Een fragment uit Samsung Rising door Geoffrey Cain
In 2005 reisde Chang-Gyu Hwang, president van Samsungs halfgeleider- en geheugenbedrijf, met twee collega-managers naar Palo Alto, naar het huis van Steve Jobs.
“Ik ontmoette hem met de oplossing voor Apple’s probleem van leven of dood diep in mijn zak verborgen,” schreef Hwang.
In de loop van hun ontmoeting haalde hij het NAND-flashgeheugen tevoorschijn, zoals het werd genoemd, en legde het op tafel. Hij noemde het “mijn troefkaart.”
Zijn verhaal? Flash-geheugen was een veel lichter en efficiënter opslagapparaat dan de traditionele harde schijf. En Samsung was een van de weinige bedrijven die een rotsvaste levering kon garanderen.
“Dit is precies wat ik wilde,” zei Jobs over het flashgeheugen van Samsung, volgens Hwang. Hij stemde ermee in om Samsung de enige leverancier van flashgeheugen voor de iPod te maken.
“Het was het moment dat het begin markeerde van onze dominantie op de Amerikaanse halfgeleidermarkt,” schreef Hwang. Daarmee had Samsung een lanceerplatform van waaruit het uiteindelijk in smartphones kon stappen, wanneer die uitkwamen.
Ze zouden van leverancier naar concurrent gaan.
Jobs was razend toen Samsung in 2009 zijn smartphone uitbracht. Zoals hij biograaf Walter Isaacson vertelde, wilde hij een “thermonucleaire oorlog” ontketenen tegen Android, het besturingssysteem dat in Samsung-telefoons werd gebruikt. Samsung was de chipleverancier van de Apple iPhone die het waagde om rechtstreeks tegen Apple te concurreren door een smartphone te maken die er net zo uitzag, en met het Android-besturingssysteem, dat Jobs verafschuwde. Jobs was bereid een rechtszaak aan te spannen. Tim Cook, als Apple’s supply chain expert, was op zijn hoede voor het in gevaar brengen van de relatie met een leverancier waar Apple van afhankelijk was.
Toen Samsung vice-voorzitter Jay Lee – op dat moment chief customer officer van het bedrijf – een bezoek bracht aan de campus in Cupertino, spraken Jobs en Cook hun zorgen aan hem uit. Apple stelde een voorstel op om een aantal van zijn patenten aan Samsung in licentie te geven voor 30 dollar per smartphone en 40 dollar per tablet, met een korting van 20 procent voor cross-licensing van Samsung’s portfolio terug naar Apple. Voor 2010 zou dat 250 miljoen dollar hebben opgeleverd.
Schrijf bijschrift hier
Justin Sullivan/Getty Images (links); Simon Dawson/Bloomberg
Op het laatst draaiden de advocaten van Samsung het aanbod terug. Omdat Apple de patenten van Samsung had gekopieerd, moest Apple Samsung betalen, zo argumenteerden ze.
In april 2011 spande Apple meerdere rechtszaken aan, verspreid over tientallen landen, tegen Samsung wegens octrooischending. Het eiste een schadevergoeding van 2,5 miljard dollar. Samsung diende al snel een tegenaanklacht in wegens inbreuk op vijf octrooien met betrekking tot zijn draadloze en datatransmissietechnologie.
De oorlog was begonnen.
Directeuren van Samsung vonden dat Apple een monopolie probeerde te creëren met generieke patenten zoals de zwarte afgeronde rechthoekvorm van de iPad, een patent dat zo dwaas was dat een rechtbank het nietig verklaarde. “We gaan het allemaal patenteren,” zei Jobs ooit. Hij dreef ook de spot met Samsung en andere concurrenten door hun grotere telefoons “Hummers” te noemen. “Niemand gaat dat kopen,” zei hij op een persconferentie in juli 2010.
Samsung’s managementteam nam Jobs’ aanval niet licht op.
“Ik praat nu met je op een telefoon die Apple net heeft gekopieerd,” vertelde Brian Wallace, Samsung’s voormalige vice-president voor strategische marketing, me jaren later. “Ik heb een Note Edge. Het is een gigantische klote telefoon waar Steve Jobs de draak mee stak. Wie had er gelijk? Samsung had gelijk.”
Samsung’s grootste kracht was zijn vermogen om superieure hardware te produceren, sneller dan welke van zijn concurrenten dan ook, door zijn enorme, strikte, top-down managementsysteem en zijn superieure toeleveringsketen.
