Onderdelen van Affirmative Action Plan – OutSolve

Affirmative Action Plans (AAP’s) hebben veel onderdelen en complicaties. Als geheel kunnen AAP’s ontmoedigend en zeer verwarrend lijken. Het is het beste om ze sectie per sectie, verslag per verslag, op te splitsen en elk onderdeel afzonderlijk te begrijpen. Hopelijk kunt u, door elk afzonderlijk rapport te begrijpen, het plan beter in zijn geheel begrijpen.

Er zijn in wezen drie afzonderlijke AAP’s.

1. Executive Order 11246: Vrouwen en minderheden
2. Vietnam Era Veteran Readjustment Assistance Act (VEVRAA)
3. Section 503 of the Rehabilitation Act: Personen met een Handicap (IWD).

Elk plan bestaat uit een verhalend gedeelte, gevolgd door statistische rapporten. Laten we eens in de onderdelen van het AAP duiken, te beginnen met het plan voor vrouwen en minderheden.

Vrouwen en minderheden

Narratief

Het eerste onderdeel van het plan voor vrouwen en minderheden is het narratief, dat het beleid en de procedures weergeeft die nodig zijn voor de uitvoering van het plan. Hieronder worden de taalsecties beschreven die verwijzen naar wat in de EO 11246-regelgeving staat, met vermelding van het citatienummer.

Het EEO-beleid geeft aan dat het bedrijf zich inzet voor gelijke kansen op werk en positieve actie. Het beleid toont de steun van de hoogste leidinggevenden voor hun AAP’s en moet worden opgehangen op alle prikborden die zichtbaar zijn voor werknemers en sollicitanten. Als best practice en om de betrokkenheid van de top verder aan te tonen, kan het EEO-beleid worden ondertekend door de CEO of President van het bedrijf. De verspreiding van het EEO-beleid is het plan van de onderneming om ervoor te zorgen dat gelijke kansen op werk en positieve actie in de hele organisatie correct worden gecommuniceerd. Dit deel van het verhaal wordt opgesplitst in interne en externe verspreiding om precies aan te geven wat het bedrijf intern versus extern wil doen om te zorgen voor een divers personeelsbestand.

Een ander belangrijk onderdeel van het EO 11246-verhaal is de vaststelling van de verantwoordelijkheid voor de implementatie van het AAP. De topambtenaar wijst een persoon aan als EEO Administrator om een effectieve uitvoering van het AAP te waarborgen. Daarbij wordt in dit deel van het verhaal een lijst van verantwoordelijkheden van de EEO-beheerder gegeven.

Het aanwijzen van gebieden voor discussie wijst op de gebieden van het AAP die verbetering behoeven. Dit is immers een actieplan, wat betekent dat men actie moet ondernemen en moet proberen eventuele problemen te verhelpen. Dit kan alleen worden bereikt nadat de statistische analyses zijn uitgevoerd en een nauwgezette herziening van het werkgelegenheidsproces is voltooid. Zodra de probleemgebieden zijn vastgesteld, zal het bedrijf aangeven welke acties moeten worden ondernomen om die problemen te verhelpen. De ontwikkeling en uitvoering van actiegerichte programma’s worden geschetst (41 C.F.R. § 60-2.17(c)) in het narratief om deze specifieke positieve actiedoelstellingen te helpen bereiken.

Het gedeelte interne audit en rapportagesysteem (41 C.F.R. § 60-2.17(d)) van het verhaal richt zich op het meten van de effectiviteit van het totale AAP. Dit deel steunt op processen zoals documentatie van personeelsactiviteiten om te helpen bij het bewaken van de voortgang gedurende het planjaar. Daarnaast is een ander aspect om te komen tot een grondige interne en audit rapportage systeem om ervoor te zorgen dat de herziening doelen en probleemgebieden met alle niveaus van het management.

Een van de laatste onderdelen van het narratieve gedeelte is de richtlijnen voor de preventie van seksediscriminatie (41 C.F.R. § 60-20.1 e.v.). Taal die richtlijnen geeft over hoe discriminatie op grond van geslacht binnen de organisatie te voorkomen, moet in het plan worden opgenomen. Aannemers moeten een beleid vaststellen dat gelijke kansen van zijn werknemers en sollicitanten zonder onderscheid naar geslacht aanmoedigt en waarborgt.

