Affirmative Action Plan Components – OutSolve

Affirmative Action Plan (AAP) には多くの構成要素と複雑な仕組みがあります。 全体として、AAP は困難で非常にわかりにくいものに見えるかもしれません。 セクションごとに、レポートごとに分解し、それぞれの部分を個別に本当に理解するのが一番です。 個々の報告書を理解することで、計画全体をよりよく理解できるようになることを願っています。

AAPは基本的に3つに分かれています。

1. Executive Order 11246（大統領令11246）。
2. Vietnam Era Veteran Readjustment Assistance Act (VEVRAA)
3. Section 503 of the Rehabilitation Act (リハビリテーション法503条)。 障害を持つ個人（IWD）。

各計画は、説明部分と統計報告で構成されています。

Women and Minorities

Narrative

Women and Minorities計画の最初の構成要素は、計画の実施に必要な方針と手続きを反映するナラティブ（説明）です。 以下は、EO 11246規則に記載されている内容を参照し、引用番号で示した言語セクションです。

EEO方針は、雇用機会均等とアファーマティブ・アクションに対する会社のコミットメントを伝えている。 この方針は、自社のAAPをトップが支持していることを示すものであり、従業員や応募者が目にするすべての掲示板に掲示されるべきものである。 ベストプラクティスとして、またトップのコミットメントをさらに示すために、EEOポリシーに会社のCEOまたは社長が署名することができる。 EEO方針の普及は、雇用機会均等とアファーマティブ・アクションが組織全体に正しく伝達されることを保証するための会社の計画である。 この部分は、多様な労働力を提供するために、会社が内部と外部で何をしようとしているかを正確に説明するために、内部と外部の普及に分けられている。

EO11246の説明のもうひとつの重要な部分は、AAPの実施に関する責任の所在を明らかにすることである。 最高責任者は、AAPの効果的な実行を確実にするために、EEO管理者として個人を指名する。

議論すべき領域の特定は、改善が必要なAAPの領域を指摘するものである。 結局のところ、これは行動計画であり、行動を起こし、あらゆる問題を改善しようとするものでなければならないことを意味する。 これは、統計的な分析が行われ、雇用プロセスの綿密な見直しが完了した後にのみ達成されるものです。 問題領域が特定されたら、その問題を改善するために取るべき行動を示す。 これらの具体的なアファーマティブ・アクションの目標を達成するために、行動指向のプログラムの開発と実行が説明書に概説されている（41 C.F.R. §60-2.17(c) ）。

説明の中の内部監査及び報告システム（41 C.F.R. § 60-2.17(d)）のセクションは、総AAPの有効性を測定することに焦点を合わせている。 このセクションは、計画年度を通しての進捗の監視を支援するために、人事活動の文書化などのプロセスに依存している。 さらに、徹底した内部および監査報告システムを達成するためのもう一つの側面は、すべてのレベルの経営陣とのレビュー目標および問題領域の確保である。

物語部分の最後の部分の一つは、性差別防止のためのガイドライン（41CFR § 60-20.1 et seq)である。 組織内の性差別を回避する方法について指針を示す文言が計画に含まれていなければならない。 請負業者は、性別に関係なく、従業員及び応募者の機会均等を奨励し保証する方針を明らかにする必要がある

最後に、物語は宗教または国籍に関する方針で締めくくられている。 このセクションでは、宗教または国籍に基づく差別を禁止するためのガイドラインを提供しています。 5118>

統計分析

AAPの統計的要素は、契約者の労働力の異なるジョブグループ内のマイノリティと女性の利用可能な割合を決定し、会社の現職の労働力とそれらを比較するものである。 現職の労働力は、選択された計画日に事業所に存在するすべての従業員で構成されています。 統計分析の主な構成要素は、労働力分析、職能グループ分析、稼働率分析、利用率分析である。 統計の構成要素は、この単純な分析に従います：

