Quantificar o risco

Gestão quantitativa do risco no gerenciamento de projetos é o processo de converter o impacto do risco no projeto em termos numéricos. Esta informação numérica é freqüentemente usada para determinar as contingências de custo e tempo do projeto. Este documento discute alguns dos princípios dos métodos quantitativos de avaliação de risco, e como estes foram desenvolvidos para uso em um projeto de capital na indústria de mineração. Vários métodos de determinação de contingência, que são baseados nos resultados de uma avaliação quantitativa de risco, são explorados. O documento mostra como o processo desenvolvido foi aplicado a um projeto real, e conclui destacando algumas das armadilhas com avaliações de risco quantitativas, e como elas podem ser prevenidas.

Visão geral

O risco do projeto é definido como “…um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto, tais como escopo, cronograma, custo e qualidade” (Project Management Institute, 2013, p. 310).

O objetivo do gerenciamento de risco do projeto é identificar e minimizar o impacto que os riscos têm sobre um projeto. O desafio do gerenciamento de riscos de qualquer tipo é que os riscos são eventos incertos. No gerenciamento de projetos, e nas operações subsequentes do produto do projeto, as organizações tentam reduzir sua exposição a esses eventos incertos por meio do gerenciamento de riscos. Isso geralmente é feito através de um processo formal de gestão que consiste nas seguintes etapas: planejar o gerenciamento de riscos, identificar riscos, realizar análises qualitativas de riscos, realizar análises quantitativas de riscos, planejar respostas a riscos e controlar riscos (Project Management Institute, 2009).

Há algum debate sobre a origem da palavra risco, mas é comumente aceito que a antiga palavra grega “ριζα” (pronuncia-se “riza”) que significa “raiz, pedra, corte da terra firme”, fez seu caminho para a palavra latina riscus, que significa “penhasco”. A palavra grega original era uma metáfora para “dificuldade a evitar no mar”, e os antigos marinheiros, escolhendo o seu caminho através das numerosas ilhas do Mediterrâneo, Egeu e Mar Tirreno, estavam bastante familiarizados com o significado e impacto da palavra. A palavra foi mais tarde emprestada pelos italianos como rischo e rischio, depois pelos franceses como risque, e em seguida pelo espanhol como riesgo. No século XVI, a palavra foi adotada pelo alemão médio-alto como Rysigo que significa “ousar; empreender; esperar pelo sucesso econômico”. Acredita-se que a forma anglicizada vem das palavras francesas ou italianas (Handzy, 2012).

A gestão de risco de projetos é um campo de estudo bem definido, e inúmeros livros e artigos foram escritos sobre o assunto. A análise de risco está amplamente dividida em duas áreas (ou seja, análise de risco qualitativa e análise de risco quantitativa). Destas duas, a análise de risco qualitativa é mais comum, e em muitos projetos, é a única análise de risco que é feita. As avaliações de risco quantitativas (QRAs) em projetos são menos comuns, muitas vezes porque não há dados suficientes sobre o projeto para realizar a avaliação. Em alguns casos, o esforço necessário para realizar a QRA pode ser muito caro em relação ao valor total do projeto, e a equipe do projeto pode decidir contra isso.

O objetivo de uma QRA é traduzir a probabilidade e o impacto de um risco em uma quantidade mensurável. O valor ou quantum do risco, no contexto de projetos, é adicionado ao custo ou estimativa de tempo do projeto como um valor de contingência. A quantificação do risco do projeto e a contingência de custo e cronograma são, portanto, inseparáveis. Neste trabalho, vários aspectos da quantificação do risco são explorados.

Análise quantitativa de risco

Galway (2004) discute três elementos de risco que dizem respeito ao gerenciamento do projeto:

• Calendário – o projeto será concluído dentro do prazo planejado?
• Custo – o projeto será concluído dentro do orçamento alocado?
• Desempenho – o resultado do projeto irá satisfazer os objetivos técnicos e comerciais do projeto?

Quando possível, esses riscos devem ser quantificados para permitir que a equipe do projeto desenvolva estratégias de mitigação eficazes para os riscos, ou para incluir contingências apropriadas na estimativa do projeto.

