Cuantificarea riscului

Managementul cantitativ al riscului în managementul de proiect este procesul de convertire a impactului riscului asupra proiectului în termeni numerici. Aceste informații numerice sunt utilizate frecvent pentru a determina contingențele de cost și de timp ale proiectului. Această lucrare discută unele dintre principiile metodelor de evaluare cantitativă a riscurilor și modul în care acestea au fost dezvoltate pentru a fi utilizate în cadrul unui proiect de capital din industria minieră. Sunt analizate mai multe metode de determinare a contingențelor, care se bazează pe rezultatele unei evaluări cantitative a riscurilor. Lucrarea arată modul în care procesul dezvoltat a fost aplicat la un proiect real și se încheie prin evidențierea unora dintre capcanele evaluării cantitative a riscurilor și a modului în care acestea pot fi evitate.

Overview

Riscul de proiect este definit ca „…un eveniment sau o condiție incertă care, dacă se produce, are un efect pozitiv sau negativ asupra unuia sau mai multor obiective ale proiectului, cum ar fi domeniul de aplicare, calendarul, costul și calitatea” (Project Management Institute, 2013, p. 310).

Scopul managementului riscului de proiect este de a identifica și de a minimiza impactul pe care riscurile îl au asupra unui proiect. Provocarea cu managementul riscurilor de orice fel este că riscurile sunt evenimente incerte. În gestionarea proiectelor și a operațiunilor ulterioare ale produsului proiectului, organizațiile încearcă să își reducă expunerea la aceste evenimente incerte prin gestionarea riscurilor. Acest lucru se face, de obicei, printr-un proces formal de management care constă în următoarele etape: planificarea managementului riscurilor, identificarea riscurilor, efectuarea unei analize calitative a riscurilor, efectuarea unei analize cantitative a riscurilor, planificarea răspunsurilor la riscuri și controlul riscurilor (Project Management Institute, 2009).

Există unele dezbateri cu privire la originile cuvântului „risc”, dar se acceptă în mod obișnuit că vechiul cuvânt grecesc „ριζα” (pronunțat „riza”), care înseamnă „rădăcină, piatră, tăietură din pământul ferm”, a ajuns la cuvântul latin riscus, care înseamnă „stâncă”. Cuvântul grecesc original era o metaforă pentru „dificultatea de evitat în mare”, iar marinarii antici, croindu-și drum printre numeroasele insule din Marea Mediterană, Marea Egee și Marea Tireniană, erau destul de familiarizați cu semnificația și impactul acestui cuvânt. Cuvântul a fost împrumutat mai târziu de italieni sub forma cuvintelor rischo și rischio, apoi de francezi sub numele de risque, iar mai apoi de spanioli sub numele de riesgo. În secolul al XVI-lea, cuvântul a fost adoptat de germana medie-altă ca Rysigo, însemnând „a îndrăzni; a întreprinde; a spera la succes economic”. Se crede că forma anglicizată provine fie din cuvintele franceze, fie din cele italiene (Handzy, 2012).

Managementul riscului de proiect este un domeniu de studiu bine definit, iar numeroase cărți și lucrări au fost scrise despre acesta. Analiza riscurilor este împărțită, în linii mari, în două domenii (și anume, analiza calitativă a riscurilor și analiza cantitativă a riscurilor). Dintre acestea două, analiza calitativă a riscurilor este cea mai frecventă și, în multe proiecte, este singura analiză de risc care se face. Evaluările cantitative ale riscurilor (QRA) în cadrul proiectelor sunt mai puțin frecvente, adesea din cauza faptului că nu sunt disponibile suficiente date despre proiect pentru a efectua evaluarea. În unele cazuri, efortul necesar pentru efectuarea QRA poate fi prea costisitor în raport cu valoarea totală a proiectului, iar echipa de proiect poate decide să nu o facă.

Scopul unei QRA este de a transpune probabilitatea și impactul unui risc într-o cantitate măsurabilă. Valoarea sau cuantumul riscului, în contextul proiectelor, se adaugă la costul proiectului sau la estimarea duratei acestuia ca valoare de contingență. Prin urmare, cuantificarea riscului de proiect și contingența costurilor și a calendarului sunt inseparabile. În această lucrare, sunt explorate o serie de aspecte ale cuantificării riscurilor.

