Affirmative Action Plan Components – OutSolve

Affirmative Action Plans (AAPs) mają wiele komponentów i zawiłości. Jako całość, AAP mogą wydawać się zniechęcające i bardzo mylące. Najlepiej rozbijać je sekcja po sekcji, raport po raporcie i naprawdę zrozumieć każdy element z osobna. Mam nadzieję, że dzięki zrozumieniu każdego pojedynczego raportu, można lepiej zrozumieć cały plan.

Istnieją zasadniczo trzy oddzielne AAP.

1. Executive Order 11246: Women and Minorities
2. Vietnam Era Veteran Readjustment Assistance Act (VEVRAA)
3. Section 503 of the Rehabilitation Act: Individuals with Disabilities (IWD).

Każdy plan składa się z części opisowej, po której następują raporty statystyczne. Zanurzmy się w sekcjach AAP, zaczynając od planu dla kobiet i mniejszości.

Kobiety i mniejszości

Narracja

Pierwszym elementem planu dla kobiet i mniejszości jest narracja, która odzwierciedla politykę i procedury niezbędne do wdrożenia planu. Poniżej przedstawiono sekcje językowe, które odnoszą się do tego, co zostało stwierdzone w przepisach EO 11246 i odnotowane przez numer cytatu.

Polityka EEO przekazuje zobowiązanie firmy do równych szans zatrudnienia i działań afirmatywnych. Polityka ta pokazuje wsparcie najwyższego kierownictwa dla ich AAP i powinna być umieszczona na wszystkich tablicach ogłoszeń widocznych dla pracowników i kandydatów. Jako najlepsza praktyka i w celu dalszego zademonstrowania zaangażowania z góry, polityka EEO może być podpisana przez CEO lub Prezesa firmy. Rozpowszechnianie polityki EEO jest planem firmy mającym na celu zapewnienie, że równe szanse zatrudnienia i działania afirmatywne są prawidłowo komunikowane w całej organizacji. Ta część narracji jest podzielona na wewnętrzne i zewnętrzne rozpowszechnianie w celu dokładnego nakreślenia tego, co firma zamierza zrobić wewnętrznie i zewnętrznie, aby zapewnić zróżnicowaną siłę roboczą.

Innym kluczowym elementem narracji EO 11246 jest ustanowienie odpowiedzialności za wdrożenie AAP. Najwyższy urzędnik wyznacza osobę jako administratora EEO, aby zapewnić skuteczne wykonanie AAP. W tym celu, lista obowiązków administratora EEO jest nakreślona w tej części narracji.

Identyfikacja obszarów do dyskusji wskazuje na obszary AAP, które wymagają poprawy. W końcu, jest to plan działania, co oznacza, że należy podjąć działania i starać się zaradzić wszelkim problemom. Można to osiągnąć dopiero po przeprowadzeniu analiz statystycznych i skrupulatnym przeglądzie procesu zatrudnienia. Po zidentyfikowaniu obszarów problemowych, firma wskaże działania, które należy podjąć, aby zaradzić tym problemom. Rozwój i realizacja programów zorientowanych na działania są przedstawione (41 C.F.R. § 60-2.17(c)) w opisie, aby pomóc w osiągnięciu tych konkretnych celów akcji afirmatywnej.

System audytu wewnętrznego i sprawozdawczości (41 C.F.R. § 60-2.17(d)) część narracji skupia się na pomiarze skuteczności całkowitego AAP. Sekcja ta opiera się na procesach takich jak dokumentacja działań personelu, aby pomóc w monitorowaniu postępów w ciągu roku objętego planem. Ponadto, innym aspektem w celu osiągnięcia dokładnego systemu sprawozdawczości wewnętrznej i audytu jest zapewnienie przeglądu celów i obszarów problemowych ze wszystkimi poziomami zarządzania.

Jedną z końcowych części części opisowej są wytyczne dotyczące zapobiegania dyskryminacji ze względu na płeć (41 C.F.R. § 60-20.1 i następne). W planie musi być zawarty język zawierający wskazówki, jak unikać dyskryminacji ze względu na płeć w organizacji. Kontraktorzy muszą zidentyfikować politykę, która zachęca i gwarantuje równe szanse swoim pracownikom i kandydatom bez względu na płeć.

