Composants des plans d’action positive – OutSolve

Les plans d’action positive (PAA) comportent de nombreux composants et subtilités. Dans leur ensemble, les PAA peuvent sembler décourageants et très déroutants. Il est préférable de le décomposer section par section, rapport par rapport, et de vraiment comprendre chaque pièce séparément. Avec un peu de chance, en comprenant chaque rapport individuel, vous pourrez mieux comprendre le plan dans son ensemble.

Il y a essentiellement trois PAA distincts.

1. Ordre exécutif 11246 : Femmes et minorités
2. La loi sur l’aide à l’ajustement des vétérans de l’ère du Vietnam (VEVRAA)
3. Section 503 de la loi sur la réhabilitation : Les personnes handicapées (IWD).

Chaque plan se compose d’une partie narrative suivie de rapports statistiques. Plongeons dans les sections du PAA en commençant par le plan Femmes et minorités.

Femmes et minorités

Narratif

Le premier élément du plan Femmes et minorités est le narratif, qui reflète les politiques et procédures nécessaires à la mise en œuvre du plan. Les sections linguistiques soulignées ci-dessous font référence à ce qui est indiqué dans les règlements EO 11246 et sont notées par le numéro de citation.

La politique EEO transmet l’engagement de l’entreprise à l’égalité des chances en matière d’emploi et à l’action positive. La politique montre le soutien des cadres supérieurs à leurs PAA et devrait être affichée sur tous les tableaux d’affichage visibles par les employés et les candidats. En tant que meilleure pratique et pour démontrer davantage l’engagement de la direction, la politique d’égalité des chances en matière d’emploi peut être signée par le PDG ou le président de l’entreprise. La diffusion de la politique EEO est le plan de l’entreprise pour garantir que l’égalité des chances en matière d’emploi et l’action positive sont correctement communiquées dans toute l’organisation. Cette partie du récit est décomposée en diffusion interne et externe afin d’exposer exactement ce que l’entreprise a l’intention de faire en interne par rapport à l’externe pour assurer une main-d’œuvre diversifiée.

Un autre élément clé du récit de l’EO 11246 est l’établissement de la responsabilité de la mise en œuvre du PAA. Le haut fonctionnaire désigne une personne comme administrateur de l’EEO pour assurer une exécution efficace du PAA. Ce faisant, une liste des responsabilités de l’administrateur de l’EEO est présentée dans cette section de la narration.

L’identification des domaines de discussion souligne les domaines du PAA qui doivent être améliorés. Après tout, il s’agit d’un plan d’action, ce qui signifie que l’on doit prendre des mesures et tenter de remédier à tout problème. Cela ne peut se faire qu’une fois que les analyses statistiques ont été effectuées et qu’un examen méticuleux du processus d’emploi est terminé. Une fois les domaines problématiques identifiés, l’entreprise indiquera les mesures à prendre pour y remédier. Le développement et l’exécution de programmes orientés vers l’action sont décrits (41 C.F.R. § 60-2.17(c)) dans le récit pour aider à atteindre ces objectifs spécifiques d’action positive.

La section du récit consacrée à l’audit interne et au système de rapports (41 C.F.R. § 60-2.17(d)) se concentre sur la mesure de l’efficacité de l’ensemble du PAA. Cette section s’appuie sur des processus tels que la documentation des activités du personnel pour aider à surveiller les progrès tout au long de l’année du plan. En outre, un autre aspect pour atteindre un système de rapport interne et d’audit approfondi est de s’assurer que l’examen des objectifs et des domaines problématiques avec tous les niveaux de gestion.

L’une des dernières parties de la partie narrative est les lignes directrices pour la prévention de la discrimination sexuelle (41 C.F.R. § 60-20.1 et seq). Un langage fournissant des conseils sur la façon d’éviter la discrimination sexuelle au sein de l’organisation doit être inclus dans le plan. Les entrepreneurs doivent identifier les politiques qui encouragent et garantissent l’égalité des chances de ses employés et candidats sans égard au sexe.