Ten slotte sluit het verhaal af met een beleid met betrekking tot godsdienst of nationale herkomst. Dit onderdeel geeft richtlijnen voor het verbieden van discriminatie op basis van religie of nationale afkomst. Dit beleid moet ervoor zorgen dat het bedrijf niet discrimineert in arbeidspraktijken met betrekking tot verschillende religies en/of etnische groepen.

Statistische analyse

De statistische component van het AAP bepaalt een beschikbaar percentage minderheden en vrouwen binnen verschillende functiegroepen van het personeelsbestand van een contractant en vergelijkt deze met het zittende personeelsbestand van het bedrijf. Het zittende personeelsbestand bestaat uit alle werknemers die op de geselecteerde planningsdatum in een vestiging aanwezig zijn. De belangrijkste onderdelen van de statistische analyses zijn de analyse van het personeelsbestand, de analyse van de functiegroepen, de analyse van de beschikbaarheid en de analyse van het gebruik. De statistische componenten zullen deze eenvoudige analyse volgen:

Werkgelegenheidsanalyse

De werkgelegenheidsanalyse is een beeld van het huidige personeelsbestand van een contractant (vanaf de planningsdatum) uitgesplitst per afdeling. Er wordt geen echte “analyse” gemaakt in de Workforce Analysis, het is gewoon een telling van ras en geslacht binnen de afdeling, gescheiden door functietitel in hiërarchisch formaat van laagst naar hoogst betaald. Elke afdeling heeft een aparte pagina met de functies gerangschikt van laagst naar hoogst betaald. Salarisschalen of loonpercentages zijn de beste manier om functies in opeenvolgende volgorde binnen elke afdeling te vermelden. We raden af om het eigenlijke salaris of de salarisvork voor elke functie op te nemen, omdat salarisinformatie die mogelijk door werknemers kan worden ingezien, gevoelig ligt. Bij elke functie moet het aantal werknemers worden vermeld met een uitsplitsing naar ras en geslacht. Het is belangrijk op te merken dat een vrouw niet noodzakelijk tot een minderheid wordt gerekend. Een minderheid wordt gedefinieerd als een man of vrouw van een ander ras dan blank en met een andere etnische achtergrond dan blank.

Een Organizational Display is een ander, minder populair alternatief voor de Workforce Analysis. Het is een gedetailleerd schema van de organisatiestructuur van de contractant, met inbegrip van de hiërarchische verhouding van de afdelingen. Elke afdeling zou het ras/geslacht tellen van de leidinggevende en de werknemers. Aannemers kunnen ervoor kiezen om ofwel de Organizational Display ofwel de Workforce Analysis te ontwikkelen, maar niet beide.

Hieronder vindt u een voorbeeld van de Workforce Analysis.

Job Group Analysis

De Job Group Analysis, vergelijkbaar met de Workforce Analysis, is een opsomming van functies per functiegroep of EEO-1-categorie, in tegenstelling tot de afdelingsstructuur. Functiegroepen zijn eenvoudigweg subcategorieën van EEO-1-categorieën en worden in 41 CFR § 60-2.12 (b) gedefinieerd als “banen in de vestiging met vergelijkbare inhoud, lonen en mogelijkheden”. Het is van vitaal belang dat de functiegroepen correct worden samengesteld omdat de functiegroepanalyse het kader schept dat nodig is voor de beschikbaarheidsanalyse en de benuttingsanalyse. De totalen van de functiegroepanalyse worden later vergeleken met de beschikbaarheid om onderbenutte gebieden vast te stellen.