Na koniec, narracja kończy się polityką w odniesieniu do religii lub pochodzenia narodowego. Ta sekcja zawiera wytyczne dotyczące zakazu dyskryminacji ze względu na religię lub pochodzenie narodowe. Polityka ta ma na celu zapewnienie, że firma nie dyskryminuje w żadnych praktykach zatrudnienia związanych z różnymi religiami i/lub grupami etnicznymi.

Analiza statystyczna

Statystyczny składnik AAP określa dostępny procent mniejszości i kobiet w różnych grupach zawodowych siły roboczej kontrahenta i porównuje je z zasiedziałą siłą roboczą firmy. Zatrudniona siła robocza składa się ze wszystkich pracowników obecnych w zakładzie w wybranym dniu planu. Głównymi składnikami analiz statystycznych są: analiza siły roboczej, analiza grup zawodowych, analiza dostępności i analiza wykorzystania. Komponenty statystyczne będą następujące po tej prostej analizie:

Analiza siły roboczej

Analiza siły roboczej jest obrazem aktualnej siły roboczej kontrahenta (na dzień planu) w podziale na wydziały. Nie ma żadnej prawdziwej „analizy” wykonywanej w ramach Analizy Zatrudnienia, jest to po prostu liczenie pracowników według rasy i płci w ramach działu, rozdzielonych według nazwy stanowiska w formacie hierarchicznym od najniższego do najwyższego wynagrodzenia. Każdy dział jest umieszczony na osobnej stronie, a stanowiska są uszeregowane od najniższego do najwyższego wynagrodzenia. Stopnie wynagrodzenia lub stawki płac są najlepszym sposobem na wyszczególnienie stanowisk w porządku hierarchicznym w obrębie każdego działu. Nie sugerujemy podawania rzeczywistego wynagrodzenia lub zakresu wynagrodzenia dla każdego stanowiska ze względu na wrażliwość informacji o wynagrodzeniu, które mogą być potencjalnie oglądane przez pracowników. Każde stanowisko powinno zawierać liczbę pracowników z podziałem na rasę i płeć. Ważne jest, aby zauważyć, że kobieta niekoniecznie jest liczona jako mniejszość. Mniejszość jest definiowana jako mężczyzna lub kobieta, której rasa jest inna niż biała, a pochodzenie etniczne jest niehiszpańskie.

Wyświetlacz organizacyjny jest inną, mniej popularną alternatywą dla Analizy siły roboczej. Jest to szczegółowy wykres struktury organizacyjnej wykonawcy, który zawiera hierarchiczne relacje między działami. Każdy dział zawierałby dane dotyczące rasy/płci przełożonego i pracowników. Wykonawcy mogą zdecydować się na opracowanie albo Tablicy Organizacyjnej albo Analizy Siły Roboczej, ale nie obu.

Poniżej znajduje się przykład Analizy siły roboczej.

Analiza grupy stanowisk

Analiza grupy stanowisk, podobna do Analizy siły roboczej, jest listą stanowisk według grup stanowisk lub kategorii EEO-1, w przeciwieństwie do struktury działu. Grupy stanowisk są po prostu podkategoriami kategorii EEO-1 i są zdefiniowane w 41 CFR § 60-2.12 (b) jako „stanowiska pracy w zakładzie o podobnej zawartości, stawkach płacowych i możliwościach”. Istotne jest, aby grupy stanowisk były utworzone prawidłowo, ponieważ Analiza Grup Stanowisk Pracy tworzy ramy potrzebne do Analizy Dostępności i Analizy Wykorzystania. Sumy uzyskane z Analizy Grup Roboczych zostaną później porównane z dostępnością, aby określić wszelkie niewykorzystane obszary.

Liczba i wielkość grup pracy firma ma będzie w dużej mierze zależy od wielkości i struktury organizacji. Mniejsze firmy z całkowitą liczbą pracowników poniżej 150 osób nie muszą tworzyć grup stanowisk i mogą po prostu użyć kategorii EEO-1 przypisanych do danego stanowiska. Pierwszym krokiem w definiowaniu grup stanowisk jest umieszczenie stanowisk w odpowiedniej kategorii EEO-1. Można je zdefiniować w oparciu o kategorie EEO-1 używane w Standardowym Formularzu 100, Ankieta EEO-1 z informacjami o pracodawcy. Poniżej znajduje się lista definicji dla 10 kategorii EEO-1:

