soutiendront pas une demande du montant nécessaire pour financer l’entreprise ? Ils peuvent revenir au compte de résultat et au bilan et faire des ajustements qui pourraient leur faire économiser de l’argent. Il serait peut-être utile de revoir les prévisions de ventes à la baisse, au-delà de l’estimation la plus pessimiste. Une entreprise pourrait économiser sur le fonds de roulement ou acheter des machines d’occasion au lieu de machines neuves, ou encore sous-traiter la production jusqu’à ce que l’entreprise soit saine. Quelles que soient les alternatives, vous pouvez utiliser le même modèle.

Maintenant, un investisseur potentiel en capital-risque pourrait examiner ces prévisions et dire : « Bien, mais vous n’avez pas besoin de tout cet argent maintenant, au début. Mettons une partie du capital nécessaire, et quand vous aurez besoin du reste, demandez-le. »

Une telle directive peut être le baiser de la mort pour une nouvelle entreprise, car lorsque l’entrepreneur demande plus d’argent, le capital-risqueur peut très bien dire : « Désolé, mais mes fonds sont bloqués pour le moment. Vous devrez attendre un peu ». (C’est la réponse qu’a reçue la première entreprise en démarrage sur laquelle j’ai travaillé. En conséquence, j’ai formé ma première loi de l’entrepreneuriat : si vous voulez voler vers le paradis financier, ayez assez d’essence pour faire le voyage, car il n’y a pas de stations-service le long du chemin !)

Si l’entreprise tente de lever du capital-risque une fois qu’elle a démarré et avant d’arriver à une position de trésorerie positive (prête pour un financement de deuxième étape), tout ce qu’elle aura à montrer est une traînée d’encre rouge sur ses états financiers. Il est vrai que la nouvelle entreprise n’a pas besoin de toutes les liquidités nécessaires le premier jour, mais l’argent devrait être disponible en cas de besoin.

Une façon de s’assurer que les fonds seront disponibles est d’organiser avec une banque une lettre de crédit. Ensuite, si la source de capital-risque est temporairement à court de fonds, la banque peut avancer les fonds en fonction du crédit du capital-risqueur.

Le processus de détermination des besoins en capital pour une nouvelle entreprise n’est vraiment pas mystérieux, seulement un peu compliqué. La clé de cette détermination (et des prévisions financières en général) est l’état des flux de trésorerie. Il est conseillé d’établir des prévisions financières en deux étapes, l’une pour résumer les données et l’autre pour les étayer par des détails dans les notes de bas de page et les annexes.

Le tableau des flux de trésorerie est au cœur de la réponse à la question suivante : combien de liquidités sont nécessaires pour financer l’entreprise ? La ligne du solde de trésorerie négatif du scénario le plus probable fournit une estimation du capital-risque nécessaire. Vous pouvez calculer le montant contingent de capital-risque en comparant les diminutions maximales du solde de trésorerie pour les deux autres scénarios.