Późnym latem 1997 roku, dwaj najważniejsi gracze w światowym lotnictwie stali się jednym wielkim tytanem. Boeing, jedna z największych i najważniejszych firm w USA, przejęła swojego wieloletniego rywala w produkcji samolotów, McDonnell Douglas, w ramach dziesiątej co do wielkości fuzji w kraju. Powstały gigant przyjął nazwę Boeing. Co bardziej nieoczekiwane, przejął kulturę i strategię od McDonnell Douglas – nawet jego dział lotnictwa komercyjnego miał problemy z utrzymaniem klientów.
Reportując o tej transakcji, New York Times poczynił spostrzeżenie, które teraz wydaje się być trafne: „Pełny efekt proponowanej fuzji na pracowników, społeczności, konkurentów, klientów i inwestorów nie będzie znany przez miesiące, a może nawet lata”. Prawie 20 lat później, jeden z takich skutków stał się historią lotniczą roku, a może dekady – katastrofy dwóch odrzutowców 737 Max i utrata 346 istnień ludzkich, nie wspominając o wciąż rosnących kosztach towarzyszących, wynoszących około 10 miliardów dolarów.
W starciu kultur korporacyjnych, w którym inżynierowie Boeinga i liczący pieniądze McDonnell Douglas szli łeb w łeb, zwyciężyła mniejsza firma. Rezultatem było odejście od kosztownej, przełomowej inżynierii w kierunku tego, co niektórzy nazwali kulturą „cut-throat”, poświęconą utrzymaniu kosztów na niskim poziomie i faworyzującą modernizację starszych modeli kosztem hurtowych innowacji. Dopiero teraz, gdy 737 został bezterminowo uziemiony, zaczynamy dostrzegać skalę tego zjawiska.