Enfin, le récit se termine par une politique en matière de religion ou d’origine nationale. Cette section fournit des lignes directrices pour interdire la discrimination fondée sur la religion ou l’origine nationale. Cette politique vise à s’assurer que l’entreprise ne fait pas de discrimination dans les pratiques d’emploi liées à diverses religions et/ou groupes ethniques.

Analyse statistique

Le volet statistique du PAA détermine un pourcentage disponible de minorités et de femmes au sein de différents groupes d’emploi de la main-d’œuvre d’un entrepreneur et les compare à la main-d’œuvre titulaire de l’entreprise. L’effectif en place est constitué de tous les employés présents dans un établissement à la date du plan sélectionnée. Les principales composantes des analyses statistiques sont l’analyse des effectifs, l’analyse des groupes d’emplois, l’analyse de la disponibilité et l’analyse de l’utilisation. Les composantes statistiques suivront cette analyse simple :

Analyse de la main-d’œuvre

L’analyse de la main-d’œuvre est une image de la main-d’œuvre actuelle d’un entrepreneur (à la date du plan) répartie par département. Il n’y a pas de véritable « analyse » effectuée dans l’analyse de la main-d’œuvre, il s’agit simplement d’un comptage de la race et du sexe au sein du département séparé par le titre du poste dans un format hiérarchique du plus bas au plus haut salaire. Chaque département fait l’objet d’une page séparée avec les emplois classés du plus bas au plus haut salaire. Les échelles de salaires ou les taux de rémunération sont la meilleure façon de classer les emplois par ordre séquentiel au sein de chaque service. Nous ne suggérons pas d’inclure le salaire réel ou la fourchette de salaire pour chaque emploi en raison de la sensibilité des informations salariales qui pourraient être consultées par les employés. Chaque poste doit inclure le nombre d’employés avec la répartition par race et par sexe. Il est important de noter qu’une femme n’est pas nécessairement considérée comme une minorité. Une minorité est définie comme un homme ou une femme dont la race est autre que blanche et l’ethnie est non-hispanique.

Un affichage organisationnel est une autre alternative, moins populaire, à l’analyse de la main-d’œuvre. C’est un tableau détaillé de la structure organisationnelle de l’entrepreneur pour inclure la relation hiérarchique des départements. Chaque département comprendrait le nombre de races/sexes du superviseur et des employés. Les entrepreneurs peuvent choisir d’élaborer soit l’affichage organisationnel, soit l’analyse de la main-d’œuvre, mais pas les deux.

Vous trouverez ci-dessous un échantillon de l’analyse de la main-d’œuvre.

Analyse des groupes d’emplois

L’analyse des groupes d’emplois, semblable à l’analyse de la main-d’œuvre, est une liste des postes par groupes d’emplois ou catégories EEO-1 par opposition à la structure des départements. Les groupes d’emplois sont simplement des sous-catégories des catégories EEO-1 et sont définis dans 41 CFR § 60-2.12 (b) comme « des emplois dans l’établissement ayant un contenu, des taux de salaire et des opportunités similaires. » Il est essentiel que les groupes d’emplois soient formés correctement car l’analyse des groupes d’emplois crée le cadre nécessaire à l’analyse de la disponibilité et à l’analyse de l’utilisation. Les totaux dérivés de l’analyse des groupes d’emplois seront plus tard comparés à la disponibilité pour déterminer les zones sous-utilisées.

Le nombre et la taille des groupes d’emplois d’une entreprise dépendront largement de la taille et de la structure de l’organisation. Les petites entreprises dont l’effectif total est inférieur à 150 employés n’ont pas besoin de créer des groupes d’emplois et peuvent simplement utiliser les catégories EEO-1 attribuées à l’emploi. La première étape de la définition des groupes d’emplois consiste à placer les emplois dans la catégorie EEO-1 appropriée. Celles-ci peuvent être définies sur la base des catégories EEO-1 utilisées dans le formulaire standard 100, Employer Information EEO-1 Survey. Vous trouverez ci-dessous une liste de définitions pour les 10 catégories EEO-1 :