Het aantal en de grootte van functiegroepen in een bedrijf hangt grotendeels af van de grootte en de structuur van de organisatie. Kleinere bedrijven met een totaal personeelsbestand van minder dan 150 werknemers hoeven geen functiegroepen te maken en kunnen gewoon de EEO-1-categorieën gebruiken die aan de functie zijn toegewezen. De eerste stap bij het definiëren van functiegroepen is het plaatsen van functies in de juiste EEO-1 categorie. Deze kunnen worden gedefinieerd op basis van de EEO-1-categorieën die worden gebruikt in het Standaardformulier 100, Werkgeversinformatie EEO-1-enquête. Hieronder vindt u een lijst met definities voor de 10 EEO-1-categorieën:

1.1 – Executive/Senior Level Officers en Managers – Personen die het beleid plannen, leiden en formuleren, de strategie bepalen en de algemene leiding geven aan ondernemingen/organisaties voor de ontwikkeling en levering van producten en diensten, binnen de parameters die zijn goedgekeurd door raden van bestuur of andere bestuursorganen. Op de hoogste niveaus van de organisatie plannen, leiden of coördineren deze leidinggevenden activiteiten met de steun van ondergeschikte leidinggevenden en personeelsmanagers. Zij omvatten, in grotere organisaties, die personen binnen twee rapporteringsniveaus van de CEO, wiens verantwoordelijkheden frequente interactie met de CEO vereisen. Voorbeelden van dit soort managers zijn: Chief executive officers, chief operating officers, chief financial officers, line of business heads, presidents of executive vice presidents van functionele gebieden of operationele groepen, chief information officers, chief human resources officers, chief marketing officers, chief legal officers, management directors en managing partners.

1.2 – First/Mid Level Officials and Managers – Individuen die als managers fungeren, anders dan degenen die als Executive/Senior Level Officials and Managers fungeren, inclusief degenen die toezicht houden op en leiding geven aan de levering van producten, diensten of functies op groeps-, regionaal of divisieniveau van organisaties. Deze managers ontvangen aanwijzingen van het Executive/Senior Level management en leiden gewoonlijk grote bedrijfseenheden. Zij voeren het beleid, de programma’s en de richtlijnen van het Executive/Senior Level management uit via ondergeschikte managers en binnen de parameters die door het Executives/Senior Level management zijn vastgesteld. Voorbeelden van dit soort managers zijn: Vice-presidenten en directeuren; groeps-, regionale of divisiecontrollers; penningmeesters; en personeels-, informatiesystemen-, marketing- en operationele managers. De subcategorie eerste- en middenkaderfunctionarissen en -managers omvat ook personen die rechtstreeks aan het middenkader rapporteren. Deze personen werken op functioneel niveau, op het niveau van het bedrijfssegment of van de branche en zijn verantwoordelijk voor het leiden en uitvoeren van de dagelijkse operationele doelstellingen van ondernemingen/organisaties, het overbrengen van de aanwijzingen van hogere ambtenaren en managers aan ondergeschikt personeel en, in sommige gevallen, het rechtstreeks toezicht houden op de activiteiten van vrijgesteld en niet-vrijgesteld personeel. Voorbeelden van dit soort managers zijn: Eerstelijnsmanagers; teammanagers; unitmanagers; operationele en productiemanagers; filiaalmanagers; managers administratieve diensten; inkoop- en transportmanagers; opslag- en distributiemanagers; callcenter- of klantenservicemanagers; technische ondersteuningsmanagers; en merk- of productmanagers.

2 – Professionals – De meeste banen in deze categorie vereisen bachelor- en graduaatdiploma’s, en/of professionele certificering. In sommige gevallen kan vergelijkbare ervaring bepalend zijn voor iemands kwalificaties. Voorbeelden van dit soort functies zijn: Accountants en accountants; vliegtuigpiloten en boordwerktuigkundigen; architecten; kunstenaars; chemici; computerprogrammeurs; ontwerpers; diëtisten; redacteuren; ingenieurs; advocaten; bibliothecarissen; wiskundige wetenschappers; natuurwetenschappers; geregistreerde verpleegkundigen; fysische wetenschappers; artsen en chirurgen; sociale wetenschappers; leraren; en landmeters.

3 – Technici – Banen in deze categorie omvatten activiteiten die toegepaste wetenschappelijke vaardigheden vereisen, gewoonlijk verkregen door middel van postsecundair onderwijs van verschillende duur, afhankelijk van het specifieke beroep, waarbij wordt erkend dat in sommige gevallen aanvullende opleiding, certificering, of vergelijkbare ervaring vereist is. Voorbeelden van dit soort functies zijn: Tekenaars; EHBO-technici; chemisch technici; en omroep- en geluidstechnici.