Analiza cantitativă a riscurilor

Galway (2004) discută trei elemente de risc care privesc managementul proiectelor:

• Calendarul – va fi finalizat proiectul în termenul planificat?
• Costul – va fi finalizat proiectul în limitele bugetului alocat?
• Performanță – rezultatul proiectului va satisface obiectivele de afaceri și tehnice ale proiectului?

Dacă este posibil, aceste riscuri ar trebui cuantificate pentru a permite echipei de proiect să dezvolte strategii eficiente de atenuare a riscurilor sau să includă contingențe adecvate în estimarea proiectului.

Determinarea contingențelor

Au fost propuse mai multe modalități de determinare a contingențelor. Mai jos este o listă de metode care apar în literatura de specialitate din domeniul managementului de proiect:

Metode euristice

Metodele euristice folosesc tehnici bazate pe experiență sau pe experți pentru a estima contingența; acestea includ:

Metode de valoare așteptată

Metodele de valoare așteptată înmulțesc probabilitatea unui risc cu expunerea maximă de timp/cost a riscului pentru a obține o valoare a contingenței; aceste metode includ:

1. Metoda momentelor (Moselhi, 1997); și
2. Valoare așteptată a riscurilor individuale (Mak, Wong, & Picken, 1998).

Metode de distribuție a probabilităților

Metodele de distribuție a probabilităților bazează calculul contingenței pe distribuții statistice predefinite; acestea includ:

1. Simulare Monte Carlo (Kwak & Ingall, 2007; Whiteside, 2008); și
2. Stimarea intervalului (Curran, 1990; Humphreys et al, 2008).

Modelare matematică

Metodele de modelare matematică utilizează modele matematice teoretice pentru a determina valorile de contingență. Aceste modele utilizează de obicei atât ecuații liniare, cât și neliniare, și includ:

1. Rețele neuronale artificiale (Günaydın & Doğan, 2004; Kim et al, 2004); și
2. Fuzzy Sets (Nieto-Morote & Ruz-Vila, 2011; Paek, Lee, & Ock, 1993).

Modele de interdependență

Modelurile de interdependență utilizează dependențele logice și constrânse de resurse dintre activități pentru a determina contingența; aceste metode includ:

Metode empirice (Benchmarking)

Metodele empirice utilizează proiecte istorice pentru a determina factorii care determină riscul. Acești factori sunt apoi aplicați proiectelor prospective pentru a determina caracteristicile bazate pe contingență care sunt împărtășite cu proiectele istorice; aceste metode includ:

1. Regresie (Lowe, Emsley, & Harding, 2006; Williams, 2003); și
2. Factor Rating (Hollmann, 2012; Trost & Oberlender, 2003).

Prezentare generală a cazului

La începutul anului 2015, compania autorului a fost abordată de o companie minieră de platină din Africa de Sud pentru a efectua o QRA pentru un proiect de capital pentru extinderea unei uzine existente de concentrare a platinei. Scopul proiectului de extindere a concentratorului (CEP) era de a crește producția concentratorului cu 18 %. Costul estimat al proiectului a fost de 62 de milioane USD. ACR a trebuit să fie realizată în conformitate cu un proces de ACR care a fost dezvoltat în 2014 de către compania autorului, în mod special pentru compania minieră.

O instalație de concentrare a platinei tratează minereul de platină printr-un proces de concasare, măcinare și flotare. Produsul final de la concentrator este trimis la o topitorie, apoi la o rafinărie de metale de bază (BMR) pentru a îndepărta metale precum nichelul și cuprul, urmată de o rafinărie de metale prețioase (PMR), unde sunt îndepărtate metalele din grupul platinei (PGM) și aurul.

Instalația specifică cuprindea două părți, și anume o secțiune umedă și una uscată. În secțiunea uscată, minereul cu conținut de platină este primit de la mină, iar minereul este concasat și măcinat la dimensiunea necesară. În secțiunea umedă, minereul amestecat cu apă este tratat pentru a produce un concentrat, care este apoi uscat și prelucrat în continuare într-o topitorie. Punerea în aplicare a proiectului de extindere a necesitat modificări atât în secțiunea umedă, cât și în cea uscată.