Determinação de contingência

Muitas maneiras foram propostas para determinar a contingência. Abaixo está uma lista de métodos que aparecem na literatura de gerenciamento de projetos:

Métodos heurísticos

Métodos heurísticos usam técnicas baseadas em experiência ou baseadas em expertos para estimar contingência; estes incluem:

Métodos de valor esperado

Métodos de valor esperado multiplicam a probabilidade de um risco pelo tempo/custo máximo de exposição do risco para obter um valor de contingência; estes métodos incluem:

1. Método dos Momentos (Moselhi, 1997); e
2. Valor esperado dos riscos individuais (Mak, Wong, & Picken, 1998).

Métodos de distribuição de probabilidade

Métodos de distribuição de probabilidade baseiam o cálculo de contingência em distribuições estatísticas predefinidas; estas incluem:

1. Simulação de Monte Carlo (Kwak & Ingall, 2007; Whiteside, 2008); e
2. Estimativa de faixa (Curran, 1990; Humphreys et al, 2008).

Modelagem Matemática

Modelagem Matemática utiliza modelos matemáticos teóricos para determinar valores de contingência. Estes modelos tipicamente fazem uso de equações lineares e não lineares, e incluem:

1. Artificial Neural Networks (Günaydın & Doğan, 2004; Kim et al, 2004); e
2. Sets Fuzzy (Nieto-Morote & Ruz-Vila, 2011; Paek, Lee, & Ock, 1993).

Modelos de interdependência

Modelos de interdependência usam as dependências lógicas e com restrição de recursos entre atividades para determinar a contingência; estes métodos incluem:

Métodos empíricos (Benchmarking)

Métodos empíricos usam projetos históricos para determinar os fatores que impulsionam o risco. Estes fatores são então aplicados a projetos prospectivos para determinar as características baseadas em contingência que são compartilhadas com os projetos históricos; estes métodos incluem:

1. Regressão (Lowe, Emsley, & Harding, 2006; Williams, 2003); e
2. Factor Rating (Hollmann, 2012; Trost & Oberlender, 2003).

Case Overview

Previamente em 2015, a empresa do autor foi abordada por uma empresa sul-africana de mineração de platina para realizar um QRA em um projeto de capital para a expansão de uma planta concentradora de platina existente. O objetivo do projeto de expansão do concentrador (CEP) era aumentar a produção do concentrador em 18%. O custo estimado do projeto foi de US$ 62 milhões. O QRA teve que ser feito de acordo com um processo de QRA que foi desenvolvido em 2014 pela empresa do autor, especificamente para a mineradora.

Uma planta concentradora de platina trata o minério de platina através de um processo de britagem, moagem e flotação. O produto final do concentrador é enviado para uma fundição, e depois para uma Refinaria de Metais Base (BMR) para remover metais como níquel e cobre, seguido por uma Refinaria de Metais Preciosos (PMR) onde são removidos os Metais do Grupo Platina (PGM) e o ouro.

A planta específica compreende duas partes, a saber, uma seção úmida e uma seção seca. Na seção seca, o minério de platina é recebido da mina, e o minério é triturado e moído até o tamanho requerido. Na seção úmida, o minério misturado com água é tratado para produzir o concentrado, que é então seco e posteriormente processado em uma fundição. A implementação do projeto de expansão exigiu modificações tanto na seção úmida quanto na seca.

O QRA teve que tratar do impacto do risco sobre os gastos de capital estimados (CAPEX) e o cronograma do projeto. O projecto foi adjudicado a um empreiteiro principal que contratou vários subempreiteiros através de um processo de concurso público.

Processo QRA

O processo QRA que foi desenvolvido para a empresa está ilustrado no Anexo 1 e brevemente descrito abaixo.

Escopo do trabalho do projeto

O escopo do trabalho do projeto é o ponto de partida para o QRA, pois explica o que deve ser feito e permite à equipe do projeto avaliar a que tipos de riscos o projeto está exposto. O escopo do trabalho do CEP foi bem definido. Vários documentos técnicos, desenhos e esclarecimentos de projeto foram disponibilizados para desenvolver as estimativas de custo e tempo. Um plano detalhado de execução do projeto também estava disponível no momento do início do QRA.

Estrutura de decomposição do trabalho (PEP)

O PEP e o dicionário PEP são desenvolvidos a partir do escopo do trabalho e formam a base das avaliações qualitativas e quantitativas de risco do projeto. O PEP do CEP continha 236 contas de controle. A maior parte do trabalho foi terceirizada para subempreiteiros, e alguns subempreiteiros tinham múltiplas contas de controle atribuídas a eles.