Workforce Analysis

Workforce Analysisは、部門ごとに分けられた契約者の現在の労働力（計画日時点）の画像です。 Workforce Analysisでは実際の「分析」は行われておらず、単に部門内の人種と性別の人数を、最低賃金から最高賃金まで階層的なフォーマットで役職別に分けているだけです。 各部署は、給与の低いものから高いものへとランク付けされ、別のページに掲載されています。 各部署内の職務を順番に記載するには、給与等級または賃金率が最適な方法です。 従業員が閲覧する可能性のある給与情報は慎重に扱う必要があるため、各職務の実際の給与または給与範囲を記載することはお勧めしません。 各職務には、人種と性別による内訳を示した従業員数を記載する必要があります。 ここで重要なのは、女性は必ずしもマイノリティとしてカウントされないということです。 マイノリティとは、人種が白人以外、民族が非ヒスパニックである男女を指します。

Arganizational Displayは、Workforce Analysisに代わるもう一つの、あまり一般的ではない方法です。 これは、部門の階層的な関係を含む契約者の組織構造の詳細なチャートである。 各部門には、監督者と従業員の人種/性別のカウントが含まれます。 請負業者は、「組織図」または「労働力分析」のどちらかを作成することを選択できるが、両方を作成することはできない。

以下はWorkforce Analysisのサンプルです。

Job Group Analysis

Workforce分析に似たJob Group分析は、部門構造とは対照的にジョブグループまたはEEO-1カテゴリによるポジションのリストです。 ジョブグループは、単にEEO-1カテゴリのサブカテゴリであり、41 CFR § 60-2.12 (b) で “同様の内容、賃金率、機会を有する事業所での仕事” として定義されています。 ジョブグループ分析は、アベイラビリティ分析とユーティライゼーション分析に必要なフレームワークを作成するため、ジョブグループが正しく形成されていることが重要である。 ジョブ・グループ分析から得られた合計は、後で利用可能性と比較され、利用されていない領域を決定します。

企業が持つ職能群の数と規模は、組織の規模と構造によって大きく異なります。 従業員総数が150人未満の小規模な企業では、ジョブグループを作成する必要はなく、単に職務に割り当てられたEEO-1カテゴリを使用することができます。 ジョブグループを定義する最初のステップは、仕事を正しいEEO-1カテゴリーに分類することです。 これは、Standard Form 100, Employer Information EEO-1 Surveyで使用されているEEO-1カテゴリーを基に定義することができる。 以下は、10のEEO-1カテゴリの定義のリストです。

1.1 – エグゼクティブ/シニアレベルの役員およびマネージャー – 製品やサービスの開発と提供のために、他の管理機関の取締役会によって承認されたパラメータ内で、計画、指示、ポリシーを策定、戦略を設定、企業/組織の全体の方向性を提供する個人です。 組織の最上位に位置し、部下の役員やスタッフの支援を受けながら、活動を計画、指揮、調整する役職です。 大規模な組織では、CEOの2つ下の階層に位置し、CEOとの頻繁なやり取りを必要とする責任者も含まれます。 この種のマネージャーの例としては、以下のようなものがあります。 5118>

1.2 – 第一/中間レベルの役員および管理職 – エグゼクティブ/シニアレベルの役員および管理職以外の管理職で、組織のグループ、地域または部門レベルで製品、サービスまたは機能の提供を監督および指示する人物を含む。 これらのマネージャーは、エグゼクティブ/シニアレベルのマネジメントから指示を受け、通常、主要なビジネスユニットをリードします。 また、エグゼクティブ/シニアレベルのマネジメントのポリシー、プログラム、指示を、部下のマネージャーを通じて、エグゼクティブ/シニアレベルのマネジメントが設定したパラメータ内で実行します。 この種のマネージャーの例としては、以下のようなものがあります。 副社長や取締役、グループや地域、部門の会計責任者、財務責任者、人事、情報システム、マーケティング、業務責任者などです。 First/Mid Level Officials and Managersのサブカテゴリには、中間管理職の直属の部下も含まれます。 これらの人々は、機能レベル、事業部門レベル、または支店レベルで勤務し、企業/組織の日々の運営目標を指示し実行する責任を負い、上位の役人や管理者の指示を部下の職員に伝え、場合によっては、免除および非免除職員の活動を直接監督することもあります。 このような管理職の例としては、以下のようなものがあります。 ファーストラインマネージャー、チームマネージャー、ユニットマネージャー、オペレーションとプロダクションマネージャー、支店長、管理サービスマネージャー、購買と輸送マネージャー、保管と流通マネージャー、コールセンターまたは顧客サービスマネージャー、技術サポートマネージャー、ブランドまたは製品マネージャーなどです。 場合によっては、同等の経験があれば、その人の資格を証明できるかもしれません。 この種の職種の例としては、以下が挙げられます。 会計士や監査役、飛行機のパイロットやフライトエンジニア、建築家、アーティスト、化学者、コンピュータープログラマー、デザイナー、栄養士、編集者、エンジニア、弁護士、図書館員、数学者、自然科学者、登録看護師、物理学者、医師や外科医、社会科学者、教師、調査員などです。