1.1 – Urzędnicy i kierownicy wyższego szczebla – Osoby, które planują, kierują i formułują politykę, ustalają strategię i zapewniają ogólny kierunek przedsiębiorstw/organizacji w celu rozwoju i dostarczania produktów i usług, w ramach parametrów zatwierdzonych przez zarządy lub inne organy zarządzające. Rezydując na najwyższych szczeblach organizacji, kierownicy ci planują, kierują lub koordynują działania przy wsparciu podległych im kierowników i menedżerów personelu. W większych organizacjach należą do nich osoby znajdujące się na dwóch poziomach raportowania od CEO, których obowiązki wymagają częstych interakcji z CEO. Przykładami tego rodzaju menedżerów są: dyrektorzy generalni, dyrektorzy operacyjni, dyrektorzy finansowi, szefowie linii biznesowych, prezesi lub wiceprezesi wykonawczy obszarów funkcjonalnych lub grup operacyjnych, dyrektorzy ds. informacji, dyrektorzy ds. zasobów ludzkich, dyrektorzy ds. marketingu, dyrektorzy ds. prawnych, dyrektorzy zarządzający i partnerzy zarządzający.

1.2 – First/Mid Level Officials and Managers – Osoby pełniące funkcję kierowników, inne niż te, które pełnią funkcję Executive/Senior Level Officials and Managers, w tym te, które nadzorują i kierują dostarczaniem produktów, usług lub funkcji na poziomach grup, regionów lub dywizji organizacji. Kierownicy ci otrzymują wskazówki od kierownictwa wyższego szczebla i zazwyczaj kierują głównymi jednostkami biznesowymi. Wdrażają politykę, programy i dyrektywy kierownictwa wyższego szczebla poprzez podległych im menedżerów i w ramach parametrów ustalonych przez kierownictwo wyższego szczebla. Przykładami tego typu menedżerów są: wiceprezesi i dyrektorzy; kontrolerzy grup, regionów lub dywizji; skarbnicy; oraz kierownicy ds. zasobów ludzkich, systemów informacyjnych, marketingu i operacji. Podkategoria urzędników i kierowników pierwszego/średniego szczebla obejmuje również tych, którzy podlegają bezpośrednio kierownikom średniego szczebla. Osoby te służą na poziomie funkcjonalnym, linii biznesowej segmentu lub oddziału i są odpowiedzialne za kierowanie i realizację codziennych celów operacyjnych przedsiębiorstw/organizacji, przekazywanie wskazówek urzędników i kierowników wyższego szczebla podległemu personelowi oraz, w niektórych przypadkach, bezpośredni nadzór nad działaniami zwolnionego i niezwolnionego personelu. Przykładami tego rodzaju kierowników są: Kierownicy pierwszej linii; kierownicy zespołów; kierownicy jednostek; kierownicy ds. operacji i produkcji; kierownicy oddziałów; kierownicy ds. usług administracyjnych; kierownicy ds. zakupów i transportu; kierownicy ds. magazynowania i dystrybucji; kierownicy call center lub kierownicy ds. obsługi klienta; kierownicy ds. wsparcia technicznego; oraz kierownicy ds. marki lub produktu.

2 – Specjaliści – Większość stanowisk w tej kategorii wymaga stopni licencjackich i magisterskich i/lub certyfikatów zawodowych. W niektórych przypadkach, porównywalne doświadczenie może ustalić kwalifikacje danej osoby. Przykłady tego typu stanowisk obejmują: Księgowi i audytorzy; piloci samolotów i inżynierowie lotniczy; architekci; artyści; chemicy; programiści komputerowi; projektanci; dietetycy; redaktorzy; inżynierowie; prawnicy; bibliotekarze; naukowcy matematyczni; przyrodnicy; zarejestrowane pielęgniarki; naukowcy fizyczni; lekarze i chirurdzy; naukowcy społeczni; nauczyciele; i geodeci.

3 – Technicy – Stanowiska w tej kategorii obejmują działania, które wymagają stosowanych umiejętności naukowych, zwykle uzyskanych w wyniku kształcenia pomaturalnego o różnej długości, w zależności od konkretnego zawodu, uznając, że w niektórych przypadkach wymagane jest dodatkowe szkolenie, certyfikacja lub porównywalne doświadczenie. Przykłady tego typu stanowisk obejmują: Kreślarze; technicy ratownictwa medycznego; technicy chemicy; oraz technicy transmisji i inżynierii dźwięku.