CAPEX Estimativa

A estimativa CAPEX é desenvolvida com o PEP como uma de suas principais entradas. O nível de detalhe do escopo que está disponível quando a estimativa é feita determina o método de estimativa. Muitas vezes, constata-se que existem diferentes níveis de precisão para diferentes pacotes de trabalho na estimativa. O método de estimativa e o nível de precisão da estimativa devem ser claramente documentados pelo estimador, já que essa informação resultará em melhores cálculos de contingência mais tarde, já que menos suposições serão feitas.

Uma empresa independente de estimativa estimou o CAPEX para CEP. Em circunstâncias ideais, o estimador deveria ter obtido cotações para todas as contas de controle, mas isso não foi possível devido a restrições de tempo do cliente. O estimador acabou usando três técnicas para desenvolver a estimativa, e indicou as faixas de precisão de cada conta controle com base em sua avaliação de risco de cada item. As contas de controle estimadas foram classificadas em itens de risco alto (-15% a +25%), médio (-10% a +15%), e baixo (-5% a +5%). Os intervalos foram baseados principalmente no método de estimação que foi utilizado. Os itens de alto risco foram estimados com base na avaliação de um engenheiro da disciplina, uma vez que não existiam desenhos para esses itens. Os itens de risco médio foram estimados com base em informações históricas de projetos similares, e foram tipicamente baseados em uma porcentagem do capital total do projeto, ou baseados em uma taxa unitária (por exemplo, metros de tubulação, metros cúbicos de concreto, etc.). Os itens de baixo risco foram estimados a partir de citações recebidas de subempreiteiros, que foram baseadas em desenhos de projeto detalhados.

Project Schedule

O cronograma do projeto deve ser um reflexo preciso da divisão do escopo no PEP, e deve idealmente ter faixas de precisão para as estimativas de tempo e esforço, já que isso simplifica o processo de QRA. As estimativas pontuais no cronograma também devem estar livres de contingência. Se um cronograma não tiver intervalos de estimativa, as suposições devem ser feitas em uma etapa posterior, o que pode introduzir imprecisões. O cronograma deve ser acompanhado pela base do documento do cronograma, que inclui uma descrição de como os intervalos de precisão foram determinados e como esses intervalos foram aplicados às tarefas do cronograma.

O contratante principal desenvolveu o cronograma CEP com base nas estimativas de tempo dos engenheiros do contratante principal, bem como as estimativas de tempo recebidas dos subempreiteiros em suas respostas às propostas. O programador sugeriu uma precisão de estimativa de -5% a +15% para todas as atividades programadas. Esta abordagem geral não era ideal mas, na ausência de melhores informações, foi aceita.

Projetos de cronograma para grandes projetos de capital muitas vezes se dividem em milhares de linhas. Uma investigação mais aprofundada da programação do CEP, bem como discussões com o agendador, mostrou que não seria viável aplicar faixas de precisão a cada atividade devido aos diferentes níveis de detalhe na programação. O cronograma do contratante principal era tipicamente mais detalhado do que o dos subcontratados. Foi, portanto, decidido identificar sub-redes no cronograma e aplicar a avaliação de risco a essas sub-redes.

Registro de Risco de Projeto

O desenvolvimento de um registro de risco de projeto é parte do processo de identificação de risco (Project Management Institute, 2009). Durante o processo de avaliação qualitativa do risco, os riscos são avaliados em termos de sua probabilidade relativa e impacto. O registro de riscos é um input importante para a avaliação quantitativa de riscos e traz riscos específicos do projeto para o QRA.

Um representante da organização executante desenvolveu o registro de riscos para o CEP. Havia 25 riscos ativos no registro de riscos no momento em que o QRA foi feito. Havia um risco alto, sete riscos significativos, onze riscos médios e seis riscos baixos, classificados de acordo com uma matriz de 5 x 5 riscos, que pontuava a probabilidade e o impacto de cada risco em uma escala de 1 a 5,

Mapeamento de Risco/ SBC e Análise Quântica

O processo de mapeamento de Risco/ SBC mapeia o registro de riscos para o SBC. Esse mapeamento deve ser feito no nível em que é feita a estimativa de custos, que normalmente é no nível da conta de controle. Nesse processo, cada conta de controle PEP é avaliada em relação aos riscos no registro de risco para determinar se o risco terá impacto no custo e/ou no tempo. Além do mapeamento, é determinada a magnitude (ou quantum) do impacto de cada risco. O impacto é quantificado como um aumento ou diminuição específica de custo ou tempo, ou como uma faixa percentual com uma distribuição específica. A análise quântica é então utilizada para quantificar o risco total de cada conta controle.