4 – Verkoopmedewerkers – Deze banen omvatten niet-leidinggevende activiteiten die geheel en hoofdzakelijk betrekking hebben op directe verkoop. Voorbeelden van dit soort functies zijn: Advertentieverkoopagenten; verzekeringsverkoopagenten; makelaars en verkoopagenten in onroerend goed; groothandelsverkoopagenten; verkoopagenten in effecten, grondstoffen en financiële diensten; telemarketeers; demonstrateurs; verkopers in de detailhandel; balie- en verhuurbedienden; en caissières.

5 – Administratief ondersteunende werknemers (voorheen Office and Clerical) – Deze banen omvatten niet-leidinggevende taken die administratieve en ondersteunende bijstand verlenen, voornamelijk in kantooromgevingen. Voorbeelden van dit soort functies zijn: Office and administrative support workers; bookkeeping, accounting and auditing clerks; cargo and freight agents; dispatchers; couriers; data entry keyers; computer operators; shipping, receiving and traffic clerks; word processors and typists; proofreaders; desktop publishers; and general office clerks.

6 – Craft Workers (formerly Craft Workers (Skilled)) – De meeste banen in deze categorie omvatten hoger geschoolde beroepen in de bouw (building trades craft workers and their formal apprentices) en natural resource extraction workers. Voorbeelden van dit soort banen zijn: Ketelmakers; metselaars van bakstenen en stenen; timmerlieden; elektriciens; schilders (zowel in de bouw als in het onderhoud); glaszetters; pijpenleggers, loodgieters, pijpfitters en stoomfitters; stukadoors; dakdekkers; liftinstallateurs; grondboorders; booreilandoperateurs; operators van olie- en gasboorinstallaties; en explosievenwerpers en explosievenwerkers. Deze categorie omvat beroepen die verband houden met de installatie, het onderhoud en de vervanging van onderdelen van apparatuur, machines en gereedschappen, zoals: Automonteurs; vliegtuigmonteurs; en reparateurs van elektrische en elektronische apparatuur. Deze categorie omvat ook enkele productieberoepen die zich onderscheiden door de hoge mate van vaardigheid en precisie die nodig is om ze uit te voeren, op basis van duidelijk omschreven taakspecificaties, zoals: molenmakers; etsers en graveurs; gereedschap- en matrijzenmakers; en patroonmakers.

7 – Operatives (voorheen Operatives (Semi-skilled)) – De meeste banen in deze categorie omvatten middelbaar geschoolde beroepen en omvatten werknemers die machines of factor-gerelateerde verwerkingsapparatuur bedienen. Voor de meeste van deze beroepen is gewoonlijk niet meer dan een opleiding van enkele maanden nodig. Voorbeelden zijn: Bedieners van textielmachines; wasserij- en stomerijmedewerkers; fotografisch procesmedewerkers; bedieners van weefmachines; assembleurs van elektrische en elektronische apparatuur; halfgeleiderverwerkers; testers, sorteerders en sorteerders; bakkers; en slagers en andere vlees-, gevogelte- en visverwerkers. Deze categorie omvat ook beroepen van over het algemeen middelbaar vaardigheidsniveau die zich bezighouden met het bedienen en controleren van apparatuur om het verkeer van personen of materiaal te vergemakkelijken, zoals: brug- en sluiswachters; vrachtwagen-, bus- of taxichauffeurs; bestuurders van industriële vrachtwagens en trekkers (vorkheftrucks); parkeerwachters; matrozen; bediening van transportbanden; en handinpakkers en verpakkers.

8 – Arbeiders en helpers (voorheen Arbeiders (Ongeschoold)) – Tot de beroepen in deze categorie behoren werknemers met beperktere vaardigheden die slechts een korte opleiding nodig hebben om taken uit te voeren die weinig of geen zelfstandig oordeel vereisen. Voorbeelden zijn: Productie- en bouwvakkershelpers; voertuig- en apparatuurreinigers; arbeiders; vracht-, voorraad- en materiaalverhuizers; tankstationbedienden; bouwvakkers; vuilnis- en recycleerbare materialenverzamelaars; septische tankbedieners; en rioolbuizenreinigers.