Argumentația de evaluare a calității a trebuit să abordeze impactul riscului asupra cheltuielilor de capital estimate (CAPEX) și asupra calendarului proiectului. Proiectul a fost atribuit unui antreprenor principal care a contractat o serie de subcontractori prin intermediul unui proces de licitație deschisă.

Procesul QRA

Procesul QRA care a fost dezvoltat pentru companie este ilustrat în Anexa 1 și descris pe scurt mai jos.

Scopul de lucru al proiectului

Scopul de lucru al proiectului este punctul de plecare pentru QRA, deoarece explică ceea ce trebuie făcut și permite echipei de proiect să evalueze la ce tipuri de riscuri este expus proiectul. Domeniul de activitate al CEP a fost bine definit. Mai multe documente tehnice, desene și clarificări ale proiectului au fost disponibile pentru a dezvolta estimările de costuri și timp. Un plan detaliat de execuție a proiectului a fost, de asemenea, disponibil la momentul începerii AQR.

Structura de defalcare a lucrărilor (WBS)

Str. de defalcare a lucrărilor (WBS) și dicționarul WBS sunt dezvoltate pornind de la domeniul de aplicare a lucrărilor și constituie baza evaluărilor calitative și cantitative ale riscurilor proiectului. WBS-ul CEP conținea 236 de conturi de control. Cea mai mare parte a lucrărilor a fost externalizată către subcontractanți, iar unor subcontractanți le-au fost atribuite mai multe conturi de control.

Stimarea CAPEX

Stimarea CAPEX este elaborată cu ajutorul WBS ca una dintre principalele sale intrări. Nivelul de detaliere a domeniului de aplicare care este disponibil atunci când se face estimarea determină metoda de estimare este determinată de. Se constată adesea că există niveluri diferite de precizie pentru diferite pachete de lucrări din estimare. Metoda de estimare și nivelul de acuratețe al estimării ar trebui să fie documentate în mod clar de către estimator, deoarece aceste informații vor avea ca rezultat calcule mai bune ale contingențelor mai târziu, deoarece se vor face mai puține presupuneri.

O firmă de estimare independentă a estimat CAPEX pentru CEP. În condiții ideale, estimatorul ar fi trebuit să obțină oferte de preț pentru toate conturile de control, dar acest lucru nu a fost posibil din cauza constrângerilor de timp din partea clientului. Estimatorul a sfârșit prin a utiliza trei tehnici pentru a elabora estimarea și a indicat intervalele de precizie ale fiecărui cont de control pe baza evaluării riscului pentru fiecare element. Conturile de control estimate au fost clasificate în elemente cu risc ridicat (între -15% și +25%), mediu (între -10% și +15%) și scăzut (între -5% și +5%). Intervalele s-au bazat în principal pe metoda de estimare care a fost utilizată. Elementele cu risc ridicat au fost estimate pe baza evaluării de specialitate a unui inginer de disciplină, deoarece nu existau desene pentru aceste elemente. Elementele cu risc mediu au fost estimate pe baza informațiilor istorice din proiecte similare și, de obicei, s-au bazat pe un procent din capitalul total al proiectului sau pe o rată unitară (de exemplu, metri de țeavă, metri cubi de beton etc.). Elementele cu risc scăzut au fost estimate pe baza ofertelor primite de la subcontractanți, care s-au bazat pe desenele de proiectare detaliate.

Programul proiectului

Programul proiectului ar trebui să fie o reflectare exactă a defalcării domeniului de aplicare în WBS și, în mod ideal, ar trebui să aibă intervale de precizie pentru estimările de timp și efort, deoarece acest lucru simplifică procesul de QRA. Estimările punctuale din program ar trebui, de asemenea, să fie lipsite de impreviziuni. În cazul în care un calendar nu are intervale de estimare, trebuie să se facă presupuneri într-o etapă ulterioară, ceea ce poate introduce inexactități. Programul trebuie să fie însoțit de documentul de bază al programului, care include o descriere a modului în care au fost determinate intervalele de precizie și a modului în care aceste intervale au fost aplicate sarcinilor din program.

