In de zomer van 1997 werden twee van de meest cruciale spelers in de mondiale luchtvaart één enorme titaan. Boeing, een van de grootste en belangrijkste bedrijven van de VS, nam zijn oude rivaal op het gebied van vliegtuigbouw, McDonnell Douglas, over in wat toen de tiende grootste fusie van het land was. De resulterende reus nam de naam Boeing over. Nog onverwachter, het nam zijn cultuur en strategie van McDonnell Douglas over – zelfs zijn commerciële luchtvaart afdeling had moeite om klanten te behouden.
In een verslag over de deal, maakte de New York Times een observatie die nu van toepassing lijkt: “Het volledige effect van de voorgestelde fusie op werknemers, gemeenschappen, concurrenten, klanten en investeerders zal pas over maanden, misschien zelfs jaren bekend zijn.” Bijna 20 jaar later is één zo’n effect het luchtvaartverhaal van het jaar geworden, of misschien wel van het decennium – het neerstorten van twee 737 Max jets en het verlies van 346 levens, om nog maar te zwijgen van de nog steeds stijgende bijbehorende kosten van ongeveer $ 10 miljard.
In een botsing van bedrijfsculturen, waar de ingenieurs van Boeing en de boekhouders van McDonnell Douglas de strijd met elkaar aangingen, won het kleinere bedrijf. Het resultaat was een beweging weg van dure, baanbrekende engineering en in de richting van wat sommigen noemden een meer cut-throat cultuur, gewijd aan het laag houden van de kosten en de voorkeur aan het upgraden van oudere modellen ten koste van grootschalige innovatie. Pas nu, nu de 737 voor onbepaalde tijd aan de grond is gehouden, beginnen we de omvang van de gevolgen te zien.