組織の成功は、その組織が雇用する人々によって大きく左右されます。 成功する組織には、生産性を上げるためにやる気のある、明るくてスキルの高い人々がいる。 しかし、モチベーションは主観的なものである。 それは個人の認識に基づいている。 もし、ある従業員が不公平な状況にあると感じたら、そのことが彼らのモチベーション、ひいてはパフォーマンスにどのような影響を与えるのでしょうか。
公平理論とは、産業・組織心理学の概念で、職場組織において自分がどれだけ公平に扱われているかという個人の知覚に注目したものである。 この理論は、人は他者と比較して自分が受け取るインプットとアウトプットの比率によって動機づけられるという考えに基づいている。 (Muchinsky & Culbertson, 2015）公平性理論を理解するためには、その様々な構成要素に対する理解が必要である。 まず、インプットがある。 インプットは、個人が仕事に打ち込むものとされる。 インプットには、時間、努力、コミットメント、その他多くの変数が含まれます。 次に、アウトプットです。 アウトプット、つまり成果とは、個人が仕事から得るものである。 アウトプットには、福利厚生、給与、ボーナス、賞賛、その他多くの変数が含まれます。 最後に、比較対象があります。 比較対象は、従業員が自分のインプットとアウトプットの比率を比較するために選ぶ人や基準である。 (Muchinsky & Culbertson, 2015）公平性理論について覚えておくべき重要な概念は、それが認識に基づいているということである。 つまり、公平性理論は従業員の視点からの不公平感に基づいており、多くの場合、不公平感は実在しない。
公平性理論は、従業員が心理的バランスを保つためには、職場に公平感が必要であると述べている。 (アダムス、1965）。 その公平感が欠けると、従業員の中に不協和が生じる。 不協和を鎮めるために、従業員はインプットやアウトプットに関する認知を変えるか、インプットやアウトプットを変えるために行動するか、あるいはその場から完全に離れるかのいずれかを取ることになる。 従業員が選択する方法は、どのような行動がどのような結果をもたらすかというその従業員の評価に基づいており、これは期待理論にも関連している。 従業員の中には、行動を変えるのではなく、異なる考え方をすることで不協和を解消しようとする人もいる。 (グリーンバーグ、1989） 比較対象である他の社員と比較して自分の給与が低いと感じている社員は、「彼/彼女は修士号を持っているが、私は学士号しか持っていないので、彼/彼女は私よりもお金を稼ぐのが当然だ」と自分に言い聞かせることができる。 このような場合、その従業員は、不公平だと思われていることがなぜ公平なのか、根拠を示すことによって、不協和に対抗することができるのです。 また、他の従業員は、自分の行動を変えるかもしれません。 不公平な扱いを受けていると感じた従業員は、欠勤が増えたり、組織から窃盗をしたり、以前と同じ努力をしなくなるかもしれません。 そのような従業員は、自分が受け取っているアウトプットに見合ったレベルまでインプットを減らすことで、不協和を減らすことができます。 こうすることで、従業員の認識では、公平性が再び均衡を保つようになるのです。 最後に、従業員は仕事を辞め、より公平な状況を求めることを決意するかもしれない。 これらはすべて可能性のある結果ですが、従業員が不公平感を減らすためにどのような方法を取るかには個人差が関係してきます。
私は最近、職場の組織で不公平感を感じることがありました。 感じた不協和に対処するため、私は遅刻と早退をするようになった。 最初のうちは、これで不協和音が緩和されました。 しかし、次第に不公平感を感じるようになり、自分の中で不公平なことがどんどん増えていきました。 そこで、他の仕事を探すことにしました。 公平性理論の考え方に沿って、不公平感を減らすために、自分のインプットを変えようとしたのです。
従業員が組織でどのように感じているかは、仕事をうまくこなすためのモチベーションに大きく影響する。 不公平感を抱くと、それが事実であろうとなかろうと、組織の運営に有害な影響を及ぼすことがある。 不公平な扱いを受けていると感じた従業員は、その認識を減らす方法を見つけ、多くの場合、組織に不利益をもたらします。 欠勤、盗み、サボりなどは、すべて組織の時間と資源を犠牲にする可能性があります。 このため、公平性理論を構成する概念を理解し、より公平な環境であるという認識を生み出すメカニズムを導入することが重要である。 過少支払い不公平に対応する結果の認知的再評価。 アカデミー・オブ・マネジメント・ジャーナル、32、174-184.
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