Antreprenorul principal a elaborat programul CEP pe baza estimărilor de timp ale inginerilor antreprenorului principal, precum și a estimărilor de timp primite de la subcontractanți în răspunsurile lor la licitație. Planificatorul a sugerat o precizie a estimărilor de -5% până la +15% pentru toate activitățile programate. Această abordare generală nu a fost ideală, dar, în absența unor informații mai bune, a fost acceptată.

Programele de proiect pentru proiecte de capital de mare anvergură au adesea mii de linii. Investigarea suplimentară a programului CEP, precum și discuțiile cu planificatorul, au arătat că nu ar fi fezabil să se aplice intervale de acuratețe pentru fiecare activitate din cauza nivelurilor diferite de detaliu din program. Programul contractantului principal era, de obicei, mai detaliat decât cel al subcontractanților. Prin urmare, s-a decis să se identifice subrețelele din program și să se aplice evaluarea riscurilor la aceste subrețele.

Registrul de risc al proiectului

Elaborarea unui registru de risc al proiectului face parte din procesul de identificare a riscurilor (Project Management Institute, 2009). În timpul procesului de evaluare calitativă a riscurilor, riscurile sunt evaluate în ceea ce privește probabilitatea și impactul lor relativ. Registrul de riscuri este o contribuție importantă la evaluarea cantitativă a riscurilor și aduce riscurile specifice proiectului în cadrul evaluării cantitative a riscurilor.

Un reprezentant al organizației executante a elaborat registrul de riscuri pentru CEP. Existau 25 de riscuri active în registrul de riscuri în momentul în care a fost efectuată evaluarea calitativă a riscurilor. Exista un risc ridicat, șapte riscuri semnificative, unsprezece riscuri medii și șase riscuri scăzute, clasificate în conformitate cu o matrice de risc 5 x 5, care a punctat probabilitatea și impactul fiecărui risc pe o scară de la 1 la 5.

Risc/WBS Mapping and Quantum Analysis

Procesul de cartografiere a riscurilor/WBS mapează registrul de riscuri cu WBS. Această cartografiere ar trebui să se facă la nivelul la care se face estimarea costurilor, care este, de obicei, la nivelul contului de control. În cadrul acestui proces, fiecare cont de control al WBS este evaluat în raport cu riscurile din registrul riscurilor pentru a determina dacă riscul va avea un impact asupra costurilor și/sau timpului. În plus față de cartografiere, se determină magnitudinea impactului (sau cuantumul) fiecărui risc. Impactul este cuantificat fie ca o creștere sau o scădere specifică a costurilor sau a timpului, fie ca un interval procentual cu o anumită distribuție. Analiza cuantică este apoi utilizată pentru a cuantifica riscul total al fiecărui cont de control.

În analiza CEP, riscurile au fost cartografiate la conturile de control din WBS. S-a stabilit că un număr de riscuri ar avea un impact operațional post-proiect, precum și un impact asupra cazului de afaceri.

Determinarea intervalului de incertitudine

În acest proces, riscurile care se aplică fiecărui cont de control sunt combinate pentru a determina intervalul global de incertitudine pentru fiecare cont de control. Acest proces combină impactul riscului din trei surse, și anume precizia estimării, riscurile de proiect și riscurile sistemice.

Un alt aspect al determinării intervalului este distribuția impactului riscurilor. Metodele probabilistice de cuantificare a riscurilor se bazează pe selectarea unei distribuții de probabilitate adecvate pentru a reflecta modul în care se așteaptă ca valoarea unei variabile estimate să se comporte în lumea reală. Atunci când se selectează o distribuție de probabilitate, trebuie să se facă o presupunere cu privire la comportamentul variabilei. Este puțin probabil ca distribuția selectată să se potrivească exact variabilei, dar în majoritatea cazurilor este suficientă o aproximare a distribuției.

Au fost identificate două mari categorii de distribuții (de exemplu, distribuții care reflectă luarea deciziilor umane și distribuții bazate pe fenomene precum factori economici, vreme, fluctuații ale resurselor naturale etc.). Factorii influențați de deciziile umane, cum ar fi estimările de durată, rareori au distribuții de probabilitate liniare. Distribuțiile PERT, beta, exponențială și lognormală sunt bune aproximări pentru multe tipuri de comportament uman.