1.1 – Fonctionnaires et gestionnaires de niveau exécutif/supérieur – Personnes qui planifient, dirigent et formulent des politiques, établissent la stratégie et fournissent la direction générale des entreprises/organisations pour le développement et la livraison de produits et services, dans les paramètres approuvés par les conseils d’administration d’autres organes directeurs. Résidant aux plus hauts niveaux des organisations, ces cadres planifient, dirigent ou coordonnent les activités avec le soutien de cadres subordonnés et de gestionnaires du personnel. Ils comprennent, dans les grandes organisations, les personnes situées à deux niveaux hiérarchiques du PDG, dont les responsabilités exigent une interaction fréquente avec ce dernier. Voici quelques exemples de ces types de gestionnaires : Les chefs de la direction, les chefs de l’exploitation, les chefs des finances, les chefs des secteurs d’activité, les présidents ou les vice-présidents directeurs des secteurs fonctionnels ou des groupes d’exploitation, les chefs de l’information, les chefs des ressources humaines, les chefs du marketing, les chefs des affaires juridiques, les directeurs de la gestion et les associés directeurs.

1.2 – Fonctionnaires et gestionnaires de premier niveau/moyen niveau – Les personnes qui servent de gestionnaires, autres que celles qui servent de fonctionnaires et de gestionnaires de niveau exécutif/supérieur, y compris celles qui supervisent et dirigent la prestation de produits, de services ou de fonctions aux niveaux du groupe, de la région ou de la division des organisations. Ces gestionnaires reçoivent des directives de la direction de niveau exécutif/supérieur et dirigent généralement les principales unités d’affaires. Ils mettent en œuvre les politiques, les programmes et les directives des cadres supérieurs par l’intermédiaire de leurs subordonnés et selon les paramètres établis par les cadres supérieurs. Voici quelques exemples de ce type de gestionnaires : Les vice-présidents et les directeurs ; les contrôleurs de groupe, de région ou de division ; les trésoriers ; et les directeurs des ressources humaines, des systèmes d’information, du marketing et des opérations. La sous-catégorie des fonctionnaires et des gestionnaires de premier et moyen niveaux comprend également ceux qui relèvent directement des gestionnaires intermédiaires. Ces personnes travaillent aux niveaux fonctionnel, du secteur d’activité ou de la branche et sont chargées de diriger et d’exécuter les objectifs opérationnels quotidiens des entreprises/organisations, de transmettre les directives des fonctionnaires et des gestionnaires de niveau supérieur au personnel subordonné et, dans certains cas, de superviser directement les activités du personnel exonéré et non exonéré. Voici quelques exemples de ces types de gestionnaires : Les gestionnaires de première ligne ; les gestionnaires d’équipe ; les gestionnaires d’unité ; les gestionnaires d’exploitation et de production ; les gestionnaires de succursale ; les gestionnaires de services administratifs ; les gestionnaires d’achat et de transport ; les gestionnaires d’entreposage et de distribution ; les gestionnaires de centre d’appels ou de service à la clientèle ; les gestionnaires de soutien technique ; et les gestionnaires de marque ou de produit.

2 – Professionnels – La plupart des emplois de cette catégorie exigent un baccalauréat et des diplômes d’études supérieures, et/ou une certification professionnelle. Dans certains cas, une expérience comparable peut établir les qualifications d’une personne. Voici quelques exemples de ce type d’emplois : Les comptables et les vérificateurs ; les pilotes d’avion et les ingénieurs de vol ; les architectes ; les artistes ; les chimistes ; les programmeurs informatiques ; les concepteurs ; les diététiciens ; les rédacteurs ; les ingénieurs ; les avocats ; les bibliothécaires ; les scientifiques mathématiques ; les scientifiques naturels ; les infirmières autorisées ; les scientifiques physiques ; les médecins et les chirurgiens ; les scientifiques sociaux ; les enseignants ; et les géomètres.

3 – Techniciens – Les emplois de cette catégorie comprennent des activités qui exigent des compétences scientifiques appliquées, généralement obtenues par des études postsecondaires de durée variable, selon la profession particulière, reconnaissant que dans certains cas, une formation supplémentaire, une certification ou une expérience comparable sont requises. Voici quelques exemples de ces types de postes : Dessinateurs ; techniciens médicaux d’urgence ; techniciens en chimie ; et techniciens en ingénierie de la radiodiffusion et du son.