4 – Pracownicy sprzedaży – Te stanowiska obejmują czynności niemenedżerskie, które w całości i przede wszystkim obejmują sprzedaż bezpośrednią. Przykłady tego typu stanowisk obejmują: agentów sprzedaży reklam; agentów sprzedaży ubezpieczeń; brokerów i agentów sprzedaży nieruchomości; przedstawicieli sprzedaży hurtowej; agentów sprzedaży papierów wartościowych, towarów i usług finansowych; telemarketerów; demonstratorów; sprzedawców detalicznych; urzędników obsługujących lady i wypożyczalnie; oraz kasjerów.

5 – Administrative Support Workers (dawniej Office and Clerical) – Te miejsca pracy obejmują zadania niemenedżerskie zapewniające pomoc administracyjną i pomoc w zakresie wsparcia, głównie w warunkach biurowych. Przykłady tego typu stanowisk obejmują: Pracowników wsparcia biurowego i administracyjnego; urzędników zajmujących się księgowością, rachunkowością i audytem; agentów towarowych i frachtowych; dyspozytorów; kurierów; klawiszologów wprowadzających dane; operatorów komputerowych; urzędników zajmujących się wysyłką, odbiorem i ruchem; edytorów tekstu i maszynistów; korektorów; wydawców biurkowych; oraz ogólnych urzędników biurowych.

6 – Craft Workers (dawniej Craft Workers (Skilled)) – Większość miejsc pracy w tej kategorii obejmuje zawody wymagające wyższych kwalifikacji w budownictwie (rzemieślnicy budowlani i ich formalni praktykanci) oraz pracowników wydobywających zasoby naturalne. Przykłady tego typu stanowisk obejmują: Boilermakers; murarze cegieł i kamieni; stolarze; elektrycy; malarze (zarówno budowlani, jak i konserwatorzy); szklarze; pipelayers, hydraulicy, pipefitters i steamfitters; tynkarze; dekarze; instalatorzy wind; wiertnicy ziemni; operacje derrick; operatorzy wierteł obrotowych ropy naftowej i gazu; oraz blasters and explosive workers. Kategoria ta obejmuje zawody związane z instalacją, konserwacją i wymianą części urządzeń, maszyn i narzędzi, takie jak: mechanicy samochodowi; mechanicy lotniczy; oraz serwisanci sprzętu elektrycznego i elektronicznego. Kategoria ta obejmuje również niektóre zawody produkcyjne, które wyróżniają się wysokim stopniem umiejętności i precyzji wymaganym do ich wykonywania, w oparciu o jasno zdefiniowane specyfikacje zadań, takie jak: ślusarze frezujący; wytrawiacze i grawerzy; wytwórcy narzędzi i matryc; oraz wytwórcy wzorów.

7 – Operatorzy (poprzednio operatorzy (półkwalifikowani)) – Większość zawodów w tej kategorii obejmuje zawody średnio wykwalifikowane i obejmuje pracowników, którzy obsługują maszyny lub urządzenia do przetwarzania związane z czynnikami produkcji. Większość z tych zawodów nie wymaga zazwyczaj więcej niż kilka miesięcy szkolenia. Przykłady obejmują: operatorów maszyn włókienniczych; pracowników pralni i pralni chemicznych; pracowników procesów fotograficznych; operatorów maszyn tkackich; monterów sprzętu elektrycznego i elektronicznego; przetwórców półprzewodników; testerów, klasyfikatorów i sortowaczy; piekarzy; oraz rzeźników i innych pracowników przetwórstwa mięsa, drobiu i ryb. Kategoria ta obejmuje również zawody o ogólnie średnim poziomie umiejętności, które dotyczą obsługi i kontroli sprzętu ułatwiającego przemieszczanie się ludzi lub materiałów, takie jak: operatorzy mostów i śluz; kierowcy ciężarówek, autobusów lub taksówek; operatorzy wózków przemysłowych i ciągników (wózków widłowych); obsługa parkingów; marynarze; obsługa przenośników; oraz pakowacze ręczni i pakowacze.

