Kvantifikace rizika

Kvantitativní řízení rizik v projektovém řízení je proces převodu dopadu rizika na projekt do číselných hodnot. Tyto číselné informace se často používají ke stanovení nepředvídaných nákladů a času projektu. Tento článek pojednává o některých zásadách metod kvantitativního hodnocení rizik a o tom, jak byly tyto metody vyvinuty pro použití na investičním projektu v těžebním průmyslu. Je zkoumáno několik metod stanovení nepředvídaných událostí, které vycházejí z výsledků kvantitativního posouzení rizik. Článek ukazuje, jak byl vyvinutý postup aplikován na skutečný projekt, a v závěru upozorňuje na některá úskalí kvantitativního hodnocení rizik a na to, jak jim lze předcházet.

Přehled

Projektové riziko je definováno jako „… nejistá událost nebo stav, který, pokud nastane, má pozitivní nebo negativní vliv na jeden nebo více cílů projektu, jako je rozsah, harmonogram, náklady a kvalita.“ (Project Management Institute, 2013, s. 310)

Cílem řízení projektových rizik je identifikovat a minimalizovat dopad, který mají rizika na projekt. Problémem řízení rizik jakéhokoli druhu je, že rizika jsou nejisté události. Při řízení projektů a následném provozu produktu projektu se organizace snaží snížit svou expozici těmto nejistým událostem prostřednictvím řízení rizik. To se obvykle provádí prostřednictvím formálního procesu řízení, který se skládá z následujících kroků: plánování řízení rizik, identifikace rizik, provedení kvalitativní analýzy rizik, provedení kvantitativní analýzy rizik, plánování reakcí na rizika a kontrola rizik (Project Management Institute, 2009).

O původu slova riziko se vedou diskuse, ale všeobecně se uznává, že starořecké slovo „ριζα“ (vyslovuje se „riza“), které znamená „kořen, kámen, řez pevnou zemí“, se dostalo do latinského slova riscus, což znamená „útes“. Původní řecké slovo bylo metaforou pro „obtížnost vyhnout se na moři“ a starověcí mořeplavci, kteří si vybírali cestu přes četné ostrovy ve Středozemním, Egejském a Tyrhénském moři, význam a dopad tohoto slova dobře znali. Později si toto slovo vypůjčili Italové jako slovo rischo a rischio, poté Francouzi jako risque a dále španělština jako riesgo. V 16. století slovo převzala středohornoněmčina jako Rysigo s významem „odvážit se; podniknout; doufat v hospodářský úspěch“. Předpokládá se, že anglikanizovaná podoba pochází buď z francouzského, nebo italského slova (Handzy, 2012).

Řízení projektových rizik je dobře definovaný obor a bylo o něm napsáno mnoho knih a článků. Analýza rizik se obecně dělí na dvě oblasti (tj. kvalitativní analýzu rizik a kvantitativní analýzu rizik). Z těchto dvou oblastí je kvalitativní analýza rizik nejběžnější a u mnoha projektů je to jediná analýza rizik, která se provádí. Kvantitativní hodnocení rizik (QRA) je u projektů méně časté, často proto, že k jeho provedení není k dispozici dostatek údajů o projektu. V některých případech může být úsilí potřebné k provedení QRA příliš nákladné vzhledem k celkové hodnotě projektu a projektový tým se může rozhodnout ji neprovádět.

Účelem QRA je převést pravděpodobnost a dopad rizika na měřitelnou veličinu. Hodnota nebo kvantita rizika se v kontextu projektů přičítá k odhadu nákladů nebo času projektu jako hodnota nepředvídatelné události. Kvantifikace rizik projektu a nepředvídané náklady a harmonogram jsou tedy neoddělitelné. V tomto článku je zkoumána řada aspektů kvantifikace rizik.