4 – Travailleurs de la vente – Ces emplois comprennent des activités non managériales qui impliquent entièrement et principalement des ventes directes. Voici des exemples de ces types de postes : Agents de vente en publicité ; agents de vente en assurance ; courtiers et agents de vente en immobilier ; représentants de vente en gros ; agents de vente de valeurs mobilières, de marchandises et de services financiers ; télévendeurs ; démonstrateurs ; vendeurs au détail ; commis de comptoir et de location ; et caissiers.

5 – Travailleurs de soutien administratif (anciennement bureau et commis de bureau) – Ces emplois comportent des tâches non administratives fournissant une aide administrative et de soutien, principalement dans des bureaux. Voici quelques exemples de ces types de postes : Les employés de bureau et de soutien administratif ; les commis à la tenue de livres, à la comptabilité et à la vérification ; les agents de fret et de marchandises ; les répartiteurs ; les courriers ; les claviers de saisie de données ; les opérateurs d’ordinateurs ; les commis à l’expédition, à la réception et à la circulation ; les agents de traitement de texte et les dactylographes ; les correcteurs d’épreuves ; les éditeurs de bureau ; et les commis de bureau généraux.

6 – Artisans (anciennement artisans (qualifiés)) – La plupart des emplois de cette catégorie comprennent des professions plus qualifiées dans le domaine de la construction (artisans des métiers du bâtiment et leurs apprentis officiels) et des travailleurs de l’extraction des ressources naturelles. Voici quelques exemples de ces types de postes : Chaudronniers ; maçons en briques et pierres ; charpentiers ; électriciens ; peintres (construction et entretien) ; vitriers ; pipiers, plombiers, tuyauteurs et tuyauteurs à vapeur ; plâtriers ; couvreurs ; installateurs d’ascenseurs ; foreurs de terre ; opérateurs de derricks ; opérateurs de foreuses rotatives pour le pétrole et le gaz ; dynamiteurs et travailleurs des explosifs. Cette catégorie comprend les professions liées à l’installation, à l’entretien et au remplacement de pièces d’équipement, de machines et d’outils, telles que : Mécaniciens d’automobiles ; mécaniciens d’aéronefs ; et réparateurs de matériel électrique et électronique. Cette catégorie comprend également certaines professions de production qui se distinguent par le haut degré d’habileté et de précision requis pour les exercer, sur la base de spécifications de tâches clairement définies, telles que : les mécaniciens de chantier ; les graveurs et les graveur ; les outilleurs et les matrices ; et les modélistes.

7 – Opérateurs (anciennement Opérateurs (semi-qualifiés)) – La plupart des emplois de cette catégorie comprennent des professions de qualification intermédiaire et incluent des travailleurs qui font fonctionner des machines ou des équipements de traitement liés à des facteurs. La plupart de ces emplois ne nécessitent généralement pas plus de plusieurs mois de formation. En voici quelques exemples : Les opérateurs de machines textiles ; les ouvriers de blanchisserie et de nettoyage à sec ; les ouvriers de traitement photographique ; les opérateurs de machines à tisser ; les assembleurs d’équipements électriques et électroniques ; les transformateurs de semi-conducteurs ; les testeurs, les classificateurs et les trieurs ; les boulangers ; et les bouchers et autres ouvriers de la transformation de la viande, de la volaille et du poisson. Cette catégorie comprend également les professions de niveau de compétence généralement intermédiaire qui s’occupent de l’exploitation et du contrôle de l’équipement destiné à faciliter le déplacement des personnes ou des matériaux, comme par exemple : Les pontiers et les éclusiers ; les chauffeurs de camions, d’autobus ou de taxis ; les conducteurs de camions industriels et de tracteurs (chariots élévateurs à fourche) ; les préposés aux parcs de stationnement ; les marins ; les opérations de convoyeurs ; et les emballeurs manuels et les emballeurs.