Factorii influențați de fenomene non-umane, cum ar fi modificările de preț sau întârzierile pe linia de producție, au adesea distribuții liniare sau discrete. Următoarele principii au fost folosite pentru a selecta distribuțiile pentru incertitudinile contului de control:

Distribuții continue

• Distribuțiile PERT, triunghiulară și dublu-triunghiulară sunt folosite în cazul în care duratele și costurile sunt estimate de o persoană (de obicei un expert în domeniul său) și în cazul în care sunt posibile schimbări incrementale mici (de ex, timpul necesar pentru a zugrăvi un perete sau costul orar al forței de muncă pentru a efectua o anumită sarcină).
• Distribuțiile lognormală, exponențială sau Pareto sunt utilizate atunci când o estimare se poate modifica doar într-o singură parte. De exemplu, costul forței de muncă pentru o anumită activitate poate fi de 5.000 USD. În această industrie au avut loc mai multe greve salariale, care au crescut costurile salariale peste inflație, prin urmare există riscul ca în viitorul apropiat să aibă loc o grevă, ceea ce ar putea crește costul forței de muncă cu mai mult decât inflația. Probabilitatea ca costul forței de muncă să scadă este exclusă din distribuție, deoarece nu a mai fost observată până acum. Distribuția pentru a modela această situație ar trebui să permită doar opțiunea unei creșteri (Whiteside, 2008).

Distribuții discrete

• Distribuțiile discrete sunt utilizate în cazul în care costul unei activități, sau timpul de realizare a activității, sare între valori specifice (de exemplu, costul unei pompe este de 1.000 USD, însă există riscul ca pompa aleasă să nu poată funcționa așa cum este necesar în condiții de ploaie extremă). Alternativa este o pompă care costă 2 000 USD, care poate rezista la ploi extreme. Din acest exemplu, este clar că nu se poate utiliza o distribuție continuă, deoarece există doar două valori în distribuția riscului (adică 1.000 USD sau 2.000 USD).

Există, bineînțeles, cazuri în care echipa de proiect înțelege factorii care stau la baza impactului riscului și poate alege o distribuție diferită.

Simulare

Se efectuează o simulare Monte Carlo pentru a crea o distribuție pe baza estimărilor și a intervalelor de precizie definite. Simularea se face atât pentru estimările costurilor proiectului, cât și pentru calendarul proiectului. Rezultatul simulării Monte Carlo produce o distribuție normală, indiferent de ceea ce au fost distribuțiile estimărilor individuale (Kwak & Ingall, 2007). Acest lucru este cunoscut sub numele de teorema limitei centrale și permite să se determine estimările de costuri și timp la diferite niveluri de probabilitate cu o relativă ușurință.

Pentru CEP, pachetul software @Risk a fost utilizat pentru a efectua atât simulările de costuri, cât și cele de program. Impreviziunea sugerată pentru cost și timp a fost la nivelul P80. Având în vedere o distribuție normală, nivelul P80 este punctul cu o probabilitate de 80% pe o distribuție (adică, o valoare a costului sau a calendarului simulată aleatoriu pentru un anumit proiect va fi mai mică sau egală cu valoarea P80, în 80% din cazuri).

Analiza rezultatelor

Analiza rezultatelor după simulare este un pas important în proces, deoarece permite tuturor părților interesate să revizuiască și să evalueze rezultatele. În acest proces, părțile interesate de proiect au, de asemenea, posibilitatea de a verifica rezultatele în raport cu propriile experiențe în cadrul proiectelor anterioare (Galway, 2004). Abaterile semnificative de la rezultatele așteptate pot fi investigate în continuare, iar intervalele de intrare pot fi verificate.

Analiza rezultatelor QRA privind proiectul CEP a dus la multe discuții, deoarece părțile interesate se așteptau în mod tradițional la valori de contingență mai mari. Niciuna dintre părțile interesate nu a putut prezenta dovezi care să susțină estimările lor mai mari și s-a dovedit că așteptarea unei valori mai mari se baza în principal pe intuiție. Rezultatele simulării au fost acceptate fără modificări.