9 – Dienstverlenende beroepen – Tot de beroepen in deze categorie behoren onder meer voedselvoorziening, schoonmaakdiensten, persoonlijke dienstverlening en beschermingsdiensten. De vaardigheden kunnen worden verworven door formele opleiding, werkgerelateerde opleiding of directe ervaring. Voorbeelden van food service functies zijn: Koks; barmannen; en andere werknemers in de voedselvoorziening. Voorbeelden van persoonlijke dienstverlenende functies zijn: Medische assistenten en andere ondersteunende beroepen in de gezondheidszorg; kappers; bodes; en vervoersbegeleiders. Voorbeelden van schoonmaakdiensten zijn: schoonmakers, conciërges en portiers. Voorbeelden van beschermende functies zijn: Transit- en spoorwegpolitie en brandweerlieden; bewakers; privédetectives en rechercheurs.

Wanneer alle functies in een van de EEO-1-categorieën zijn ingedeeld, kunt u beginnen met het uitsplitsen van functies binnen elk van de EEO-1-categorieën. Nogmaals, functiegroepen moeten bestaan uit functies binnen een EEO-1-categorie met vergelijkbare inhoud, lonen en mogelijkheden.

Bedenk dat de ontwikkeling van functiegroepen bedrijfsspecifiek is en dat er geen vaste standaard is. Hieronder volgen enkele van OutSolve’s beste praktijken voor het maken van functiegroepen:

• Splits geen EEO-codes met kleine aantallen werknemers. Vorm geen groepen met minder dan 10-15 werknemers. OFCCP staat vaak afkeurend tegenover kleine groepen omdat deze statistisch gezien van weinig betekenis zijn.

• Splits zeer grote groepen. Als u een EEO-code ziet met een groot aantal banen en werknemers, wilt u deze misschien opsplitsen in kleinere groepen die meer op elkaar lijken, zodat u zinvollere vergelijkingen van de beschikbaarheid kunt maken. Er zijn situaties waarin een zeer grote groep aanvaardbaar is. U kunt bijvoorbeeld 200 medewerkers van de klantendienst hebben. Aangezien ze allemaal hetzelfde werk doen en ongeveer evenveel verdienen, is het niet nodig om ze op te splitsen.

• Kijk ofwel naar niveaus ofwel naar functies binnen een EEO-classificatie. Grote EEO-codes kunnen op twee manieren worden opgesplitst in kleinere functiegroepen. Als u deze EEO-codes opsplitst naar niveau, is er een aanzienlijk verschil in salaris en verantwoordelijkheid binnen de code. U kunt de managementgroep onderverdelen in lager, middelbaar en hoger management als er inderdaad een voldoende aantal werknemers is om redelijkerwijs een onderverdeling te verwachten. Een andere manier om EEO-codes onder te verdelen is naar functie. Het kan nodig zijn uw beroepsgroep op te splitsen. Een goede manier om dit te doen kan zijn per niveau zoals hierboven beschreven. Een andere suggestie zou zijn om alle technische professionals te splitsen van de administratieve professionals. Op die manier houdt u functies met een vergelijkbare verantwoordelijkheid bij elkaar.

• Gebruik waar mogelijk symmetrie. Als u drie managementniveaus hebt onderverdeeld (lager, middelbaar en hoger), wilt u de professionals wellicht op dezelfde manier onderverdelen, zodat het gemakkelijker is om promotiepatronen vast te stellen bij het bepalen van de beschikbaarheid. Vergeet niet dat lager waarschijnlijk zal promoveren naar middelbaar, dat uiteindelijk zal promoveren naar senior.

Hieronder vindt u een voorbeeld van de functiegroepanalyse:

Beschikbaarheidsanalyse

De beschikbaarheidsanalyse geeft aan wat een bedrijf in zijn personeelsbestand zou moeten hebben door een schatting te maken van het percentage minderheden en vrouwen dat beschikbaar is voor werk in een bepaalde functiegroep. Er zijn twee factoren betrokken bij het bepalen van de beschikbaarheid van minderheden en vrouwen.