Maar het werk van de marketeers bij Samsung was frustrerend ondermaats.
Samsung gebruikte geen mensen in zijn commercials – “alleen product en voice-over en praten over het productvoordeel,” zei Samsung’s chief marketing officer, Todd Pendleton. In plaats van consumenten te vertellen waarom Samsung geweldig was, werden de marketingverhalen opgebouwd rond de telecomaanbieders – “een verhaal vertellen rond hun netwerk en waarom hun netwerk geweldig is.”
Het Zuid-Koreaanse hoofdkantoor stuurde ondertussen maffe en cultureel ongepaste commercials die opstandigheid veroorzaakten onder de Amerikanen op het personeel. “Ze wilden dat we vlinders gebruikten,” zei voormalig marketing vice-president Clyde Roberson. Hij noemde de advertenties “Hello Kitty.”
“Ik praat nu met u op een telefoon die Apple net heeft gekopieerd,” zei Brian Wallace, Samsung’s voormalige vice-president voor strategische marketing. “Het is een gigantische telefoon waar Steve Jobs de draak mee stak. Wie had er gelijk? Samsung had gelijk.”
“We hebben meer creativiteit nodig!” riep Dale Sohn, de CEO van Samsung Telecommunications America, het mobiele telefoonbureau in Texas, uit tijdens een vergadering in 2010, volgens een senior manager die aanwezig was. Dale rapporteerde aan mobiele chef J.K. Shin. Hij had de taak gekregen om de zaken in Amerika, de moeilijkste markt voor Samsung, te veranderen, gezien de enorme populariteit van de iPhone. “Ik wil iemand met tatoeages op zijn armen en oorbellen!”
Toen Dale een oproep deed voor een nieuwe chief marketing officer, kwam een headhunter uit bij Pendleton. Pendleton was een onconventionele marketeer bij Nike, een impresario en meester merkbouwer. Hij was eigenzinnig en oneerbiedig geweest in de advertenties die hij maakte en scherp en to the point in de manier waarop hij communiceerde.
Todd had echter nog nooit bij een techbedrijf gewerkt en kende de branche niet. Als tech-specialist nam het bedrijf contact op met een voormalige digitale marketeer van BlackBerry, Brian Wallace.
Pendleton en Wallace gingen snel aan de slag. De twee marketing executives brachten zesendertig marketeers aan boord en behandelden het kantoor als een black-box operatie. “We moesten enigszins geïsoleerd zijn om sommige van deze dingen te kunnen doen,” zei een teamlid. Ze waren bang voor inmenging van de Zuid-Koreaanse bureaucratie. Dale zorgde voor luchtdekking vanuit het hoofdkwartier, waardoor ze een ongebruikelijke mate van vrijheid en ruimte kregen om hun werk te doen.
In 2011, op het hoofdkantoor van Samsung in de VS, verzamelde Pendleton zo’n vijftig mensen in een vergadering. Hij benaderde het whiteboard en schreef: “Samsung = ?”
“Wie zijn wij?” vroeg hij. “Waar staan we voor?” Toen ging hij de kamer rond en vroeg iedereen zijn idee in te vullen. “Ik kreeg ongeveer 50 verschillende antwoorden,” zei hij. Voor Todd Pendleton was het alarmerend. “Als we als werknemers geen antwoord kunnen geven, zullen consumenten niet weten wie we zijn.”
Op een grafiek van concurrenten in hun ruimte, met “stijl” voor de verticale en “innovatie” voor de horizontale as, plaatsten ze Apple en Sony in het kwadrant rechtsboven, en markeerden ze hen als zowel stijlvol als innovatief.
Samsung, aan de andere kant, miste nog steeds merkkracht: Het werd slechts licht verhoogd op de stijl-as, terwijl het ver naar links stond op de innovatie-as. Met andere woorden, de consument vond dat Samsung weinig van beide had. “Minder stijlvol, minder innovatief.” “Meer functioneel. “Goede kwaliteit en waarde.” Met Apple en Sony die die stijlvolle en innovatieve ruimte beheersen en fel beschermen, zou Samsung een opening kunnen vinden?
In focusgroepen en enquêtes, merkten de marketeers, was er een groeiende kloof tussen twee kampen: degenen die Apple’s iPhones gebruikten en degenen die smartphones van HTC, Samsung en Nokia gebruikten, die Google’s snel groeiende open-source besturingssysteem, Android, draaiden.