Determinarea contingenței

Managerul de proiect și sponsorul proiectului determină contingența finală. Impreviziunea finală este adesea, nu pur și simplu valoarea din simularea Monte Carlo, și conține costuri suplimentare care pot fi cerute de organizație, cum ar fi cheltuielile generale de management, asigurarea, contribuția la rezervele de gestionare a portofoliului și așa mai departe. (Vose, 2008).

Proiectul CEP a acceptat valoarea P80 pentru costuri și program ca valoare de contingență de bază. Un mic procent din estimarea punctuală a fost adăugat la contingență pentru a ține cont de riscurile de afaceri care nu sunt aduse în estimarea proiectului.

Calcularea costului unei întârzieri a programului pentru secțiunea umedă s-a dovedit a fi o provocare, deoarece exista un program predefinit de opriri, în care trebuiau efectuate lucrările proiectului. În cazul în care lucrările nu puteau fi finalizate într-o anumită oprire, era imposibil să se prelungească oprirea, iar lucrările trebuiau să fie oprite și amânate până la următoarea oprire, care avea loc, de obicei, trei-patru săptămâni mai târziu. Costurile suplimentare care ar fi suportate, în cazul în care lucrările s-ar extinde dincolo de durata planificată a proiectului în opriri suplimentare, nu ar fi doar costul lucrărilor în timpul opririi, ci și costul antreprenorului pentru a avea echipamentul pe șantier în perioada dintre cele două opriri. Prin urmare, costul estimat al unei opriri suplimentare ar fi costul zilnic al antreprenorului între cele două opriri, plus costul lucrărilor din timpul opririi. Costul contractorului între închideri la CEP a fost de aproximativ o treime din costul zilnic al închiderii. Din proiectele anterioare din secțiunea umedă a centralei, s-a stabilit că a existat, în medie, o oprire ratată la fiecare șase luni, și s-a făcut o alocare pentru situații neprevăzute de încă trei opriri.

Evaluați analiza de rentabilitate

După ce valorile pentru situații neprevăzute sunt determinate, analiza de rentabilitate a proiectului trebuie reevaluată pentru a determina dacă proiectul mai este o opțiune viabilă. În cazul în care proiectul face parte dintr-un portofoliu mai mare de proiecte, contingența poate face din acesta o opțiune mai puțin atractivă în comparație cu celelalte componente din portofoliu. CEP a rămas un proiect extrem de profitabil cu contingența recomandată inclusă.

Rezultate finale

Rezultatele finale pentru QRA a proiectului sunt prezentate în Anexele 2 și 3 de mai jos:

Discuție

În dezvoltarea procesului QRA și utilizarea sa ulterioară în cadrul CEP, a trebuit să se găsească soluții de rezolvare pentru numărul de provocări cu care s-a confruntat echipa de proiect.

Problema valorii P

Determinarea unei valori P adecvate este adesea problematică, deoarece multe organizații fixează contingența la o anumită valoare P, de obicei fără o explicație bună. Provocarea cu această abordare este că valoarea P oferă costul sau timpul la o anumită probabilitate, dar nu ajută cu adevărat la luarea deciziilor privind proiectul, deoarece riscul care rămâne după alocarea contingenței la o anumită valoare P este încă necunoscut. Pentru CEP, riscul rămas a fost raportat alături de valoarea P80. Deoarece distribuția normală are cozi infinite, valoarea P99,99 a fost raportată ca valoare maximă a riscului. Atunci când li s-au prezentat estimarea punctuală, valoarea P80 și valoarea P99,99, factorii de decizie știau cât de mult risc a fost prevăzut în termeni de costuri și timp suplimentare, dar diferența dintre valorile P80 și P99,99 arată cât de mult risc nu a fost prevăzut. A se vedea figura 4.