8 – Robotnicy i pomocnicy (dawniej Robotnicy (Niewykwalifikowani)) – Zawody w tej kategorii obejmują pracowników o bardziej ograniczonych umiejętnościach, którzy wymagają jedynie krótkiego szkolenia, aby wykonywać zadania wymagające niewielkiej lub żadnej samodzielnej oceny. Przykłady obejmują: Pomocników pracowników produkcyjnych i budowlanych; czyścicieli pojazdów i sprzętu; robotników; pracowników przewożących towary, zapasy i materiały; pracowników obsługi stacji paliw; robotników budowlanych; zbieraczy śmieci i materiałów nadających się do recyklingu; serwisantów szamb; oraz czyścicieli rur kanalizacyjnych.

9 – Pracownicy usług – Zawody w tej kategorii obejmują usługi gastronomiczne, usługi sprzątania, usługi osobiste i usługi ochronne. Umiejętności mogą być nabyte poprzez formalne szkolenie, szkolenie związane z pracą lub bezpośrednie doświadczenie. Przykłady stanowisk związanych z usługami gastronomicznymi obejmują: Kucharze; barmani; i inni pracownicy gastronomii. Przykłady stanowisk związanych z usługami osobistymi obejmują: Asystenci medyczni i inne zawody pomocnicze w opiece zdrowotnej; fryzjerzy; woźne; i pracownicy obsługi transportu. Przykłady stanowisk związanych z usługami porządkowymi obejmują: sprzątaczy, dozorców i portierów. Przykłady stanowisk związanych z usługami ochronnymi obejmują: Transit i kolej policja i strażacy; strażnicy; prywatni detektywi i śledczy.

Po przypisaniu wszystkich stanowisk do jednej z kategorii EEO-1, można rozpocząć rozbijanie stanowisk w ramach każdej z kategorii EEO-1. Ponownie, grupy stanowisk powinny składać się z miejsc pracy w ramach kategorii EEO-1 o podobnej zawartości, stawkach płacowych i możliwościach.

Pamiętaj, że rozwój grup stanowisk jest specyficzny dla firmy i że nie ma ustalonego standardu. Poniżej znajdują się niektóre z najlepszych praktyk OutSolve do tworzenia grup stanowisk:

• Nie rozdzielaj kodów EEO zawierających małą liczbę pracowników. Nie twórz grup zawierających mniej niż 10-15 pracowników. OFCCP często odrzuca małe grupy, ponieważ mają one niewielkie znaczenie statystyczne.

• Rozdzielaj bardzo duże grupy. Jeśli widzisz kod EEO ze znaczną liczbą miejsc pracy i pracowników w nim zawartych, możesz chcieć podzielić go na mniejsze grupy, które są bardziej podobnie usytuowane w celu stworzenia bardziej znaczących porównań dostępności. Istnieją sytuacje, w których bardzo duża grupa jest do zaakceptowania. Na przykład, możesz mieć 200 przedstawicieli obsługi klienta. Ponieważ wszyscy są w tej samej pracy i zarabiają mniej więcej tyle samo pieniędzy, nie ma potrzeby ich dzielić.

• Spójrz na poziomy lub funkcje w klasyfikacji EEO. Duże kody EEO mogą być rozbite na mniejsze grupy stanowisk na dwa sposoby. Rozbicie tych kodów EEO według poziomu oznacza, że istnieje znacząca różnica w wynagrodzeniu i odpowiedzialności w ramach kodu. Możesz podzielić grupę kierowniczą na kierownictwo niższego, średniego i wyższego szczebla, jeśli rzeczywiście istnieje wystarczająca liczba pracowników, aby rozsądnie oczekiwać takiego podziału. Innym sposobem podziału kodów EEO jest podział według funkcji. Twoja grupa zawodowa może wymagać podziału. Dobrym sposobem na to może być podział według poziomu, jak opisano powyżej. Inną propozycją jest rozdzielenie wszystkich specjalistów technicznych od specjalistów administracyjnych. W ten sposób utrzymujesz razem stanowiska o podobnej odpowiedzialności.

• Używaj symetrii, gdzie to możliwe. Jeśli wyodrębniłeś trzy poziomy zarządzania (niższy, średni i wyższy), możesz chcieć wyodrębnić specjalistów w ten sam sposób, aby łatwiej było określić wzorce promocji przy określaniu dostępności. Pamiętaj, że niższy poziom prawdopodobnie awansuje do średniego, który ostatecznie awansuje do wyższego.