8 – Les manœuvres et les aides (anciennement manœuvres (non qualifiés)) – Les emplois de cette catégorie comprennent les travailleurs aux compétences plus limitées qui n’ont besoin que d’une brève formation pour effectuer des tâches qui exigent peu ou pas de jugement indépendant. Exemples : Les aides ouvriers de la production et de la construction ; les nettoyeurs de véhicules et d’équipements ; les manœuvres ; les transporteurs de marchandises, de stocks et de matériaux ; les préposés de stations-service ; les manœuvres de la construction ; les collecteurs de déchets et de matériaux recyclables ; les préposés à l’entretien des fosses septiques ; et les nettoyeurs de tuyaux d’égout.

9 – Travailleurs des services – Les emplois de cette catégorie comprennent les services alimentaires, les services de nettoyage, les services personnels et les activités de services de protection. Les compétences peuvent être acquises par une formation formelle, une formation liée à l’emploi ou une expérience directe. Voici quelques exemples de postes dans le secteur de la restauration : Cuisiniers ; barmans ; et autres travailleurs des services alimentaires. Exemples de postes dans le domaine des services personnels : Les assistants médicaux et autres professions de soutien aux soins de santé ; les coiffeurs ; les huissiers ; et les préposés aux transports. Exemples de postes dans les services de nettoyage : nettoyeurs, concierges et porteurs. Exemples de postes dans les services de protection : La police et les pompiers des transports en commun et des chemins de fer ; les gardiens ; les détectives et enquêteurs privés.

Une fois que tous les postes sont affectés à l’une des catégories de l’OER-1, vous pouvez commencer à ventiler les postes au sein de chacune des catégories de l’OER-1. Encore une fois, les groupes de postes devraient être constitués de postes au sein d’une catégorie EEO-1 ayant un contenu, des taux de salaire et des opportunités similaires.

Ne perdez pas de vue que l’élaboration des groupes d’emplois est propre à chaque entreprise et qu’il n’existe pas de norme fixe. Vous trouverez ci-dessous certaines des meilleures pratiques d’OutSolve pour créer des groupes d’emplois :

• Ne fractionnez pas les codes OEE contenant un petit nombre d’employés. Ne formez pas de groupes contenant moins de 10 à 15 employés. L’OFCCP voit souvent d’un mauvais œil les petits groupes car ils ont peu de signification statistique.

• Séparer les très grands groupes. Si vous voyez un code EEO avec un nombre important d’emplois et d’employés qui y sont contenus, vous pouvez souhaiter le diviser en groupes plus petits qui sont situés de manière plus similaire dans le but de créer des comparaisons de disponibilité plus significatives. Il existe des situations où un très grand groupe est acceptable. Par exemple, vous pouvez avoir 200 représentants du service clientèle. Puisqu’ils occupent tous le même poste et gagnent approximativement le même salaire, il n’est pas nécessaire de les diviser.

• Regardez soit les niveaux, soit les fonctions au sein d’une classification EEO. Les grands codes TEE peuvent être divisés en groupes d’emplois plus petits de deux façons. Le fractionnement de ces codes TEE par niveau signifie qu’il existe une différence significative de salaire et de responsabilité au sein du code. Vous pouvez diviser le groupe de gestion en cadres inférieurs, intermédiaires et supérieurs si le nombre d’employés est suffisant pour que l’on puisse raisonnablement s’attendre à une division. Une autre façon de subdiviser les codes EEO est par fonction. Il se peut que votre groupe professionnel doive être divisé. Une bonne façon de procéder est de le faire par niveau, comme décrit ci-dessus. Une autre suggestion serait de séparer tous les professionnels techniques des professionnels administratifs. En faisant cela, vous gardez ensemble les emplois avec une responsabilité similaire.

• Utiliser la symétrie lorsque cela est possible. Si vous avez réparti trois niveaux de gestion (inférieur, moyen et supérieur), vous voudrez peut-être répartir les professionnels de la même façon afin qu’il soit plus facile de déterminer les modèles de promotion pour déterminer la disponibilité. Rappelez-vous que le niveau inférieur est probablement promu au niveau intermédiaire, qui est éventuellement promu au niveau supérieur.