Na análise do CEP, os riscos foram mapeados para as contas controle no PEP. Foi determinado que vários dos riscos teriam um impacto operacional pós-projeto, bem como um impacto de caso de negócios.

Determinação do intervalo de incerteza

Neste processo, os riscos que se aplicam a cada conta controle são combinados para determinar o intervalo de incerteza total para cada conta controle. Este processo combina o impacto do risco de três fontes, nomeadamente a precisão das estimativas, os riscos do projecto e os riscos sistémicos.

Outro aspecto da determinação do intervalo é a distribuição do impacto dos riscos. Os métodos de quantificação do risco probabilístico dependem da seleção de uma distribuição de probabilidade adequada para refletir a forma pela qual se espera que o valor de uma variável estimada se comporte no mundo real. Quando uma distribuição de probabilidade é selecionada, uma suposição deve ser feita sobre o comportamento da variável. É improvável que a distribuição selecionada seja um ajuste exato para a variável, mas na maioria dos casos uma aproximação da distribuição é suficiente.

Duas amplas categorias de distribuições foram identificadas (isto é, distribuições que refletem a tomada de decisão humana, e distribuições baseadas em fenômenos como fatores econômicos, clima, flutuações nos recursos naturais, etc.). Fatores influenciados por decisões humanas, tais como estimativas de duração, raramente têm distribuições de probabilidade linear. As distribuições PERT, beta, exponencial e lognormal são boas aproximações para muitos tipos de comportamento humano.

Factores influenciados por fenómenos não humanos, tais como alterações de preços ou atrasos na linha de produção, têm frequentemente distribuições lineares ou discretas. Os seguintes princípios foram usados para selecionar distribuições para as incertezas das contas de controle:

Distribuições contínuas

• PERT, distribuições triangulares e triangulares duplas são usadas onde durações e custos são estimados por uma pessoa (geralmente um especialista em sua área), e onde pequenas mudanças incrementais são possíveis (por exemplo o tempo necessário para pintar uma parede, ou o custo de mão-de-obra horária para realizar uma determinada tarefa).
• Distribuições reconhecidas, exponenciais ou de Pareto são usadas quando uma estimativa só pode mudar para um lado. Por exemplo, o custo de mão-de-obra para uma determinada atividade pode ser de US$5.000. O setor tem visto uma série de greves salariais, que aumentaram os custos salariais acima da inflação, daí o risco de que uma greve possa ocorrer num futuro previsível, o que pode aumentar o custo de mão-de-obra mais do que a inflação. A probabilidade de que o custo da mão-de-obra desça é excluída da distribuição, uma vez que nunca foi vista antes. A distribuição para modelar esta situação deve permitir apenas a opção de um aumento (Whiteside, 2008).

Distribuições discretas

• Distribuições discretas são usadas quando o custo de uma atividade, ou o tempo para executar a atividade, salta entre valores específicos (por exemplo, o custo de uma bomba é de US$1.000, no entanto, há o risco de que a bomba escolhida possa não ser capaz de executar como requerido em condições de chuva extrema). A alternativa é uma bomba que custa US$2.000, que pode resistir à chuva extrema. A partir deste exemplo, fica claro que uma distribuição contínua não pode ser usada, uma vez que existem apenas dois valores na distribuição de risco (ou seja, US$1.000 ou US$2.000).

Existem, naturalmente, casos em que a equipe do projeto entende os fatores subjacentes ao impacto do risco e pode escolher uma distribuição diferente.

Simulação

É realizada uma simulação Monte Carlo para criar uma distribuição baseada nas estimativas e nas faixas de precisão definidas. A simulação é feita tanto para as estimativas de custo do projeto quanto para o cronograma do projeto. O resultado da simulação Monte Carlo produz uma distribuição normal, independentemente de quais foram as distribuições das estimativas individuais (Kwak & Ingall, 2007). Este é conhecido como o teorema do limite central, e permite determinar as estimativas de custo e tempo em vários níveis de probabilidade com relativa facilidade.