Kvantitativní analýza rizik

Galway (2004) pojednává o třech prvcích rizik, které se týkají řízení projektů:

• Harmonogram – bude projekt dokončen v plánovaném časovém rámci
• Náklady – bude projekt dokončen v rámci přiděleného rozpočtu?
• Výkon – budou výstupy projektu splňovat obchodní a technické cíle projektu?

Pokud je to možné, měla by být tato rizika kvantifikována, aby projektový tým mohl vypracovat účinné strategie pro jejich zmírnění nebo zahrnout do odhadu projektu vhodné nepředvídané události.

Stanovení nepředvídaných událostí

Bylo navrženo mnoho způsobů, jak nepředvídané události stanovit. Níže je uveden seznam metod, které se objevují v literatuře o řízení projektů:

Heuristické metody

Heuristické metody využívají k odhadu nepředvídatelnosti techniky založené na zkušenostech nebo na expertech; patří mezi ně např:

Metody očekávané hodnoty

Metody očekávané hodnoty násobí pravděpodobnost rizika maximální časovou/nákladovou expozicí rizika, aby získaly hodnotu nepředvídatelnosti; mezi tyto metody patří:

1. Metoda momentů (Moselhi, 1997); a
2. Očekávaná hodnota jednotlivých rizik (Mak, Wong, & Picken, 1998).

Metody rozdělení pravděpodobnosti

Metody rozdělení pravděpodobnosti zakládají výpočet kontingence na předem definovaných statistických rozděleních; patří mezi ně:

1. Simulace Monte Carlo (Kwak & Ingall, 2007; Whiteside, 2008); a
2. Odhad rozpětí (Curran, 1990; Humphreys et al.), 2008).

Matematické modelování

Metody matematického modelování využívají ke stanovení kontingenčních hodnot teoretické matematické modely. Tyto modely obvykle využívají jak lineární, tak nelineární rovnice a zahrnují:

1. Umělé neuronové sítě (Günaydın & Doğan, 2004; Kim et al., 2004); a
2. Fuzzy množiny (Nieto-Morote & Ruz-Vila, 2011; Paek, Lee, & Ock, 1993).

Modely vzájemné závislosti

Modely vzájemné závislosti využívají k určení nepředvídatelnosti logické a zdrojově omezené závislosti mezi činnostmi; mezi tyto metody patří:

Empirické metody (Benchmarking)

Empirické metody využívají historické projekty k určení faktorů, které určují riziko. Tyto faktory jsou pak aplikovány na perspektivní projekty s cílem určit charakteristiky založené na nepředvídatelnosti, které jsou společné s historickými projekty; mezi tyto metody patří:

1. Regrese (Lowe, Emsley, & Harding, 2006; Williams, 2003); a
2. Factor Rating (Hollmann, 2012; Trost & Oberlender, 2003).

Přehled případu

Na začátku roku 2015 byla společnost autora oslovena jihoafrickou společností zabývající se těžbou platiny, aby provedla hodnocení kvality investičního projektu rozšíření stávajícího závodu na výrobu platiny. Cílem projektu rozšíření koncentrátoru (CEP) bylo zvýšit výkonnost koncentrátoru o 18 %. Odhadované náklady na projekt činily 62 milionů USD. QRA měla být provedena podle procesu QRA, který byl vyvinut v roce 2014 společností autora speciálně pro těžební společnost.

Závod na výrobu platinového koncentrátu zpracovává platinovou rudu procesem drcení, mletí a flotace. Konečný produkt z koncentrátoru se posílá do hutě a poté do rafinerie základních kovů (BMR), kde se odstraňují kovy, jako je nikl a měď, a následně do rafinerie drahých kovů (PMR), kde se odstraňují kovy platinové skupiny (PGM) a zlato.

Konkrétní závod se skládal ze dvou částí, a to z mokré a suché části. V suché části se z dolu přijímá ruda obsahující platinu, která se drtí a mele na požadovanou velikost. V mokré části se ruda smíchaná s vodou zpracovává na koncentrát, který se pak suší a dále zpracovává v huti. Realizace projektu rozšíření si vyžádala úpravy jak v mokré, tak v suché části.