Vous trouverez ci-dessous un échantillon de l’analyse des groupes d’emplois:

Analyse de disponibilité

L’analyse de disponibilité décrit ce qu’une entreprise devrait avoir dans sa main-d’œuvre en estimant le pourcentage de minorités et de femmes disponibles pour un emploi dans un groupe d’emplois donné. Deux facteurs interviennent dans la détermination de la disponibilité des minorités et des femmes.

1. La disponibilité externe est le pourcentage de minorités et de femmes ayant les compétences requises dans la zone de recrutement raisonnable (RRA). La RRA est définie comme la zone géographique dans laquelle l’entrepreneur recherche habituellement ou pourrait raisonnablement rechercher des travailleurs pour occuper le poste (41 C.F.R. § 60-2.14(c)). Dans la plupart des cas, les statistiques du Bureau du recensement des États-Unis fournissent les données nécessaires pour déterminer la disponibilité externe. Les statistiques tirées du recensement américain fournissent les professions recensées en fonction de la race, de l’origine ethnique et du sexe, et sont ventilées par zone géographique de résidence. Ces statistiques suffiraient à elles seules, mais les entrepreneurs peuvent aussi tirer parti d’autres informations statistiques disponibles, comme les données des collèges ou des établissements de formation, le cas échéant. L’entrepreneur ne peut pas dessiner son ARR de manière à exclure les minorités ou les femmes.

2. Disponibilité interne, c’est-à-dire les personnes disponibles (promouvables, transférables, formables) pour des ouvertures futures au sein de l’organisation de l’entrepreneur. Lorsqu’il détermine la disponibilité interne, un entrepreneur doit tenir compte des groupes d’emplois ou des emplois, aussi appelés groupes de relève, qui pourraient raisonnablement  » alimenter  » ou promouvoir le groupe d’emplois en question.

La deuxième étape de la détermination de la disponibilité consiste à pondérer les deux facteurs décrits ci-dessus. Il n’existe pas de méthode unique pour ce faire. Certaines entreprises s’appuient sur les données historiques pour obtenir un chiffre calculé, plus fini. En procédant ainsi, on obtient une période de données d’activité (embauches et promotions) afin de déterminer le rapport pondéré entre le recrutement interne et externe. Cette méthode est très spécifique et ne tient pas compte de l’évolution des conditions commerciales. Une autre façon d’évaluer les pondérations est de faire des hypothèses raisonnables basées sur les pratiques passées. Cette approche répond simplement à la question suivante : « D’où viennent les personnes de ce groupe ? » et les pondérations sont attribuées en fonction de la prise en compte raisonnable des facteurs pertinents.

Vous trouverez ci-dessous un échantillon l’analyse de disponibilité:

Analyse d’utilisation

L’analyse d’utilisation est la composante clé et le résultat final d’un PAA. Elle est essentiellement le résumé du PAA et compare l’emploi d’une entreprise à sa disponibilité pour indiquer spécifiquement quels groupes d’emplois ont un objectif de placement. Dans cette analyse, le pourcentage de minorités et de femmes représentées dans l’analyse des groupes d’emplois (ce que l’entreprise a) est comparé au pourcentage estimé disponible dans l’analyse de la disponibilité (ce que l’entreprise devrait avoir). Si l’entreprise emploie au minimum ce qui est déterminé comme étant disponible, il n’est pas nécessaire de fixer un objectif. Cependant, si l’emploi est inférieur à la disponibilité, une analyse plus approfondie est nécessaire pour déterminer s’il y a sous-utilisation. Il existe de nombreuses méthodes statistiques utilisées pour déterminer la sous-utilisation en comparant l’emploi à la disponibilité :

• Règle de la différence
• Règle de la personne entière
• Règle du 80 %
• 2 écarts types

Tous les objectifs de placement sont fixés pour être égaux ou supérieurs à la disponibilité. Ils servent de cibles raisonnablement atteignables par l’application d’efforts de bonne foi. Les objectifs ne peuvent être des quotas rigides et inflexibles et les quotas sont expressément interdits (41 C.F.R. § 60-2.16(e)). L’entrepreneur doit documenter et prendre les mesures nécessaires pour tenter d’atténuer l’objectif.