3 – 技術者 – このカテゴリの仕事は、応用科学スキルを必要とする活動を含み、通常、特定の職業によって、さまざまな長さの中等後教育によって得られ、場合によっては追加のトレーニング、認証、または同等の経験が必要であることを認識します。 このような職種の例としては、以下のようなものがあります。 5118>

4 – Sales Workers – これらの仕事は、完全にそして主に直接販売を伴う非管理的な活動を含んでいます。 この種の職種の例としては、以下が挙げられます。 広告販売代理店、保険販売代理店、不動産ブローカーおよび販売代理店、卸売販売代理店、証券、商品および金融サービス販売代理店、テレマーケティング、デモンストレーション、小売販売員、カウンターおよびレンタル店員、およびレジ係。

5 – 行政支援員（旧オフィスおよびクラーク）- これらの仕事は、主にオフィス環境において行政および支援支援を行う管理職以外の仕事を含みます。 これらのタイプのポジションの例としては、以下が挙げられます。 オフィスおよび管理サポートワーカー、簿記、会計および監査事務員、貨物および運送業者、発送人、宅配便業者、データ入力キーヤー、コンピューターオペレーター、出荷、受取および交通事務員、ワードプロセッサーおよびタイピスト、校正者、デスクトップ出版者、一般事務員。

6 – Craft Workers (formerly Craft Workers (Skilled)) このカテゴリーのほとんどの仕事は、建設（建築業の職人およびその正規見習）および天然資源採取労働者の高スキル職業を含んでいます。 この種の職種の例としては、以下が挙げられます。 ボイラー技師、レンガおよび石工、大工、電気技師、塗装工（建設およびメンテナンス）、ガラス工、管工、配管工、蒸気工、左官、屋根工、エレベーター設置工、アースドリル工、デリック操作、石油およびガス回転ドリル操作、爆破および爆発作業員などです。 このカテゴリーには、以下のような機器、機械、工具の設置、メンテナンス、部品交換に関連する職業が含まれる。 自動車整備士、航空機整備士、電気・電子機器修理工。 このカテゴリーにはまた、明確に定義された作業仕様に基づき、その遂行に高度な技能と正確さが要求されることで区別されるいくつかの生産職業、例えば、製粉工、エッチング工、彫刻工、工具・型製作者、パターン製作者が含まれる。

7 – オペレーター（以前のオペレーター（セミスキル））-このカテゴリーのほとんどの仕事は、中間熟練職を含み、機械または要素関連の処理装置を操作する労働者を含んでいる。 これらの職業のほとんどは、通常、数ヶ月以上の訓練を必要としません。 例としては、以下が挙げられる。 繊維機械オペレーター、洗濯・ドライクリーニング作業員、写真加工作業員、織機オペレーター、電気・電子機器組立作業員、半導体加工作業員、検査・格付・選別作業員、パン屋、肉屋などの肉・鶏・魚加工作業員などです。 このカテゴリーには、以下のような、人や物の移動を容易にする機器の操作や制御に関係する、一般的に中級のスキルレベルの職業も含まれる。 橋梁および錠前係、トラック、バスまたはタクシー運転手、産業用トラックおよびトラクター（フォークリフト）運転手、駐車場係、船員、コンベヤー操作、および手詰め・包装工。