Poniżej znajduje się przykład Analizy Grupy Stanowisk:

Analiza Dostępności

Analiza Dostępności przedstawia, co firma powinna mieć w swojej sile roboczej poprzez oszacowanie procentu mniejszości i kobiet dostępnych do zatrudnienia w danej grupie stanowisk. Istnieją dwa czynniki zaangażowane w określanie dostępności mniejszości i kobiet.

1. Dostępność zewnętrzna to procent mniejszości i kobiet z wymaganymi umiejętnościami w Obszarze Rozsądnej Rekrutacji (RRA). RRA definiuje się jako obszar geograficzny, z którego wykonawca zazwyczaj poszukuje lub mógłby poszukiwać pracowników na dane stanowisko (41 C.F.R. § 60-2.14(c)). W większości przypadków, statystyki U.S. Census Bureau dostarczają niezbędnych danych do określenia dostępności zewnętrznej. Statystyki pobrane z US Census zawierają spis zawodów według rasy, pochodzenia etnicznego i płci oraz są podzielone według geografii zamieszkania. Same te statystyki byłyby wystarczające, jednak oprócz nich wykonawcy mogą również czerpać z innych dostępnych informacji statystycznych, takich jak dane z uczelni lub instytucji szkoleniowych, jeśli ma to zastosowanie. Wykonawca nie może sporządzić swojej RRA w taki sposób, aby wykluczyć mniejszości lub kobiety.

2. Dostępność wewnętrzna, czyli osoby dostępne (możliwe do awansu, przeniesienia, przeszkolenia) dla przyszłych stanowisk w organizacji wykonawcy. Przy określaniu dostępności wewnętrznej wykonawca powinien wziąć pod uwagę grupy stanowisk lub stanowiska pracy, zwane również grupami zasilającymi, które w rozsądny sposób mogłyby „zasilić” lub awansować do danej grupy stanowisk.

Drugim krokiem w określaniu dostępności jest ważenie dwóch czynników opisanych powyżej. Nie ma jednego sposobu, aby to zrobić. Niektóre firmy opierają się na danych historycznych, aby uzyskać wyliczoną, bardziej skończoną liczbę. W ten sposób uzyskuje się dane dotyczące okresu aktywności (zatrudnienia i awansów) w celu określenia ważonego stosunku rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej. Ta metoda jest bardzo specyficzna i nie uwzględnia zmieniających się warunków biznesowych. Innym sposobem oceny wag jest przyjęcie racjonalnych założeń opartych na dotychczasowych praktykach. To podejście po prostu odpowiada na pytanie: „Skąd pochodzą ludzie w tej grupie?”, a wagi są przypisywane w oparciu o rozsądne rozważenie odpowiednich czynników.

Poniżej znajduje się przykładowa Analiza Dostępności:

Analiza Wykorzystania

Analiza Wykorzystania jest kluczowym elementem i końcowym wynikiem AAP. Jest ona zasadniczo podsumowaniem AAP i porównuje zatrudnienie w firmie z jej dostępnością, aby wskazać konkretnie, które grupy zawodowe mają cel pośredni. W tej analizie procent mniejszości i kobiet reprezentowanych w analizie grup stanowisk (co firma posiada) jest porównywany z procentem szacowanej dostępności w analizie dostępności (co firma powinna posiadać). Jeśli firma zatrudnia minimum tego, co zostało określone jako dostępne, nie ma potrzeby ustalania celu. Jeśli jednak zatrudnienie jest poniżej dostępności, konieczna jest dalsza analiza w celu określenia, czy występuje niepełne wykorzystanie mocy produkcyjnych. Istnieje wiele metod statystycznych wykorzystywanych do określenia niepełnego wykorzystania poprzez porównanie zatrudnienia z dostępnością:

• Reguła każdej różnicy
• Reguła całej osoby
• Reguła 80%
• 2 odchylenia standardowe

Wszystkie cele związane z zatrudnieniem są ustalane tak, aby były równe lub większe od dostępności. Służą one jako cele możliwe do osiągnięcia poprzez zastosowanie wysiłków w dobrej wierze. Cele nie mogą być sztywnymi i nieelastycznymi kwotami, a kwoty są wyraźnie zabronione (41 C.F.R. § 60-2.16(e)). Wykonawca musi udokumentować i podjąć niezbędne kroki w celu złagodzenia celu.

Poniżej znajduje się przykładowa Analiza Wykorzystania.