Para o CEP, o pacote de software @Risk foi usado para realizar tanto as simulações de custo quanto as de cronograma. A contingência sugerida para o custo e o tempo foi no nível P80. Dada uma distribuição normal, o nível P80 é o ponto de 80% de probabilidade em uma distribuição (ou seja, um valor de custo ou cronograma aleatoriamente simulado para um determinado projeto será menor ou igual ao valor P80, 80% do tempo).

Análise de resultados

A análise pós-simulação dos resultados é um passo importante no processo, uma vez que permite que todos os interessados revisem e avaliem os resultados. Neste processo, as partes interessadas no projeto também têm a oportunidade de verificar os resultados em relação às suas próprias experiências em projetos passados (Galway, 2004). Desvios significativos dos resultados esperados podem ser investigados mais detalhadamente e as faixas de entrada podem ser verificadas.

A análise dos resultados de QRA no projeto CEP levou a muita discussão, uma vez que as partes interessadas tradicionalmente esperavam valores de contingência mais altos. Nenhuma das partes interessadas pôde produzir evidências que sustentassem suas estimativas mais elevadas, e verificou-se que a expectativa de um valor mais elevado se baseava principalmente no sentimento instintivo. Os resultados da simulação foram aceitos sem modificações.

Determinação de contingência

O gerente do projeto e o patrocinador do projeto determinam a contingência final. A contingência final é freqüentemente, e não simplesmente o valor da simulação de Monte Carlo, e contém custos adicionais que podem ser exigidos pela organização, tais como despesas gerais de gerenciamento, seguros, contribuição para reservas de gerenciamento de portfólio, e assim por diante. (Vose, 2008).

O projeto CEP aceitou o valor P80 para o custo e o cronograma como o valor base da contingência. Uma pequena porcentagem da estimativa de pontos foi adicionada à contingência para atender a riscos de casos de negócios que não são trazidos para a estimativa do projeto.

Calcular o custo de um atraso do cronograma para a seção úmida provou ser um desafio, pois havia um cronograma pré-definido de paradas, no qual o trabalho do projeto tinha que ser feito. Se o trabalho não pudesse ser concluído em uma parada específica, seria impossível prolongar a parada, e o trabalho deveria ser parado e atrasado até a próxima parada, que normalmente seria de três a quatro semanas depois. O custo adicional que seria incorrido, se os trabalhos se prolongassem para além da duração prevista do projecto em paragens adicionais, seria não só o custo dos trabalhos durante a paragem, mas também o custo do empreiteiro para ter o seu equipamento no local, no período entre as duas paragens. A estimativa de custo de uma paragem adicional seria, portanto, o custo diário do empreiteiro entre as paragens, mais o custo do trabalho durante a paragem. O custo do empreiteiro entre as paralisações no CEP foi de cerca de um terço do custo diário da paralisação. A partir de projetos passados na seção úmida da usina, foi determinado que houve, em média, uma parada falhada a cada seis meses, e uma provisão de contingência de três paradas adicionais foi feita.

Avalie o Business Case

Quando os valores de contingência são determinados, o business case do projeto deve ser reavaliado para determinar se o projeto ainda é uma opção viável. Se o projeto for parte de um portfólio maior de projetos, a contingência pode torná-lo uma opção menos atraente em comparação com os outros componentes do portfólio. O CEP continuou sendo um projeto altamente lucrativo com a contingência recomendada incluída.

Resultados finais

Os resultados finais do projeto QRA são apresentados nos Anexos 2 e 3 abaixo:

Discussão

No desenvolvimento do processo de QRA e seu uso subsequente no CEP, tiveram que ser encontradas soluções para o número de desafios que a equipe do projeto enfrentou.

O problema do valor P

A determinação de um valor P apropriado é freqüentemente problemática, pois muitas organizações fixam a contingência em algum valor P, geralmente sem uma boa explicação. O desafio com esta abordagem é que o valor P dá o custo ou tempo a uma probabilidade particular, mas não ajuda realmente na tomada de decisão sobre o projeto, já que o risco que permanece após a alocação da contingência a um determinado valor P ainda é desconhecido. Para o CEP, o risco remanescente foi reportado juntamente com o valor P80. Como a distribuição normal tem caudas infinitas, o valor P99,99 foi reportado como o valor de risco máximo. Quando apresentado com a estimativa pontual, o valor P80 e o valor P99,99, os tomadores de decisão sabiam quanto risco estava previsto em termos de custo e tempo adicionais, mas a diferença entre os valores P80 e P99,99 mostra quanto risco não foi previsto. Ver Anexo 4.