Vous trouverez ci-dessous un échantillon de l’analyse d’utilisation.

Analyse d’impact défavorable

L’analyse d’impact défavorable (AIA) est un outil utilisé pour mesurer la relation statistique entre deux groupes sélectionnés. Pour l’AAP, les groupes sélectionnés sont les embauches par rapport aux candidats, les licenciements par rapport aux personnes disponibles pour le licenciement, et les promotions par rapport aux personnes disponibles pour la promotion. Le rapport analyse ces opérations pour déterminer si un groupe de race ou de sexe est affecté négativement par les décisions de sélection d’une entreprise. Le test du ratio d’impact (IRA), également connu sous le nom de test de 80 %, est le test le plus largement utilisé pour déterminer l’impact négatif, au moins comme indicateur initial d’un problème potentiel. Un test d’écart à deux normes est généralement utilisé par l’OFCCP et les contractants comme le résultat final plus définitif.

L’impact défavorable indiqué comme ‘Oui’ n’indique pas automatiquement une discrimination. Lorsqu’il y a un impact défavorable, un entrepreneur doit rechercher les sélections avec impact et documenter les conclusions et les résolutions. Il est obligatoire de rechercher tout cas d’impact défavorable et de tenter de remédier ou d’expliquer le problème potentiel. Dans certains cas, la raison de l’impact négatif indiquée par la mention  » Oui  » est due à des divergences de données, tandis que dans d’autres, l’écart statistique peut être dû à des facteurs légitimes tels qu’un test validé. Quelle que soit la cause, les lecteurs doivent savoir que l’OFCCP enquêtera pleinement sur les cas d’impact défavorable trouvés dans les données soumises.

Typiquement, la période utilisée pour l’analyse d’impact défavorable est l’année précédant le plan d’action positive actuel. Certains entrepreneurs choisissent d’effectuer des analyses d’impact défavorable trimestrielles ou semestrielles pour tenter d’identifier les zones problématiques avant qu’un cycle annuel complet ne soit passé.

Progression vers les objectifs

Le rapport sur la progression vers les objectifs permet de jeter un regard rétrospectif sur le PAA de l’année précédente pour déterminer si les objectifs de placement ont été atteints ou non. Le rapport comprend la représentation des emplois dans le PAA de l’année précédente, la représentation des emplois dans le PAA actuel et reconnaît la progression vers les objectifs. La bonne exécution de ce rapport implique la liste de tous les groupes d’emplois, la mise en évidence des objectifs, la mesure des opportunités et la liste des postes occupés à la fin de la période pour déterminer si, en fait, des progrès ont été réalisés. Les opportunités sont définies par l’OFCCP comme les embauches plus les promotions dans le groupe d’emploi.

Vous trouverez ci-dessous un échantillon du rapport sur les progrès vers les objectifs.

La loi d’aide à l’ajustement des vétérans de l’ère du Vietnam (VEVRAA) et la section 503 de la loi de réhabilitation Individus handicapés

Narratif

Similaire au PAA des femmes et des minorités, les PAA des vétérans protégés (VEVRAA) et des individus handicapés (IWD) commencent par une partie narrative qui reflète les politiques et les procédures nécessaires à la mise en œuvre du plan. Les points clés de la partie narrative sont énumérés ci-dessous.

VEVRAA & Composantes narratives de l’IWD :

• Déclaration de politique d’égalité des chances en matière d’emploi
• Examen des processus du personnel
• Qualités physiques et mentales du poste
• Accommodements raisonnables
• Procédures anti-harcèlement
• Dissémination externe de la politique, sensibilisation, et recrutement positif
• Diffusion interne de la politique
• Système d’audit et de rapport
• Responsabilité de la mise en œuvre du plan
• Formation à l’action positive

Les parties narratives de ces sections sont expliquées en détail dans le récent article de Patrick Savoy couvrant l’exemple de plan d’action positive de l’OFCCP et peut être consulté ici.