Analiza Niekorzystnego Wpływu

Analiza Niekorzystnego Wpływu (AIA) jest narzędziem używanym do pomiaru statystycznego związku pomiędzy dwiema wybranymi grupami. W przypadku AAP, wybrane grupy to zatrudnieni kontra kandydaci, osoby rozwiązujące umowę o pracę kontra osoby dostępne do rozwiązania umowy o pracę oraz osoby awansujące kontra osoby dostępne do awansu. W raporcie analizuje się te transakcje, aby ustalić, czy decyzje firmy dotyczące wyboru mają negatywny wpływ na jakąkolwiek grupę rasową lub płciową. Test współczynnika wpływu (IRA), znany również jako test 80%, jest najczęściej stosowanym testem w celu określenia negatywnego wpływu, przynajmniej jako wstępny wskaźnik potencjalnego problemu. Test dwóch odchyleń standardowych jest zazwyczaj stosowany przez OFCCP i wykonawców jako bardziej ostateczny, końcowy wynik.

Niekorzystny wpływ oznaczony jako „Tak” nie oznacza automatycznie dyskryminacji. W przypadku wystąpienia negatywnego wpływu wykonawca musi zbadać wybrane przypadki, udokumentować ustalenia i rozwiązania. Obowiązkiem jest zbadanie każdego przypadku wystąpienia negatywnego wpływu i podjęcie próby zaradzenia lub wyjaśnienia potencjalnego problemu. W niektórych przypadkach przyczyną niekorzystnego wpływu oznaczonego jako „Tak” są rozbieżności w danych, podczas gdy w innych luka statystyczna może być spowodowana uzasadnionymi czynnikami, takimi jak zatwierdzony test. Bez względu na przyczynę czytelnicy muszą wiedzieć, że OFCCP będzie w pełni badać przypadki niekorzystnego wpływu stwierdzone w przedłożonych danych.

Typowo, okresem stosowanym w analizie negatywnego wpływu jest rok poprzedzający bieżący plan działań afirmatywnych. Niektórzy wykonawcy decydują się na przeprowadzanie kwartalnych lub półrocznych Analiz Niekorzystnego Wpływu, próbując zidentyfikować obszary problematyczne przed upływem pełnego cyklu rocznego.

Postępy w realizacji celów

Raport Postępy w realizacji celów umożliwia spojrzenie wstecz na AAP z poprzedniego roku w celu określenia, czy cele związane ze stażem zostały osiągnięte. Raport zawiera reprezentację stanowisk w AAP z poprzedniego roku, reprezentację stanowisk w bieżącym AAP oraz potwierdza postęp w osiąganiu celów. Prawidłowe wykonanie tego raportu obejmuje wyszczególnienie wszystkich grup stanowisk, podkreślenie celów, zmierzenie możliwości i wyszczególnienie obsady stanowisk na koniec okresu w celu ustalenia, czy rzeczywiście osiągnięto postęp. Szanse są definiowane przez OFCCP jako zatrudnienie plus awanse w danej grupie stanowisk.

Poniżej znajduje się przykład raportu Progress Toward Goals.

The Vietnam Era Veteran Readjustment Assistance Act (VEVRAA) i Section 503 of the Rehabilitation Act Individuals with Disabilities

Narracja

Podobnie do AAP dla kobiet i mniejszości, AAP dla chronionych weteranów (VEVRAA) i osób niepełnosprawnych (IWD) rozpoczynają się od części narracyjnej, która odzwierciedla zasady i procedury niezbędne do wdrożenia planu. Kluczowe punkty narracji są wymienione poniżej.

VEVRAA & Składniki narracyjne IWD:

• Oświadczenie o polityce równych szans w zatrudnieniu
• Przegląd procesów kadrowych
• Kwalifikacje fizyczne i psychiczne do wykonywania pracy
• Reasonable Accommodation
• Procedury przeciwdziałania molestowaniu
• Zewnętrzne rozpowszechnianie polityki, zasięg, and Positive Recruitment
• Internal Dissemination of Policy
• Audit and Reporting System
• Responsibility for Implementation of the Plan
• Affirmative Action Training

Narracyjne części tych sekcji są szczegółowo wyjaśnione w niedawnym artykule Patricka Savoya obejmującym przykładowy plan akcji afirmatywnej OFCCP i można się z nim zapoznać tutaj.