Rozbor QRA se musel zabývat dopadem rizika na odhadované kapitálové výdaje (CAPEX) a harmonogram projektu. Projekt byl zadán hlavnímu dodavateli, který prostřednictvím otevřeného výběrového řízení uzavřel smlouvy s řadou subdodavatelů.

Proces QRA

Proces QRA, který byl pro společnost vyvinut, je znázorněn v Příloze 1 a stručně popsán níže.

Obsah prací na projektu

Obsah prací na projektu je výchozím bodem pro QRA, protože vysvětluje, co je třeba udělat, a umožňuje projektovému týmu posoudit, jakým typům rizik je projekt vystaven. Rozsah prací CEP byl dobře definován. Pro vypracování odhadu nákladů a času bylo k dispozici několik technických dokumentů, výkresů a upřesnění projektu. V době zahájení QRA byl k dispozici také podrobný plán realizace projektu.

Struktura rozdělení prací (WBS)

Struktura rozdělení prací a slovník WBS jsou vypracovány na základě rozsahu prací a tvoří základ kvalitativního a kvantitativního posouzení rizik projektu. WBS CEP obsahovala 236 kontrolních účtů. Většina prací byla zadána subdodavatelům a někteří subdodavatelé měli přiřazeno více kontrolních účtů.

Odhad CAPEX

Odhad CAPEX je vypracován na základě WBS jako jednoho z hlavních vstupů. Úroveň podrobnosti rozsahu, která je k dispozici při provádění odhadu, určuje metodu odhadu. Často se zjistí, že pro různé balíčky prací v odhadu existují různé úrovně přesnosti. Metodu odhadu a úroveň přesnosti odhadu by měl odhadce jasně zdokumentovat, protože tato informace později povede k lepším výpočtům nepředvídaných nákladů, protože se bude vycházet z méně předpokladů.

Nezávislá odhadní firma odhadla CAPEX pro CEP. Za ideálních okolností měl odhadce získat cenové nabídky pro všechny kontrolní účty, ale to nebylo možné kvůli časovým omezením ze strany klienta. Odhadce nakonec použil k vypracování odhadu tři techniky a uvedl rozsahy přesnosti jednotlivých kontrolních účtů na základě svého posouzení rizik jednotlivých položek. Odhadované kontrolní účty byly rozděleny na položky s vysokým (-15 % až +25 %), středním (-10 % až +15 %) a nízkým (-5 % až +5 %) rizikem. Rozmezí vycházela především z použité metody odhadu. Položky s vysokým rizikem byly odhadnuty na základě odborného odhadu oborového inženýra, protože pro tyto položky neexistovaly žádné výkresy. Středně rizikové položky byly odhadnuty na základě historických informací o podobných projektech a obvykle vycházely z procenta celkového kapitálu projektu nebo z jednotkové sazby (např. metry potrubí, metry krychlové betonu atd.). Položky s nízkým rizikem byly odhadnuty na základě cenových nabídek obdržených od subdodavatelů, které vycházely z podrobných projektových výkresů.

Harmonogram projektu

Harmonogram projektu by měl být přesným odrazem rozdělení rozsahu ve WBS a v ideálním případě by měl mít rozsahy přesnosti pro odhady času a úsilí, protože to zjednodušuje proces QRA. Bodové odhady v harmonogramu by také neměly obsahovat nepředvídané události. Pokud harmonogram nemá rozsahy odhadů, musí se v pozdější fázi vycházet z předpokladů, což může přinést nepřesnosti. K harmonogramu by měl být přiložen dokument o základu harmonogramu, který obsahuje popis, jak byla určena rozmezí přesnosti a jak byla tato rozmezí aplikována na úkoly v harmonogramu.