Analyse de la collecte des données

Après la partie narrative, se trouve l’analyse de la collecte des données, qui découle des sections 41 C.F.R. § 60-300.44(k) et 41 C.F.R. § 60-741.44(k) du règlement. Les contractants doivent documenter les calculs ou les comparaisons concernant le nombre d’anciens combattants et de personnes handicapées qui postulent à des emplois et le nombre d’anciens combattants et de personnes handicapées embauchées sur une base annuelle et conserver ces données pendant une période de trois ans. La conservation de ces données aidera les entrepreneurs à mesurer l’efficacité de leurs efforts de sensibilisation et de recrutement.

Information à documenter et à conserver :

• Le nombre de candidats qui se sont identifiés comme des anciens combattants protégés ou des IWD
• Le nombre total d’ouvertures de postes et le nombre total de postes pourvus ;
• Le nombre total de candidats pour tous les postes ;
• Le nombre de candidats anciens combattants protégés ou IWD embauchés ; et
• Le nombre total de candidats embauchés.

Vous trouverez ci-dessous des échantillons de la collecte de données triennale pour les anciens combattants protégés et les IWD :

Les repères d’embauche pour les anciens combattants protégés

Les repères d’embauche font partie de la nouvelle réglementation, qui exige que les entrepreneurs établissent un repère d’embauche annuel afin de mesurer ses progrès dans la réalisation de l’égalité des chances pour les anciens combattants protégés. Les repères d’embauche sont mesurés dans l’ensemble et ne sont pas ventilés par groupes d’emplois. Ces repères sont établis sur une base annuelle et peuvent être déterminés de l’une des deux façons suivantes .

La première option, la plus simple, consiste à adopter le repère égal au pourcentage national d’anciens combattants dans la population active civile, soit actuellement 7,0 %. L’autre option permet aux entrepreneurs de développer leur propre repère basé sur les cinq facteurs requis ci-dessous. Cela nécessiterait des statistiques et des détails supplémentaires de la part de l’entrepreneur.

1. Moyenne des VETS par état sur les 3 dernières années du Bureau of Labor Statistics

2. Vétérans participant au système de prestation de services d’emploi des quatre trimestres précédents. trimestres précédents

3. Ratios de candidats et d’embauche de vétérans par les entrepreneurs au cours de l’année précédente

4. Évaluations récentes par les entrepreneurs de l’efficacité de leurs activités de sensibilisation

5. Autres facteurs, tels que la nature et l’emplacement des offres d’emploi des entrepreneurs

Vous trouverez ci-dessous un échantillon du repère d’embauche des anciens combattants protégés.

Analyse de l’utilisation des IWD

Cette dernière pièce du PAA des IWD est celle où les entrepreneurs comparent l’emploi des IWD à l’objectif national d’utilisation de 7% à chacun de leurs groupes d’emploi (ou à l’ensemble de leur effectif si l’entrepreneur a 100 employés ou moins). Les entrepreneurs doivent établir des programmes spécifiques orientés vers l’action pour résoudre tout problème identifié (c’est-à-dire la modification des processus du personnel pour assurer l’égalité des chances en matière d’emploi, des efforts de sensibilisation et de recrutement alternatifs ou supplémentaires, et/ou d’autres actions conçues pour corriger les domaines problématiques identifiés et atteindre l’objectif établi).

Vous trouverez ci-dessous un exemple d’analyse d’utilisation pour les IWD.

Nous avons couvert beaucoup de matériel ici en discutant en détail de chacune des composantes du plan d’action positive qui composent les trois plans d’action positive (minorités & femmes/VEVRAA/IWD). L’élaboration du PAA va certainement submerger les entrepreneurs, en particulier à la lumière des nouvelles réglementations et exigences. Et bien qu’il existe un certain nombre de façons dont un entrepreneur peut choisir de développer et de formater ses rapports d’action positive, l’aperçu ci-dessus de chacune des composantes du PAA et les exemples de rapports devraient fournir un aperçu à ceux qui ont besoin de conseils.