Schrijf bijschrift hier
Smith Collection/Gado/Getty Images
“Android-mensen beschouwen zichzelf als slimmer dan Apple-mensen,” concludeerde een marketeer onder Todd uit zijn gegevens. Het team moest focusgroepen met zowel Apple- als Android-fans zelfs opsplitsen, omdat ze bijzonder luidruchtig en onproductief werden. Er was altijd wel minstens één Apple-fan in de zaal die de Android-fans uitfoeterde, en omgekeerd, waarbij Android-gebruikers erop wezen hoeveel flexibeler en aanpasbaarder hun besturingssysteem was. “Er was een groeiende basis van Android-gebruikers die een stam konden worden,” zei Brian Wallace, die een nieuwe trend in het sociale-media-gepraat kraakte. “Maar ze hadden een leider nodig.”
Samsung wilde die leider zijn.
Pendleton liet zijn collega’s side-by-side hardwarevergelijkingen zien tussen de iPhone en de Galaxy-telefoon in The Wall Street Journal, waaruit bleek dat Samsung op een aantal gebieden vooropliep. Het probleem was dat Samsung tot op dat moment niet probeerde een verhaal te vertellen. Apple was de baas over het verhaal: Het had de cultus van Steve Jobs, een enorme aanhang, en gloeiende media-aandacht, en het had een spervuur van agressieve juridische stappen ontketend met het argument dat Samsung een copycat was in termen van nieuwe producten en innovatie.
Kon Samsung het verhaal omkeren? Wat als haar Android-telefoons eigenlijk het slimme alternatief voor de iPhone waren, en de aanbidders van Steve Jobs de hersenloze volgers?
De uitkomst van de rechtszaken – aantonen dat dit of dat vierkantje, icoontje, of kleurtje niet was gekopieerd – was niet de zorg van Todd’s team. Meer urgent was het grote verhaal; dat is wat emotionele aantrekkingskracht opbouwde voor de klant. De rechtszaak was slechts één aspect van de Samsung oorlog; de uiteindelijke overwinning, zo wisten ze, zou gaan naar het bedrijf dat het beste verhaal aan het publiek vertelde.
Omdat Apple een belangrijke klant van Samsung was, drongen de leidinggevenden op het hoofdkantoor aan op een voorzichtige aanpak. Ze wilden elke concurrent, van HTC tot Motorola tot BlackBerry tot Apple, in de komende vijf jaar een voor een uitschakelen.
Dale liet Todd en zijn team weten dat vijf jaar een te lange periode was om Apple in te halen. Hij verkortte het tijdsbestek tot twee jaar, op bevel van het Samsung hoofdkwartier. In feite voltooide het team hun werk in achttien maanden.
Samsung debuteerde zijn ‘Next Big Thing’-campagne ter promotie van de Galaxy S II in 2011.
Door Apple frontaal aan te vallen, dachten de marketeers van Samsung zich te kunnen profileren als het uitdagende merk, en de concurrentie met Apple te kunnen veranderen in een Coke-versus-Pepsi-oorlog voor de smartphonewereld. Maar hoe val je Apple aan zonder kleinzielig over te komen, zonder het gratis reclame te geven, zonder je te gedragen als de kleinere hond in de roedel die het hardst blaft en vervolgens wordt uitgelachen?
Het team wendde zich tot een consultant genaamd Joe Crump, senior vice president voor strategie en planning bij Razorfish, een van ’s werelds grootste interactieve bureaus, om hen te helpen de diepte van het merkprobleem in Amerika over te brengen aan de hogere leidinggevenden van Samsung. Crump had een idee om dat over te brengen: Hij stuurde cameraploegen rond Times Square, elk met twee plunjezakken. De eerste tas, zo werd de mensen op straat verteld, bevatte de volgende nog niet uitgebrachte iPhone. De andere had een Samsung telefoon.
“Wat zou je ons geven voor elk?”
Hier was het antwoord op de vraag als ze dachten dat de tas de nieuwe, nog niet uitgebrachte iPhone bevatte: “Ik zou je mijn gloednieuwe BMW geven. . . . Ik zou je tienduizend dollar geven. . . . Ik zou je mijn zus geven.” En het antwoord voor de Melkweg: “Ik weet het niet. Vijf dollar?” Een man bood zijn half opgegeten ijshoorntje aan.
“De Samsung was gewoon zinderend,” herinnerde Brian zich. “We moesten zelfs een deel eruit halen omdat het gewoon zo hard was.”
