Co to jest dywizjonalna struktura organizacyjna?
Dywizjonalna struktura organizacyjna organizuje działalność przedsiębiorstwa wokół grup geograficznych, rynkowych lub produktowych i usługowych. Tak więc, firma zorganizowana na liniach podziału może mieć grupy operacyjne dla Stanów Zjednoczonych lub Europy, lub dla klientów komercyjnych, lub dla linii produktów „green widget”. Każdy taki dział zawiera kompletny zestaw funkcji. Tak więc, podział zielonego widżetu obsługiwałby swoje własne działania księgowe, sprzedaż i marketing, inżynierię, produkcję i tak dalej.
To podejście jest przydatne, gdy podejmowanie decyzji powinno być skupione na poziomie podziału, aby szybciej reagować na warunki lokalne. Struktura dywizjonalna jest szczególnie przydatna, gdy firma ma wiele regionów, rynków i/lub produktów. Jednakże, może to spowodować wyższe koszty całkowite, i może skutkować w wielu małych, kłótni lenna w firmie, które niekoniecznie współpracować dla dobra całej jednostki.
Przykład z podziału struktury organizacyjnej
ABC International właśnie przekroczyła 250 milionów dolarów w sprzedaży, a jej prezes postanawia przyjąć podział struktury organizacyjnej w celu lepszej obsługi swoich klientów. W związku z tym przyjmuje następującą strukturę:
-
Dział handlowy. Koncentruje się na wszystkich klientach komercyjnych i ma własny rozwój produktu, produkcję, księgowość i pracowników sprzedaży.
-
Dział detaliczny. Koncentruje się na wszystkich klientach detalicznych w Stanach Zjednoczonych i posiada własnych pracowników zajmujących się rozwojem produktów, produkcją, księgowością i sprzedażą.
-
Dział międzynarodowy. Koncentruje się na wszystkich klientach detalicznych poza Stanami Zjednoczonymi. Dzieli się rozwojem produktu i zapleczem produkcyjnym z działem detalicznym oraz posiada własnych pracowników księgowości i sprzedaży.
Wady struktury organizacyjnej
Kluczowe punkty przemawiające za strukturą dywizjonalną obejmują umieszczenie procesu decyzyjnego jak najbliżej klienta. Zalety te to:
-
Odpowiedzialność. Takie podejście znacznie ułatwia przypisanie odpowiedzialności za działania i wyniki. W szczególności, dywizja jest zarządzana przez własną grupę kierowniczą, która dba o najlepsze interesy dywizji.
-
Konkurencja. Struktura dywizji dobrze sprawdza się na rynkach, na których panuje duża konkurencja, gdzie lokalni menedżerowie mogą szybko zmieniać kierunek działalności w odpowiedzi na zmiany warunków lokalnych.
-
Kultura. Możesz wykorzystać tę strukturę do stworzenia kultury na poziomie działu, która najbardziej odpowiada potrzebom lokalnego rynku. Na przykład, dział sprzedaży detalicznej może mieć kulturę zaprojektowaną specjalnie w celu zwiększenia poziomu obsługi klientów.
-
Decyzje lokalne. Struktura dywizji pozwala na przesunięcie procesu decyzyjnego w dół organizacji, co może poprawić zdolność firmy do reagowania na lokalne warunki rynkowe.
-
Wielość ofert. Gdy firma ma dużą liczbę ofert produktów lub różne rynki, które obsługuje, a nie są one podobne, bardziej sensowne jest przyjęcie struktury dywizji.
-
Szybkość. To podejście ma tendencję do dawania szybszych odpowiedzi na lokalne warunki rynkowe.
Wady struktury organizacyjnej dywizji
Kluczowe punkty przeciwko strukturze dywizji obejmują koszty powielania funkcji i zmniejszoną koncentrację na ogólnym kierunku firmy. Wadami są:
-
Koszty. Kiedy ustawić kompletny zestaw funkcji w każdym dziale, są prawdopodobnie będzie więcej pracowników w sumie niż byłoby to w przypadku, gdyby firma została zorganizowana w ramach struktury czysto funkcjonalnej. Ponadto, nadal musi istnieć organizacja korporacyjna, która dodaje więcej kosztów ogólnych do firmy.
-
Ekonomia skali. Firma jako całość może nie być w stanie skorzystać z korzyści skali, chyba że zakupy są zintegrowane w całej organizacji.
-
Nieefektywności. Gdy istnieje wiele obszarów funkcjonalnych rozproszonych pomiędzy wiele działów, żaden z nich nie będzie tak wydajny, jak byłoby to możliwe, gdyby istniała jedna centralna organizacja dla każdej funkcji.
-
Rywalizacja. Poszczególne działy mogą nie mieć motywacji do współpracy, a nawet mogą pracować wbrew sobie, ponieważ niektórzy menedżerowie podcinają działania innych działów w celu uzyskania lokalnych korzyści.
-
Silos. Wszystkie umiejętności są podzielone na działy, więc przekazywanie umiejętności lub najlepszych praktyk w całej organizacji może być trudne. Trudniejsza jest również sprzedaż krzyżowa produktów i usług między działami.
-
Kierunek strategiczny. Każdy dział ma tendencję do posiadania własnego kierunku strategicznego, który może różnić się od kierunku strategicznego firmy jako całości.
Kursy powiązane
Przewodnik nowego menedżera
.