Trei tipuri de risc

Riscul total care afectează costul și timpul proiectului este o combinație a trei tipuri de risc. Riscul de proiect este capturat în registrul de riscuri și se aplică numai unui anumit proiect. Riscul legat de acuratețea estimării reflectă incertitudinea privind acuratețea estimării și este legat de nivelul de detaliere a domeniului de aplicare a proiectului, de metoda utilizată pentru a estima cantitatea de lucrări sau materiale și de metoda utilizată pentru a determina prețul. Riscurile sistemice sunt aplicabile tuturor proiectelor dintr-un anumit mediu, cum ar fi disponibilitatea resurselor, influențele politice, utilizarea tehnologiei și așa mai departe. Este important de reținut că valoarea totală a riscului este suma celor trei tipuri de risc, de exemplu:

Un anumit cont de control are o estimare punctuală de 10.000 USD, cu un interval de precizie de ±10%. Dar contul de control are, de asemenea, un risc de proiect conform căruia este posibil ca o anumită resursă să nu fie disponibilă. Dacă apare acest risc, costul va crește cu până la 1.000 USD, cu o distribuție triunghiulară. Există, de asemenea, un risc sistemic că o nouă tehnologie va fi utilizată în cadrul proiectului, ceea ce poate duce la întârzieri datorate retușurilor. S-a estimat că acest lucru ar putea duce la o creștere a costurilor de până la 15 %, dar ar putea duce și la o economie de 10 %, deoarece utilizarea noii tehnologii ar putea duce la finalizarea mai rapidă a lucrărilor.

Riscul total pentru acest cont de control ar fi suma impacturilor acestor riscuri, deoarece fiecare risc este un eveniment independent și ar putea avea un impact asupra costului contului de control, indiferent dacă celelalte riscuri se produc sau nu.

Programe detaliate

S-ar aștepta ca un program detaliat al proiectului să fie ideal pentru realizarea unei evaluări a calității, dar de multe ori este exact invers. Experiența cu planificările detaliate ale proiectelor a arătat că acuratețea estimării este adesea supraestimată atunci când se definesc activități detaliate, deoarece oamenii estimează munca în unități discrete, cum ar fi ore zile, săptămâni și așa mai departe. O sarcină a cărei realizare durează trei zile poate fi estimată ca două sarcini de două zile fiecare, în loc de două sarcini de 1,5 zile fiecare, pur și simplu pentru că estimatorul este obișnuit să lucreze în unități de zile.

Pentru a evita această problemă, a fost adoptată o abordare de sub-rețea pentru QRA-urile de planificare. Cu această abordare, metodele lanțului critic (Leach, 2003) sunt utilizate pentru a determina subrețelele din program, iar contingența este calculată pentru subrețea și adăugată ca tampon la sfârșitul rețelei.

Contingency Burn-Down

Experiența a arătat că majoritatea organizațiilor atribuie o singură valoare de contingență unui proiect pentru întreaga durată a proiectului. Acest lucru blochează sume mari de capital pentru perioade lungi de timp. Natura riscurilor în cadrul proiectelor este de așa natură încât numărul de riscuri ar trebui să scadă pe măsură ce proiectul este executat, deoarece domeniul de aplicare rămas al lucrărilor se diminuează. Prin urmare, a fost adoptat un proces de eșalonare în timp a contingențelor pe durata de viață a proiectului. Acest lucru permite proiectului să elibereze fondurile pentru contingențe înapoi către întreprindere pe măsură ce proiectul avansează.

QRA per fază

Metoda utilizată pentru QRA trebuie să corespundă fazei proiectului. În fazele timpurii ale proiectului, cum ar fi studiile de fezabilitate și de concept, poate fi mai adecvat să se utilizeze modele empirice, cu toate acestea, aceste modele nu ar trebui să fie utilizate odată ce proiectul are o WBS și o estimare detaliate (Humphreys et al., 2008).

Concluzie

Când sunt utilizate corect, QRA-urile au potențialul de a adăuga o valoare extraordinară proiectelor. Cea mai semnificativă lecție învățată din proiectul CEP este că proiectele ar trebui să fie configurate pentru QRA. Atunci când acest lucru este realizat corect, WBS, conturile de control, calendarul, estimările de costuri și registrul de riscuri ar trebui să fie concepute într-un mod care să faciliteze determinarea locului în care riscurile ar putea avea un impact asupra proiectului, precum și cuantificarea acestui impact. Efectuarea unui QRA pe un proiect care nu este configurat corect conduce la multe ipoteze cu privire la impactul riscului, iar valorile de contingență rezultate sunt dificil de apărat.

.