Een bezoekende delegatie van Zuid-Koreaanse leidinggevenden zat in een vergaderzaal om de video van deze interacties op Times Square te bekijken. Ze waren verbijsterd. Plotseling had Pendleton hun oor. Het onderzoek – de veldtesten – waren enkel voor intern gebruik gedaan. Het was ontworpen door Pendleton om de Zuid-Koreaanse leidinggevenden de omvang van het probleem te laten inzien.
Stap twee was om ervoor te zorgen dat de economie van de komende marketing oorlog tegen Apple zinvol was. Samsung had een carrier-gedreven model gebouwd, door hoepels te springen om ervoor te zorgen dat Sprint en AT&T hun eigen aangepaste Galaxy-telefoons kregen om te verkopen, met behulp van Samsung’s marketinggeld. Als Todd te vroeg een manoeuvre uitvoerde, zouden zwermen klanten naar AT&T-winkels kunnen komen – AT&T was op dat moment de exclusieve vervoerder voor de iPhone – alleen om de reclame in de winkels hen in de richting van Apple te laten duwen.
De oplossing? Om Samsung’s marketing budget te heroriënteren. Op dat moment stak Samsung ongeveer 70 procent van zijn Amerikaanse smartphonebudget in zogenaamde marketingontwikkelingsfondsen (MDF’s), wat geldstapels waren die aan de vervoerders werden toegewezen voor reclame en kortingen. Ongeveer 30 procent van het budget ging naar Samsung’s eigen brandinginspanningen. Pendleton’s team overtuigde Dale Sohn om de cijfers om te draaien: om 70 procent achter Samsung’s eigen inspanningen te zetten en 30 procent aan de carriers te besteden.
Wat zou u geven voor de nieuwe, onuitgebrachte iPhone? “Ik zou je mijn gloednieuwe BMW geven. . . . Ik zou je tienduizend dollar geven. . . . Ik zou je mijn zus geven.” En het antwoord voor de Melkweg? “Ik weet het niet. Vijf dollar?
Toen Samsung eenmaal het marketingbudget had om klanten rechtstreeks te benaderen, kon Pendleton aan stap drie beginnen: het inhuren van een reclamebureau. Hij ergerde het hoofdkantoor van Samsung door hun gevestigde Madison Avenue- en Seoul-bureaus te omzeilen en in plaats daarvan een oproep te doen aan relatieve nieuwkomer 72andSunny, een boetiekreclamebedrijf met kantoren in Los Angeles, New York en Amsterdam dat een speciale zing had voor culturele marketing.
Todd’s team koos 72andSunny specifiek voor zijn scherpte. Tijdens een conference call met 72andSunny legde hij het doel van Samsung uit, zoals dat door Dale Sohn was overgebracht: “Ik verwacht dat we over een paar jaar nummer één zijn.”
De creatieve executives van 72andSunny gingen aan de slag en maakten hun eerste aanpak voor Pendleton, die aanwezig was bij de opnames en de montage, en graag zijn creatieve hand wilde behouden. In een vroege versie van een commercial hadden twee personages die in de rij voor een Apple-winkel stonden te wachten een gesprek over de functies en kwaliteit van hun Apple- en Samsung-telefoons, gevolgd door een cut naar een andere scène met twee personages die over hun telefoons praatten.
Het was traag, saai en saai. De poging van Samsung om het op te nemen tegen Apple, vreesde Todd’s team, was al voorbij voordat het goed en wel begonnen was.
“We hebben hier geen campagne, jongens,” zei Pendleton.
Met de feestdagen in het verschiet, was de enige oplossing om de film in stukken te hakken en ter plekke opnieuw te maken. Tijdens een hectische nachtmerrie stelde iemand in de kamer voor om van de commercial één enkele scène te maken, in plaats van twee afzonderlijke, onhandige, geforceerde momenten van geklets tussen ongelijksoortige personages.
De nieuwe commercial was de volgende middag klaar.
Het begon, zoals voorheen, met een rij schijnbare Apple lemmingen die de hele nacht op een straathoek stonden te wachten op de release van het volgende grote iThing-presumably een iPhone, hoewel Apple nooit bij naam werd genoemd.
“Guys, I’m so amped I can stay here for three weeks,” zegt een schijnbare Apple idolater.
Niet langer was de smartphone-oorlog een strijd tussen Apple en een wirwar van obscure Android me-too telefoons. Nu was het een race tussen twee paarden. Alle anderen waren uit de weg geruimd.
Een man ziet een vrouw op een stoep tikken op een vreemd gadget dat – wat? – niet op een iPhone lijkt.