Primární dodavatel vypracoval harmonogram CEP na základě časových odhadů od inženýrů primárního dodavatele a časových odhadů získaných od subdodavatelů v jejich odpovědích na nabídky. Plánovač navrhl přesnost odhadu v rozmezí -5 % až +15 % pro všechny plánované činnosti. Tento paušální přístup nebyl ideální, ale při nedostatku lepších informací byl přijat.

Harmonogramy velkých investičních projektů se často počítají na tisíce řádků. Další zkoumání harmonogramu CEP i diskuse s plánovačem ukázaly, že by nebylo možné použít rozsahy přesnosti pro každou činnost vzhledem k rozdílné úrovni podrobnosti harmonogramu. Harmonogram hlavního dodavatele byl obvykle podrobnější než harmonogram subdodavatelů. Proto bylo rozhodnuto identifikovat v harmonogramu dílčí práce a na tyto dílčí práce aplikovat posouzení rizik.

Registr rizik projektu

Vývoj registru rizik projektu je součástí procesu identifikace rizik (Project Management Institute, 2009). Během procesu kvalitativního hodnocení rizik se rizika hodnotí z hlediska jejich relativní pravděpodobnosti a dopadu. Registr rizik je důležitým vstupem pro kvantitativní posouzení rizik a přináší do QRA rizika specifická pro projekt.

Zástupce provádějící organizace vypracoval registr rizik pro CEP. V době provádění QRA bylo v registru rizik 25 aktivních rizik. Bylo zde jedno vysoké riziko, sedm významných rizik, jedenáct středních rizik a šest nízkých rizik, klasifikovaných podle matice rizik 5 x 5, která hodnotila pravděpodobnost a dopad každého rizika na stupnici od 1 do 5.

Mapování rizik/WBS a kvantitativní analýza

Proces mapování rizik/WBS mapuje registr rizik na WBS. Toto mapování by se mělo provádět na úrovni, kde se provádí odhad nákladů, což je obvykle na úrovni kontrolního účtu. V tomto procesu se každý kontrolní účet WBS posuzuje podle rizik v registru rizik, aby se určilo, zda bude mít riziko dopad na náklady a/nebo čas. Kromě mapování se určuje velikost (nebo kvantita) dopadu každého rizika. Dopad je buď kvantifikován jako konkrétní zvýšení nebo snížení nákladů nebo času, nebo jako procentuální rozsah s určitým rozdělením. Kvantitativní analýza se pak používá ke kvantifikaci celkového rizika každého kontrolního účtu.

V analýze CEP byla rizika mapována na kontrolní účty ve WBS. Bylo zjištěno, že řada rizik bude mít provozní dopad po ukončení projektu a také dopad na obchodní případ.

Stanovení rozsahu nejistoty

V tomto procesu se rizika, která se vztahují ke každému kontrolnímu účtu, kombinují, aby se stanovil celkový rozsah nejistoty pro každý kontrolní účet. Tento proces kombinuje dopady rizik ze tří zdrojů, a to přesnosti odhadu, rizik projektu a systémových rizik.

Dalším aspektem stanovení rozsahu je rozložení dopadů rizik. Pravděpodobnostní metody kvantifikace rizik se opírají o výběr vhodného rozdělení pravděpodobnosti, které odráží způsob, jakým se očekává, že se hodnota odhadované proměnné bude chovat v reálném světě. Při výběru pravděpodobnostního rozdělení je třeba učinit předpoklad o chování proměnné. Je nepravděpodobné, že zvolené rozdělení bude přesně odpovídat proměnné, ale ve většině případů postačí aproximace rozdělení.

Byly identifikovány dvě široké kategorie distribucí (tj. distribuce, které odrážejí lidské rozhodování, a distribuce založené na jevech, jako jsou ekonomické faktory, počasí, výkyvy přírodních zdrojů atd.). Faktory ovlivněné lidským rozhodováním, jako jsou odhady doby trvání, mají zřídkakdy lineární rozdělení pravděpodobnosti. PERT, beta, exponenciální a lognormální rozdělení jsou dobrými aproximacemi pro mnoho typů lidského chování.

