Pięć wymiarów kultury narodowej Geerta Hofstede

Słowo kultura jest często używane w zachowaniach organizacyjnych. Kultura to wyuczony i podzielany sposób myślenia i działania wśród grupy ludzi lub społeczeństwa. Cultures vary in their underlying patterns of values and attitudes.

The way people think about such matters as achievement, wealth and material gain and risk and change may influence how they approach work and their influence with organization. Ramy zaproponowane przez Hofstede’a oferują jedno z takich podejść do zrozumienia, jak różnice wartości w kulturach narodowych mogą wpływać na ludzkie zachowanie w pracy.

Wartości, które odróżniały kraje od siebie, można było pogrupować statystycznie w cztery klastry. Te cztery grupy stały się wymiarami kultury narodowej Hofstede:

1. Power Distance (PDI)
2. Indywidualizm versus Kolektywizm (IDV)
3. Męskość versus Kobiecość (MAS)
4. Unikanie Niepewności (UAI)
5. Long-Term Orientation (LTO)

Piąty wymiar został dodany w 1991 roku na podstawie badań Michaela Bonda, który przeprowadził dodatkowe międzynarodowe badania wśród studentów przy użyciu instrumentu ankietowego, który został opracowany wspólnie z chińskimi pracownikami i menedżerami.

1. Dystans władzy

Dystans władzy to gotowość danej kultury do zaakceptowania różnic statusu i władzy wśród jej członków. W kulturach o niskim dystansie władzy, ludzie prawdopodobnie oczekują, że władza jest rozdzielana raczej równo, a ponadto są skłonni zaakceptować fakt, że władza jest rozdzielana pomiędzy mniej wpływowe jednostki. W przeciwieństwie do tego, ludzie w kulturach o wysokim dystansie władzy będą prawdopodobnie zarówno oczekiwać, jak i akceptować nierówność i strome hierarchie.

Podstawową kwestią jest tutaj to, jak społeczeństwo radzi sobie z nierównościami wśród ludzi. Ludzie w społeczeństwach wykazujących duży stopień dystansu władzy akceptują porządek hierarchiczny, w którym każdy ma swoje miejsce i który nie wymaga dalszego uzasadnienia. W społeczeństwach o niskim dystansie władzy ludzie dążą do wyrównania podziału władzy i żądają uzasadnienia dla nierówności władzy.

2. Unikanie Niepewności

Unikanie Niepewności odnosi się do braku tolerancji dla niejednoznaczności i potrzeby formalnych zasad i polityki. Wymiar ten mierzy stopień, w jakim ludzie czują się zagrożeni w sytuacjach niejednoznacznych. Z niepewnością i niejednoznacznością można sobie poradzić np. poprzez wprowadzenie formalnych zasad lub polityki, lub poprzez ogólną akceptację niejednoznaczności w życiu organizacyjnym.

Większość ludzi żyjących w kulturach o wysokim stopniu unikania niepewności prawdopodobnie czuje się niekomfortowo w sytuacjach niepewnych i niejednoznacznych. Ludzie żyjący w kulturach o niskim stopniu unikania niepewności prawdopodobnie będą się dobrze rozwijać w bardziej niepewnych i niejednoznacznych sytuacjach i środowiskach.

Kraje wykazujące silne UAI utrzymują sztywne kody wierzeń i zachowań oraz nie tolerują nieortodoksyjnych zachowań i pomysłów. Społeczeństwa o słabym UAI utrzymują bardziej zrelaksowaną postawę, w której praktyka liczy się bardziej niż zasady.

3. Męskość vs. Kobiecość

Jest to tendencja danej kultury do stereotypowych cech męskich lub kobiecych. Wartości te dotyczą stopnia nacisku na męskie cele związane z pracą i asertywnością (zarobki, awans, tytuł, szacunek itp.), w przeciwieństwie do bardziej osobistych i humanistycznych celów (przyjazny klimat w pracy, współpraca, opieka itp.)

Pierwszy zestaw celów jest zwykle określany jako męski, podczas gdy drugi jako kobiecy. Te cele i wartości mogą, między innymi, opisywać, jak ludzie są potencjalnie motywowani w kulturach o np. kobiecej lub męskiej kulturze.

Japonia jest uważana za bardzo męską kulturę, podczas gdy Tajlandia jest uważana za bardziej kobiecą kulturę.

4. Indywidualizm vs. Kolektywizm

W kulturach indywidualistycznych oczekuje się, że ludzie będą przedstawiać się jako jednostki, które dążą do osiągnięcia indywidualnych celów i potrzeb. W kulturach kolektywistycznych, ludzie kładą większy nacisk na dobro całej grupy, do której jednostka należy, gdzie indywidualne pragnienia, potrzeby i marzenia są często odkładane na bok dla wspólnego dobra.

5. Orientacja Długoterminowa vs. Krótkoterminowa

Długoterminowa Orientacja jest piątym wymiarem, który został dodany po pierwotnych czterech wymiarach. Wymiar ten został zidentyfikowany przez Michaela Bonda i był początkowo nazywany dynamizmem konfucjańskim. Geert Hofstede dodał ten wymiar do swoich ram i nazwał go orientacją długo- i krótkoterminową.

Konsekwencje dla wartości i zachowań związanych z pracą wynikające z tego wymiaru są raczej trudne do opisania, ale niektóre cechy charakterystyczne zostały opisane poniżej.

Zorientowanie długoterminowe:

• Akceptacja tego, że osiągnięcie wyników biznesowych może wymagać czasu
• Pracownik pragnie długiego związku z firmą

Zorientowanie krótkoterminowe:

• Wyniki i osiągnięcia są ustalone i mogą być osiągnięte w ramach czasowych
• Pracownik potencjalnie będzie często zmieniał pracodawcę.

Pros

Hofstede przedstawił definicję kultury i sposób, w jaki kultura może być mierzona. Jego badania wykazały, że różnice kulturowe mają znaczenie. Menedżerowie w organizacjach międzynarodowych działają zgodnie z wartościami swojego kraju, a nie z kulturą organizacji.

Pracownicy z pokrewnych kultur narodowych pracują w podobny sposób, co zmniejsza prawdopodobieństwo konfliktów. Model Hofstede’a dostarcza menedżerom relacji międzykulturowych narzędzia, które pomaga im zrozumieć różnice w zestawach wartości i zachowaniach.

Model ten neguje, że jeden zestaw zasad ma uniwersalne zastosowanie, potwierdzając, że istnieje wiele sposobów strukturyzacji organizacji i instytucji. Szersze otoczenie społeczne i kulturowe organizacji oraz jej technologia określają poziom biurokracji i centralizacji (Scott, Hofstede).

Konsekwencje

Kiedy pierwsze wyniki Hofstede’a zostały skrytykowane przez badaczy azjatyckich, dodał on orientację czasową jako piąty wymiar, wzbudzając tym samym wątpliwości co do tego, czy sama typologia jest wyczerpująca.

Kultura jest zbyt złożona i wieloaspektowa, aby można ją było wykorzystać jako prostą metodę kontroli zmian organizacyjnych. „Nie kontrolujesz kultury, co najwyżej ją kształtujesz” (Green).

Klaster krajów na podstawie Hofstede’owskich wymiarów indywidualizmu kolektywizmu i dystansu władzy

.