1. Externe beschikbaarheid is het percentage minderheden en vrouwen met de vereiste vaardigheden in het Reasonable Recruitment Area (RRA). Het RRA wordt gedefinieerd als het geografische gebied waar de contractant gewoonlijk werknemers zoekt of redelijkerwijs zou kunnen zoeken om de functie te vervullen (41 C.F.R. § 60-2.14(c)). In de meeste gevallen zullen de statistieken van het U.S. Census Bureau de nodige gegevens verschaffen om de externe beschikbaarheid te bepalen. De statistieken van het U.S. Census Bureau geven een opsplitsing van de beroepen naar ras, etniciteit en geslacht, en naar geografie van de woonplaats. Deze statistieken alleen zouden volstaan, maar daarnaast kunnen contractanten zich ook baseren op andere beschikbare statistische informatie, zoals gegevens van hogescholen of opleidingsinstellingen, indien van toepassing. De contractant mag zijn RRA niet zodanig opstellen dat minderheden of vrouwen worden uitgesloten.

2. Interne beschikbaarheid, d.w.z. degenen die beschikbaar zijn (bevorderbaar, overdraagbaar, opleidbaar) voor toekomstige vacatures binnen de organisatie van de contractant. Bij het bepalen van de interne beschikbaarheid moet een aannemer rekening houden met de functiegroepen of functies, ook wel “feeder groups” genoemd, die redelijkerwijs kunnen “feederen” of promoveren naar de functiegroep in kwestie.

De tweede stap bij het bepalen van de beschikbaarheid is het wegen van de twee hierboven beschreven factoren. Er is niet één manier om dit te doen. Sommige bedrijven baseren zich op historische gegevens voor een berekend, meer eindig cijfer. Daarbij wordt een periode van activiteitsgegevens (aanwervingen en bevorderingen) verkregen om de gewogen verhouding tussen interne en externe aanwervingen te bepalen. Deze methode is zeer specifiek en houdt geen rekening met veranderende bedrijfsomstandigheden. Een andere manier om de gewichten te bepalen is door redelijke veronderstellingen te maken op basis van vroegere praktijken. Deze benadering beantwoordt gewoon de vraag: “Waar komen de mensen in deze groep vandaan?” en er worden gewichten toegekend op basis van een redelijke afweging van de relevante factoren.

Hieronder volgt een voorbeeld van de beschikbaarheidsanalyse:

Gebruiksanalyse

De gebruiksanalyse is het belangrijkste onderdeel en eindresultaat van een AAP. Het is in wezen de samenvatting van het AAP en vergelijkt de werkgelegenheid van een bedrijf met de beschikbaarheid ervan om specifiek aan te geven welke functiegroepen een plaatsingsdoelstelling hebben. In deze analyse wordt het percentage minderheden en vrouwen dat vertegenwoordigd is in de functiegroepanalyse (wat een bedrijf heeft) vergeleken met het percentage dat naar schatting beschikbaar is in de beschikbaarheidsanalyse (wat een bedrijf zou moeten hebben). Als het bedrijf minimaal in dienst heeft wat beschikbaar is bevonden, is het niet nodig een doelstelling vast te stellen. Als de werkgelegenheid echter onder de beschikbaarheid ligt, is verdere analyse nodig om te bepalen of er sprake is van onderbezetting. Er zijn vele statistische methoden die worden gebruikt om onderbezetting vast te stellen door de werkgelegenheid te vergelijken met de beschikbaarheid:

• Any difference rule
• Whole person rule
• 80% rule
• 2 standaarddeviaties

Alle plaatsingsdoelen worden gesteld om gelijk aan of groter dan de beschikbaarheid te zijn. Deze dienen als doelstellingen die redelijkerwijs haalbaar zijn door middel van inspanningen te goeder trouw. Doelen mogen geen starre en inflexibele quota’s zijn en quota’s zijn uitdrukkelijk verboden (41 C.F.R. § 60-2.16(e)). De contractant moet documenteren en de nodige stappen ondernemen in een poging om het doel te verlichten.

Hieronder vindt u een voorbeeld van de gebruiksanalyse.