Três tipos de risco

O risco total que afecta o custo e o tempo do projecto é uma combinação de três tipos de risco. O risco do projeto é capturado no registro de risco, e só se aplica a um projeto em particular. O risco de precisão da estimativa reflete a incerteza da precisão da estimativa e está relacionado ao nível de detalhe sobre o escopo do projeto, o método usado para estimar a quantidade de trabalho ou material e o método usado para determinar o preço. Os riscos sistêmicos são aplicáveis a todos os projetos em um determinado ambiente, tais como disponibilidade de recursos, influências políticas, uso de tecnologia, etc. É importante observar que a quantidade total de risco é a soma dos três tipos de risco, por exemplo:

Uma determinada conta de controle tem uma estimativa pontual de US$10.000, com um intervalo de precisão de ±10%. Mas a conta controle também tem um risco de projeto que um determinado recurso pode não estar disponível. Se esse risco ocorrer, o custo aumentará em até US$1.000 com uma distribuição triangular. Há também um risco sistêmico de que novas tecnologias sejam usadas no projeto, o que pode levar a atrasos de tempo devido ao retrabalho. Foi estimado que isso poderia levar a um aumento de custo de até 15%, mas também poderia levar a uma economia de 10%, uma vez que a utilização da nova tecnologia pode resultar em uma conclusão mais rápida do trabalho.

O risco total para esta conta controle seria a soma dos impactos destes riscos, já que cada risco é um evento independente e poderia ter um impacto no custo da conta controle, quer os outros riscos ocorram ou não.

Planogramas Detalhados

Uma pessoa esperaria que um cronograma detalhado do projeto fosse ideal para realizar um QRA, mas muitas vezes é bem o contrário. A experiência com cronogramas detalhados de projetos tem mostrado que a precisão das estimativas é frequentemente exagerada quando atividades detalhadas são definidas, uma vez que as pessoas estimam o trabalho em unidades discretas, tais como horas dias, semanas, e assim por diante. Uma tarefa que leva três dias para ser executada pode ser estimada como duas tarefas de dois dias cada em vez de duas tarefas de 1,5 dias cada, simplesmente porque o estimador está acostumado a trabalhar em unidades de dias.

Para evitar este problema, uma abordagem de sub-redes foi adotada para os QRAs do cronograma. Com essa abordagem, métodos de cadeia crítica (Leach, 2003) são usados para determinar as sub-redes no cronograma, e a contingência é calculada para a sub-redes e adicionada como buffer no final da rede.

Contingency Burn-Down

Experiência mostrou que a maioria das organizações atribui um único valor de contingência a um projeto para toda a duração do projeto. Isto bloqueia em grandes quantidades de capital por longos períodos de tempo. A natureza dos riscos nos projetos é tal que o número de riscos deve diminuir à medida que o projeto é executado, uma vez que o escopo restante do trabalho diminui. Foi, portanto, adotado um processo de contingência por fases ao longo da vida do projeto. Isto permite que o projeto libere fundos de contingência de volta ao negócio à medida que o projeto avança.

QRA por fase

O método usado para o QRA deve coincidir com a fase do projeto. Nas fases iniciais do projeto, tais como estudos de viabilidade e conceitos, pode ser mais apropriado usar modelos empíricos, entretanto, esses modelos não devem ser usados uma vez que o projeto tenha um PEP detalhado e estimativa (Humphreys et al., 2008).

Conclusão

Quando usados corretamente, os QRAs têm o potencial de agregar um tremendo valor aos projetos. A lição mais significativa aprendida com o projeto CEP é que os projetos devem ser criados para QRA. Quando isso for feito corretamente, o PEP, contas de controle, cronograma, estimativas de custos e registro de riscos devem ser projetados de forma a facilitar a determinação de onde os riscos podem impactar o projeto, assim como a quantificação desse impacto. A realização de um QRA em um projeto que não está configurado corretamente leva a muitas suposições sobre o impacto do risco, e os valores de contingência resultantes são difíceis de defender.