Faktory ovlivněné nelidskými jevy, jako jsou změny cen nebo zpoždění výrobní linky, mají často lineární nebo diskrétní rozdělení. Při výběru rozdělení pro nejistoty řídicího účtu byly použity následující zásady:

Kontinuální rozdělení

• PERT, trojúhelníkové a dvojnásobné trojúhelníkové rozdělení se používají tam, kde doby trvání a náklady odhaduje člověk (obvykle odborník ve svém oboru) a kde jsou možné malé přírůstkové změny (např, čas potřebný k vymalování zdi nebo náklady na hodinovou práci při provádění určitého úkolu).
• Lognormální, exponenciální nebo Paretovo rozdělení se používají, když se odhad může změnit pouze na jednu stranu. Například náklady na práci pro určitou činnost mohou činit 5 000 USD. V tomto odvětví došlo k řadě mzdových stávek, které zvýšily mzdové náklady nad inflaci, proto existuje riziko, že v dohledné době může dojít ke stávce, která může zvýšit mzdové náklady o více než inflaci. Pravděpodobnost, že náklady práce klesnou, je z rozdělení vyloučena, protože se s ní dosud nikdy nesetkala. Rozdělení pro modelování této situace by mělo připouštět pouze možnost zvýšení (Whiteside, 2008).

Diskrétní rozdělení

• Diskrétní rozdělení se používá tam, kde náklady na činnost nebo čas na provedení činnosti skáčou mezi určitými hodnotami (např. náklady na čerpadlo jsou 1 000 USD, existuje však riziko, že zvolené čerpadlo nemusí být schopno pracovat tak, jak je požadováno za extrémních dešťových podmínek). Alternativou je čerpadlo, které stojí 2 000 USD a které vydrží extrémní déšť. Z tohoto příkladu je zřejmé, že nelze použít spojité rozdělení, protože v rozdělení rizika jsou pouze dvě hodnoty (tj. 1 000 USD nebo 2 000 USD).

Existují samozřejmě případy, kdy projektový tým rozumí základním faktorům dopadu rizika a může zvolit jiné rozdělení.

Simulace

Provede se simulace Monte Carlo, která vytvoří rozdělení na základě odhadů a definovaných rozsahů přesnosti. Simulace se provádí jak pro odhady nákladů projektu, tak pro harmonogram projektu. Výsledkem simulace Monte Carlo je normální rozdělení bez ohledu na to, jaká byla rozdělení jednotlivých odhadů (Kwak & Ingall, 2007). Tento postup je znám jako centrální limitní teorém a umožňuje poměrně snadno určit odhady nákladů a časů při různých úrovních pravděpodobnosti.

Pro CEP byl k provedení simulace nákladů i harmonogramu použit softwarový balík @Risk. Navrhovaná nepředvídatelnost pro náklady a čas byla na úrovni P80. Vzhledem k normálnímu rozdělení je úroveň P80 80% pravděpodobnostní bod rozdělení (tj. náhodně simulovaná hodnota nákladů nebo harmonogramu pro daný projekt bude v 80 % případů menší nebo rovna hodnotě P80).

Analýza výsledků

Analýza výsledků po simulaci je důležitým krokem v procesu, protože umožňuje všem zúčastněným stranám přezkoumat a vyhodnotit výsledky. V tomto procesu mají zúčastněné strany projektu také možnost ověřit výsledky na základě vlastních zkušeností z minulých projektů (Galway, 2004). Významné odchylky od očekávaných výsledků mohou být dále zkoumány a vstupní rozsahy mohou být ověřeny.

Analýza výsledků QRA na projektu CEP vedla k mnoha diskusím, protože zúčastněné strany tradičně očekávaly vyšší hodnoty nepředvídaných událostí. Žádná ze zúčastněných stran nemohla předložit důkazy na podporu svých vyšších odhadů a ukázalo se, že očekávání vyšší hodnoty bylo založeno především na instinktu. Výsledky simulace byly přijaty bez úprav.