Analiza zbioru danych

Po części opisowej znajduje się Analiza zbioru danych, która pochodzi z sekcji 41 C.F.R. § 60-300.44(k) i 41 C.F.R. § 60-741.44(k) przepisów. Kontraktorzy muszą udokumentować obliczenia lub porównania dotyczące liczby weteranów i IWD, którzy ubiegają się o pracę oraz liczby weteranów i IWD zatrudnionych co roku i przechowywać te zapisy przez okres trzech lat. Zachowanie tych danych pomoże wykonawcom w mierzeniu skuteczności ich wysiłków w zakresie współpracy zewnętrznej i rekrutacji.

Informacje, które należy udokumentować i zachować:

• Liczba wnioskodawców, którzy sami zidentyfikowali się jako chronieni weterani lub IWD
• Całkowita liczba ofert pracy i całkowita liczba obsadzonych stanowisk pracy;
• Całkowita liczba wnioskodawców na wszystkie stanowiska pracy;
• Liczba zatrudnionych chronionych weteranów lub wnioskodawców IWD; oraz
• Całkowita liczba zatrudnionych wnioskodawców.

Poniżej znajdują się próbki Trzyletniego Zbierania Danych dla Chronionych Weteranów i IWD:

Wskaźniki Zatrudnienia dla Chronionych Weteranów

Wskaźniki Zatrudnienia są częścią nowych przepisów, które wymagają od wykonawców ustanowienia rocznego wskaźnika zatrudnienia w celu zmierzenia postępu w osiąganiu równych szans dla chronionych weteranów. Wskaźniki zatrudnienia są mierzone w ujęciu zbiorczym i nie są podzielone na grupy stanowisk. Te benchmarki są ustalane co roku i mogą być określone na dwa sposoby.

Pierwszą i najprostszą opcją jest przyjęcie benchmarku równego krajowemu odsetkowi weteranów w cywilnej sile roboczej, obecnie 7,0%. Druga opcja pozwala na wykonawców do opracowania własnego punktu odniesienia w oparciu o poniżej pięciu wymaganych czynników. Wymagałoby to dodatkowych statystyk i szczegółów ze strony wykonawcy.

1. Średnia liczba VETS w poszczególnych stanach w ciągu ostatnich 3 lat z Bureau of Labor Statistics

2. Uczestnicy Veteran w systemie świadczenia usług zatrudnienia z poprzednich czterech Wskaźniki zatrudnienia weteranów w poprzednim roku

3. Współczynniki ubiegania się o pracę i zatrudniania weteranów w poprzednim roku

4. Ostatnie oceny skuteczności działań zewnętrznych dokonane przez wykonawcę

5. Inne czynniki, takie jak charakter i lokalizacja ofert pracy wykonawcy

Poniżej przedstawiono przykładowy wskaźnik zatrudnienia chronionych weteranów.

Analiza wykorzystania dla IWD

Ta ostatnia część IWD AAP jest miejscem, gdzie wykonawcy porównują zatrudnienie IWD do ogólnokrajowego celu wykorzystania 7% dla każdej z ich grup stanowisk (lub dla całej siły roboczej, jeśli wykonawca ma 100 lub mniej pracowników). Wykonawcy muszą ustanowić konkretne programy zorientowane na działania w celu rozwiązania wszelkich zidentyfikowanych problemów (tj. modyfikacja procesów kadrowych w celu zapewnienia równych szans zatrudnienia, alternatywne lub dodatkowe działania informacyjne i rekrutacyjne, i/lub inne działania mające na celu skorygowanie zidentyfikowanych obszarów problemowych i osiągnięcie ustalonego celu).

Poniżej znajduje się przykładowa Analiza Wykorzystania dla IWD.

Objęliśmy tutaj dużo materiału omawiając szczegółowo każdy z komponentów Planu Akcji Afirmatywnej, który składa się na trzy plany akcji afirmatywnej (Mniejszości & Kobiety/VEVRAA/IWD). Opracowanie AAP z pewnością przytłoczy wykonawców, szczególnie w świetle nowych przepisów i wymagań. I chociaż istnieje wiele sposobów, które wykonawca może wybrać do opracowania i sformatowania swoich raportów akcji afirmatywnej, powyższy przegląd każdego z elementów AAP i przykładowe raporty powinny zapewnić pewien wgląd dla tych, którzy potrzebują wskazówek.