Adverse Impact Analysis

De Adverse Impact Analysis (AIA) is een instrument dat wordt gebruikt om de statistische relatie tussen twee geselecteerde groepen te meten. Voor de AIA zijn de geselecteerde groepen aanwervingen versus sollicitanten, beëindigingen versus degenen die voor beëindiging beschikbaar zijn, en bevorderingen versus degenen die voor bevordering beschikbaar zijn. Het rapport analyseert deze transacties om te bepalen of een ras- of geslachtsgroep nadelige gevolgen ondervindt van de selectiebeslissingen van een bedrijf. De Impact Ratio Test (IRA), ook bekend als de 80%-test is de meest gebruikte test om nadelige gevolgen vast te stellen, althans als een eerste indicator van een mogelijk probleem. Een twee-standaardafwijkingstest wordt meestal gebruikt door OFCCP en aannemers als het meer definitieve, definitieve resultaat.

Andelige gevolgen die als “Ja” worden aangegeven, duiden niet automatisch op discriminatie. Wanneer er sprake is van nadelige gevolgen moet een aannemer selecties met gevolgen onderzoeken en bevindingen en oplossingen documenteren. Het is verplicht om elk geval te onderzoeken waar sprake is van nadelige gevolgen en te proberen het potentiële probleem te verhelpen of te verklaren. In sommige gevallen is de reden voor de negatieve gevolgen die met “Ja” worden aangegeven, te wijten aan discrepanties in de gegevens, terwijl in andere gevallen het statistische verschil te wijten kan zijn aan legitieme factoren, zoals een gevalideerde test. Ongeacht de oorzaak moeten lezers weten dat OFCCP gevallen van nadelige gevolgen die worden gevonden in ingediende gegevens volledig zal onderzoeken.

Typisch is de periode die wordt gebruikt voor de Adverse Impact Analysis het jaar voorafgaand aan het huidige affirmatieve actieplan. Sommige contractanten kiezen ervoor om elk kwartaal of elk halfjaar een analyse van de nadelige gevolgen uit te voeren, in een poging om probleemgebieden vast te stellen voordat een volledige jaarlijkse cyclus is verstreken.

Vooruitgang op weg naar doelstellingen

Het verslag over de vooruitgang op weg naar doelstellingen biedt een terugblik op de AAP van het voorgaande jaar om vast te stellen of de plaatsingsdoelstellingen al dan niet zijn gehaald. Het rapport bevat de functievertegenwoordiging in het AAP van het voorgaande jaar, de functievertegenwoordiging in het huidige AAP en een overzicht van de vooruitgang in de richting van de doelstellingen. De juiste uitvoering van dit rapport omvat het opsommen van alle functiegroepen, het benadrukken van de doelstellingen, het meten van de kansen en het opsommen van de bezetting aan het eind van de periode om te bepalen of er inderdaad vooruitgang is geboekt. Opportunities worden door de OFCCP gedefinieerd als aanwervingen plus promoties in de functiegroep.

Hieronder ziet u een voorbeeld van het Progress Toward Goals Report.

The Vietnam Era Veteran Readjustment Assistance Act (VEVRAA) and Section 503 of the Rehabilitation Act Individuals with Disabilities

Narrative

Gelijk aan de Women and Minorities AAP, beginnen de Protected Veteran (VEVRAA) and Individual with Disabilities (IWD) AAP’s met een verhalend gedeelte dat het beleid en de procedures weergeeft die nodig zijn voor de uitvoering van het plan. De hoofdpunten van de beschrijving worden hieronder opgesomd.

VEVRAA & IWD narratieve componenten:

• Equal Employment Opportunity Policy Statement
• Review of Personnel Processes
• Physical and Mental Job Qualifications
• Reasonable Accommodation
• Anti-Harassment Procedures
• External Dissemination of Policy, Outreach, and Positive Recruitment
• Internal Dissemination of Policy
• Audit and Reporting System
• Responsibility for Implementation of the Plan
• Affirmative Action Training

De verhalende gedeelten van deze secties worden in detail uitgelegd in Patrick Savoy’s recente artikel over OFCCP’s voorbeeld affirmative action plan en kunnen hier worden bekeken.