Stanovení nepředvídaných událostí

Konečnou výši nepředvídaných událostí určuje vedoucí projektu a zadavatel projektu. Konečná kontingence často není pouhou hodnotou ze simulace Monte Carlo a obsahuje dodatečné náklady, které může organizace vyžadovat, například režijní náklady na řízení, pojištění, příspěvek do rezerv na řízení portfolia atd. (Vose, 2008).

Projekt CEP přijal hodnotu P80 pro náklady a harmonogram jako základní hodnotu nepředvídaných událostí. K nepředvídatelné události bylo přidáno malé procento z bodového odhadu, aby se zohlednila rizika obchodního případu, která nejsou zanesena do odhadu projektu.

Vypočítat náklady na zpoždění harmonogramu pro mokrou část se ukázalo jako náročné, protože existoval předem stanovený harmonogram odstávek, ve kterém musely být provedeny projektové práce. Pokud by práce nemohly být dokončeny v konkrétní odstávce, nebylo by možné odstávku prodloužit a práce by musely být zastaveny a odloženy do další odstávky, která by obvykle byla o tři až čtyři týdny později. Dodatečné náklady, které by vznikly, pokud by se práce protáhly nad plánovanou dobu trvání projektu do dalších odstávek, by představovaly nejen náklady na práce během odstávky, ale také náklady dodavatele na přítomnost jeho zařízení na stavbě v období mezi dvěma odstávkami. Odhad nákladů na dodatečnou odstávku by tedy představoval denní náklady zhotovitele mezi odstávkami plus náklady na práce během odstávky. Náklady dodavatele mezi odstávkami na CEP činily přibližně jednu třetinu denních nákladů na odstávku. Z minulých projektů v mokré části elektrárny bylo zjištěno, že v průměru dochází k jedné zmeškané odstávce za každých šest měsíců, a byla provedena rezerva na nepředvídané události ve výši dalších tří odstávek.

Vyhodnoťte obchodní případ

Po stanovení hodnot nepředvídaných událostí by měl být obchodní případ projektu znovu vyhodnocen, aby se zjistilo, zda je projekt stále životaschopný. Pokud je projekt součástí většího portfolia projektů, může se díky nepředvídatelným nákladům stát méně atraktivní variantou ve srovnání s ostatními složkami portfolia. CEP zůstal vysoce ziskovým projektem i se zahrnutím doporučené kontingence.

Konečné výsledky

Konečné výsledky pro QRA projektu jsou uvedeny v následujících přílohách 2 a 3:

Diskuse

Při vývoji procesu QRA a jeho následném použití na CEP bylo nutné najít řešení řady problémů, se kterými se projektový tým potýkal.

Problém P-hodnoty

Stanovení vhodné P-hodnoty je často problematické, protože mnoho organizací stanovuje kontingenci na určité P-hodnotě, obvykle bez dobrého vysvětlení. Problém tohoto přístupu spočívá v tom, že hodnota P udává náklady nebo čas při určité pravděpodobnosti, ale ve skutečnosti nepomáhá při rozhodování o projektu, protože riziko, které zůstává po přidělení nepředvídané události při určité hodnotě P, je stále neznámé. U CEP bylo vedle hodnoty P80 uvedeno i zbývající riziko. Protože normální rozdělení má nekonečné chvosty, byla hodnota P99,99 uvedena jako maximální hodnota rizika. Když byl předložen bodový odhad, hodnota P80 a hodnota P99,99, rozhodovací orgány věděly, kolik rizika bylo zajištěno z hlediska dodatečných nákladů a času, ale rozdíl mezi hodnotami P80 a P99,99 ukazuje, kolik rizika nebylo zajištěno. Viz ukázka 4.