8 – 労働者およびヘルパー（旧労働者（未熟練））-このカテゴリーの仕事は、独自の判断をほとんどあるいは全く必要とせずに仕事を行うための簡単な訓練だけを要するより限られた技能を持つ労働者が含まれる。 例としては以下のようなものがあります。 生産および建設労働者ヘルパー、車両および機器の清掃員、労働者、貨物、在庫および材料の移動者、サービスステーション係員、建設労働者、ごみおよびリサイクル可能な材料の収集者、浄化槽サービス業者、および下水管清掃業者。

9 – サービス業 – このカテゴリの仕事には、フードサービス、クリーニングサービス、パーソナルサービス、および保護サービス活動が含まれます。 スキルは正式なトレーニング、職務上のトレーニング、または直接の経験によって習得することができます。 フードサービス職の例としては、以下のようなものがあります。 調理師、バーテンダー、その他のフードサービス職。 パーソナルサービス職の例。 医療アシスタントおよびその他の医療サポート職、美容師、案内係、および交通誘導員。 清掃サービス職の例：清掃員、清掃員、ポーターなど。 保護サービス職の例。

すべてのポジションがEEO-1カテゴリの1つに割り当てられたら、各EEO-1カテゴリ内のポジションを分割し始めることができます。 ここでも、ジョブグループは、同様の内容、賃金レート、および機会を有するEEO-1カテゴリ内のジョブで構成されるべきである。

ジョブグループの作成は会社によって異なり、決まった基準はないことに留意してください。 以下は、ジョブグループを作成するためのOutSolveのベストプラクティスです：

• 少数の従業員を含むEEOコードを分割しないでください。 10～15人未満の従業員を含むグループを作らない。 OFCCPは、統計的な意義が乏しいため、しばしば小グループを嫌がる。

• 非常に大きなグループを分割する。 あなたがそれに含まれているジョブおよび従業員のかなりの数のEEOコードを参照してください場合は、より意味のある可用性の比較を作成する目的で、より類似している小さなグループに分割することをお勧めします。 非常に大きなグループが許容される状況も存在します。 たとえば、200の顧客サービス担当者を持っているかもしれません。 彼らはすべてお金のほぼ同じ金額を稼ぐ同じ仕事であるため、それらを分割する必要はありません。

• EEO分類内のレベルまたは機能のいずれかを見てください。 大規模なEEOコードは、2つの方法でより小さな職務グループに分割することができます。 これらのEEOコードをレベルで分割することは、コード内の給与や責任に大きな差があることを意味します。 実際に十分な数の従業員がいて、合理的に分割が可能であれば、管理職グループを下部、中間、上級管理職に分割することができます。 EEOコードを細分化するもうひとつの方法は、機能別に分けることです。 専門職グループは、分割する必要があるかもしれません。 これを行うには、上記のようにレベル別にするのがよいでしょう。 もう一つの提案は、すべての技術専門家を管理専門家から分割することです。 こうすることで、同じような責任のある仕事を一緒にすることができます。

• 可能な限り対称性を使用する。 管理職を3つのレベル（下級、中級、上級）に分けた場合、専門職も同じように分けると、可用性を決定する際の昇進パターンを判断しやすくなります。 また、このような場合にも、「Second Manager」を利用することができます。 マイノリティと女性の採用可能性を決定するためには、2つの要因があります。

  1. 外部からの利用可能性は、合理的採用地域（RRA）における必要なスキルを持つマイノリティおよび女性の割合である。 RRAは、契約者が通常その職を満たす労働者を求める、または合理的に求めうる地理的地域と定義される（41 CFR § 60-2.14(c) ）。 ほとんどの場合、米国国勢調査局の統計は、外部の利用可能性を決定する上で必要なデータを提供するだろう。 米国国勢調査からの統計は、人種、民族、および性別の構成による国勢調査の職業を提供し、居住地別に分類される。 これらの統計だけで十分であるが、これに加え、請負業者は、該当する場合、大学や訓練機関のデータなど、利用可能な他の統計情報を利用することもできる。 契約者は、マイノリティや女性を排除するような方法でRRAを作成してはならない。