Analyse van gegevensverzameling

Na de beschrijving volgt de analyse van gegevensverzameling, die is afgeleid van de secties 41 C.F.R. § 60-300.44(k) en 41 C.F.R. § 60-741.44(k) van de voorschriften. De contractanten moeten berekeningen of vergelijkingen voor het aantal veteranen en IWD’s dat solliciteert naar een baan en het aantal in dienst genomen veteranen en IWD’s op jaarbasis documenteren en deze gegevens gedurende drie jaar bewaren. Het bewaren van deze gegevens zal de contractanten helpen bij het meten van de doeltreffendheid van hun outreach- en wervingsinspanningen.

Informatie die moet worden gedocumenteerd en bijgehouden:

• Het aantal sollicitanten dat zichzelf identificeerde als beschermde veteraan of IWD
• Het totale aantal vacatures en het totale aantal ingevulde banen;
• Het totale aantal sollicitanten voor alle banen;
• Het aantal ingehuurde sollicitanten van beschermde veteranen of IWD’s;en
• Het totale aantal ingehuurde sollicitanten.

Hieronder vindt u voorbeelden van de driejaarlijkse gegevensverzameling voor beschermde veteranen en IWD’s:

Benchmarks for Hiring for Protected Veterans

De aanwervingsbenchmarks maken deel uit van de nieuwe verordeningen, die van contractanten verlangen dat zij jaarlijks een aanwervingsbenchmark vaststellen om hun vooruitgang bij het verwezenlijken van gelijke kansen voor beschermde veteranen te kunnen meten. De aanwervingsbenchmarks worden in totaal gemeten en niet uitgesplitst naar functiegroepen. Deze benchmarks worden op jaarbasis vastgesteld en kunnen op een van de volgende twee manieren worden bepaald.

De eerste en gemakkelijkste optie is om de benchmark gelijk te stellen aan het nationale percentage veteranen in de civiele beroepsbevolking, momenteel 7,0%. De andere optie biedt aannemers de mogelijkheid hun eigen benchmark te ontwikkelen op basis van de onderstaande vijf vereiste factoren. Dit zou extra statistieken en details van de kant van de contractant vereisen.

1. Gemiddelde van VETS per staat over de afgelopen drie jaar van het Bureau of Labor Statistics

2. Deelnemers van veteranen aan het arbeidsbemiddelingssysteem over de afgelopen vier kwartalen

3. Aanvragers- en aanwervingsratio voor veteranen bij contractanten in het afgelopen jaar

4. Recente evaluatie door contractant van de effectiviteit van zijn outreach

5. Andere factoren, zoals aard en locatie van vacatures voor aannemers

Hieronder vindt u een voorbeeld van de Benchmark voor de aanwerving van beschermde veteranen.

Gebruiksanalyse voor IWD’s

In dit laatste onderdeel van het AAP voor IWD’s vergelijken aannemers de werkgelegenheid voor IWD’s met de landelijke benuttingsdoelstelling van 7% voor elk van hun functiegroepen (of voor hun hele personeelsbestand als de aannemer 100 of minder werknemers heeft). Aannemers moeten specifieke actiegerichte programma’s opstellen om alle geïdentificeerde problemen aan te pakken (d.w.z. wijziging van personeelsprocessen om gelijke kansen op werk te waarborgen, alternatieve of aanvullende outreach- en wervingsinspanningen, en/of andere acties die zijn ontworpen om de geïdentificeerde probleemgebieden te corrigeren en het vastgestelde doel te bereiken).

Hieronder vindt u een voorbeeld van een gebruiksanalyse voor IWD’s.

We hebben hier veel materiaal behandeld waarin elk van de onderdelen van het Affirmative Action Plan waaruit de drie affirmative action plans bestaan (Minorities & Women/VEVRAA/IWD) in detail wordt besproken. De ontwikkeling van een AAP zal aannemers zeker overweldigen, vooral in het licht van de nieuwe voorschriften en eisen. En hoewel er een aantal manieren zijn waarop een aannemer kan kiezen om zijn affirmatieve actieverslagen te ontwikkelen en op te maken, zou het bovenstaande overzicht van elk van de AAP-componenten en voorbeeldrapporten enig inzicht moeten verschaffen aan degenen die begeleiding nodig hebben.