Tři druhy rizika

Celkové riziko, které ovlivňuje náklady a čas projektu, je kombinací tří druhů rizika. Riziko projektu je zachyceno v registru rizik a týká se pouze konkrétního projektu. Riziko přesnosti odhadu odráží nejistotu přesnosti odhadu a souvisí s úrovní podrobnosti o rozsahu projektu, metodou použitou k odhadu množství práce nebo materiálu a metodou použitou ke stanovení ceny. Systémová rizika se vztahují na všechny projekty v určitém prostředí, jako je dostupnost zdrojů, politické vlivy, použití technologií apod. Je důležité si uvědomit, že celkové množství rizik je součtem všech tří typů rizik, například:

Konkrétní kontrolní účet má bodový odhad 10 000 USD s rozsahem přesnosti ±10 %. Tento kontrolní účet má však také projektové riziko, že určitý zdroj nemusí být k dispozici. Pokud toto riziko nastane, náklady se zvýší až o 1 000 USD s trojúhelníkovým rozdělením. Existuje také systémové riziko, že na projektu bude použita nová technologie, což může vést k časovému zpoždění v důsledku přepracování. Bylo odhadnuto, že by to mohlo vést ke zvýšení nákladů až o 15 %, ale mohlo by to také vést k úspoře 10 %, protože použití nové technologie může vést k rychlejšímu dokončení prací.

Celkové riziko pro tento kontrolní účet by bylo součtem dopadů těchto rizik, protože každé riziko je nezávislou událostí a může mít dopad na náklady kontrolního účtu bez ohledu na to, zda ostatní rizika nastanou, či nikoli.

Podrobné harmonogramy

Dalo by se očekávat, že podrobný harmonogram projektu bude pro provedení QRA ideální, ale často je tomu právě naopak. Zkušenosti s podrobnými harmonogramy projektů ukázaly, že přesnost odhadu je při definování podrobných činností často nadhodnocena, protože lidé odhadují práci v diskrétních jednotkách, jako jsou hodiny dny, týdny apod. Úkol, jehož provedení trvá tři dny, může být odhadnut jako dva úkoly po dvou dnech místo dvou úkolů po 1,5 dne prostě proto, že odhadce je zvyklý pracovat v jednotkách dnů.

Aby se tomuto problému předešlo, byl pro QRA harmonogramu přijat přístup dílčích sítí. Při tomto přístupu se k určení dílčích sítí v harmonogramu používají metody kritického řetězce (Leach, 2003) a pro dílčí sítě se vypočítá nepředvídatelnost, která se přidá jako rezerva na konci sítě.

Nepředvídatelnost Burn-Down

Zkušenosti ukázaly, že většina organizací přiřazuje projektu jedinou hodnotu nepředvídatelnosti na celou dobu trvání projektu. Tím se na dlouhou dobu zablokuje velké množství kapitálu. Povaha rizik v projektech je taková, že počet rizik by se měl v průběhu realizace projektu snižovat, protože se zmenšuje zbývající rozsah prací. Proto byl přijat postup časového rozvržení nepředvídaných událostí v průběhu trvání projektu. To umožňuje uvolňovat prostředky na nepředvídané události zpět do podniku v průběhu projektu.

QRA na fázi

Metoda použitá pro QRA by měla odpovídat fázi projektu. V raných fázích projektu, jako jsou studie proveditelnosti a koncepční studie, může být vhodnější použít empirické modely, nicméně tyto modely by se neměly používat, jakmile má projekt podrobnou WBS a odhad (Humphreys et al., 2008).

Závěr

Při správném použití mají QRA potenciál přidat projektům obrovskou hodnotu. Nejvýznamnějším poučením z projektu CEP je, že projekty by měly být nastaveny pro QRA. Pokud je to provedeno správně, WBS, kontrolní účty, harmonogram, odhady nákladů a registr rizik by měly být navrženy tak, aby bylo snadné určit, kde by rizika mohla mít dopad na projekt, a také tento dopad kvantifikovat. Provedení QRA na projektu, který není správně nastaven, vede k mnoha předpokladům o dopadu rizik a výsledné hodnoty nepředvídaných událostí jsou obtížně obhajitelné.

.