“Whoa, wat heeft ze daar?”
Dan roept een andere voetganger een taxi op de stoep aan, met het mysterieuze apparaat.
“Hé, bro, mogen we je telefoon zien?” De menigte Apple fans grijpen het toestel en bekijken de hardware en functies. “Het is een Samsung Galaxy,” vertelt de voetganger hen. “Kijk eens naar het scherm op dit ding, het is enorm.”
Wat is dit ding?
“Het is een Samsung,” herhalen ze tegen elkaar. “Samsung?”
“Het is een Galaxy S II. This phone is amazing,” zegt de Samsung-man, pronkend met zijn smartphone voordat hij in een taxi stapt, afscheid nemend van de menigte Apple-zombies.
De boodschap? U hoeft niet te wachten in de rij. Je hoeft de hype niet te volgen.
“The Next Big Thing Is Already Here,” eindigt de commercial.
“Godverdomme!” riep Todd uit nadat hij er naar had gekeken. “We hebben een campagne!”
Pendleton’s staf stuurde de commercial ter goedkeuring naar Zuid-Korea. Vijf dagen later, hadden ze nog steeds niets terug gehoord. Om zes uur op dag vijf stond Dale Sohn op, trok zijn jas aan en maakte zich klaar om naar huis te gaan, alvorens een woord van advies achter te laten over de stilte uit Seoel.
“Het betekent dat ze je genoeg touw hebben gegeven om jezelf op te hangen,” zei Sohn.
Het was aan Todd’s team om de sprong te wagen en het risico te nemen. En als het mislukte, zouden ze zich moeten verantwoorden.
Ze gingen verder met het lekken van de film naar de populaire tech- en cultuurwebsite Mashable, die hem onthulde op 22 november 2011, voordat Samsung hem later die dag “officieel” op zijn Facebook-pagina plaatste. Pendleton stapte af van de oudere, meer vanillaire strategie van de marketingwereld om via de gedrukte media en de nieuwsuitzendingen op tv te gaan, en koos eerst voor het web om millennials aan te spreken. Toen, in het weekend van Thanksgiving, debuteerde de commercial in minutenlange spots tijdens de NFL-wedstrijden.
Geoffrey Cain’s Samsung Rising komt op 17 maart 2020 in de schappen.
Marion Ettlinger / Penguin Random House
De campagne was een fenomenaal succes, meer dan het team had verwacht; Samsung had precies de juiste snaar geraakt, met kijkers die reageerden dat ze het beu waren om te slikken wat ze dachten dat de ongerechtvaardigde pretentie van Apple was. De commercial veranderde Samsung Telecommunications America in een van de snelst groeiende merken op Facebook, met meer dan 26 miljoen fans in zestien maanden.
“We zijn wereldwijd het snelst groeiende merk op Twitter, met bijna twee miljoen volgers,” vertelde Pendleton later op een persconferentie.
“Maak je klaar om je designer hooivorken tevoorschijn te halen, Macheads. Jullie hipheid wordt op dit moment aangevallen,” grapte CBS’s Chenda Ngak.
Tijdens het derde kwartaal van 2011 steeg Samsung voorbij Apple naar de eerste plaats onder telefoonfabrikanten, op basis van leveringen. De smartphone-oorlog was niet langer een strijd tussen Apple en een wirwar van obscure Android me-too-telefoons. Nu was het een race tussen twee paarden. Alle anderen waren uit de boot gevallen.
Vrachtwagens met verse appels begonnen aan te komen bij het hoofdkantoor van Samsung in Texas. In de liften en pauzeruimten werden schalen geplaatst, zodat Samsung-medewerkers overal waar ze een koffiepauze namen, werden herinnerd aan hun missie: een hap uit Apple nemen.
Uittreksel uit Samsung Rising: The Inside Story of the South Korean Giant That Set Out to Beat Apple and Conquer Tech © 2020 door Geoffrey Cain. Gepubliceerd door Currency, een imprint van Penguin Random House LLC. Geen enkel deel van dit uittreksel mag worden gereproduceerd of herdrukt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.
Geoffrey Cain is buitenlandcorrespondent en auteur die Azië en technologie heeft gecoverd voor The Economist, The Wall Street Journal, Time, The New Republic, en andere publicaties. Hij heeft vijf jaar in Zuid-Korea gewoond en is een Fulbright-geleerde. Hij studeerde aan de School of Oriental and African Studies in Londen en aan de George Washington University. Hij is lid van de Council on Foreign Relations.