  2. 内部空席、つまり契約者の組織内で将来の募集に応じられる（昇進可能、異動可能、訓練可能）人を指す。 内部の利用可能性を決定するとき、契約者は、合理的に問題のジョブグループに “フィード “または昇格することができ、フィーダーグループとしても知られているジョブグループまたはジョブを考慮する必要があります

  可用性を決定する第二段階は、上記の二つの要因に重み付けすることである。 これを行う方法は1つではない。 一部の企業は、計算された、より有限な数値のために過去のデータに依存しています。 そうすることで、一定期間の活動データ（採用や昇進）を取得し、内部採用と外部採用の加重比率を決定するのである。 この方法は非常に特殊であり、ビジネス状況の変化を考慮したものではありません。 もう一つの方法は、過去の慣行に基づいて合理的な仮定を立てることで、ウェイトを評価する方法です。 この方法は、単に「このグループの人たちはどこから来るのか」という問いに答えるもので、関連する要素を合理的に考慮した上でウェイトを割り当てるものです。

  以下は、利用可能性分析のサンプルです:

  

  

  Utilization Analysis

  利用分析は、AAP の主要コンポーネントおよび最終結果です。 これは、基本的にAAPの要約であり、企業の雇用とその利用可能性を比較し、どのジョブグループが配置目標を持つかを具体的に示すものである。 この分析では、職種別分析で示されたマイノリティーと女性の割合（企業が持っているもの）と、稼働率分析で示された利用可能な割合（企業が持つべきもの）とを比較する。 もし、その会社が最低限、採用可能であると判断されるものを採用していれば、目標を設定する必要はありません。 しかし、雇用が稼働率を下回っている場合は、さらに分析を行って、稼働率が低いかどうかを判断する必要がある。

  • Any difference rule
  • Whole person rule
  • 80% rule
  • 2 standard deviations

  すべての配置目標は、稼働率と同等かそれ以上に設定されています。 これらは、誠意ある努力の適用によって合理的に達成可能な目標としての役割を果たします。 目標は硬直的で柔軟性に欠けるノルマであってはならず、ノルマは明確に禁じられている（連邦規則集第 41 編第 60-2.16 条(e)）。 契約者は、目標を緩和する試みにおいて、文書化し、必要な措置を講じなければならない。

  以下は利用分析のサンプルです。

  

  Adverse Impact Analysis

  逆影響分析（AIA）は、2つの選択したグループ間の統計的関係を測定するために使用される手段です。 AIAの場合、選択されたグループは、採用対応募者、解雇対解雇可能者、昇進対昇進可能者です。 このレポートは、これらの取引を分析し、ある人種や性別のグループが、企業の選考決定によって悪影響を受けるかどうかを判断するものです。 80%テストとしても知られるImpact Ratio Test (IRA)は、少なくとも潜在的な問題の初期指標として、悪影響を判断するために最も広く使われているテストである。 OFCCPと請負業者は、より決定的な最終結果として、2標準偏差テストが一般的に使用されています。

  「はい」と示された悪影響は、自動的に差別を示すものではない。 悪影響がある場合、請負業者は影響のある選択項目を調査し、調査結果と解決策を文書化しなければならない。 悪影響が発生した事例を調査し、潜在的な問題を改善または説明するよう試みることが義務付けられている。 悪影響が「ある」と示された理由は、データの不一致による場合もあれば、統計的なギャップが有効なテストなどの正当な要因による場合もある。 原因の如何に関わらず、OFCCPは提出されたデータから発見された悪影響の事例を十分に調査することを読者は知っておかなければならない。

  通常、有害影響分析に使用される期間は、現在のアファーマティブ・アクション・プランの前の年である。

  

  Progress Toward Goals

  Progress Toward Goals Reportは、配置目標が達成されたかどうかを判断するために、前年のAAPを振り返るためのものである。 このレポートには、前年のAAPにおける職種の割合、現在のAAPにおける職種の割合、および目標に向けた進捗状況が記載されています。 この報告書を適切に作成するには、全職種をリストアップし、目標を強調し、機会を測定し、期間終了時に現職をリストアップして、実際に進捗があったかどうかを判断することが必要です。 機会は、OFCCPによって、雇用と職群への昇進と定義されている。

  以下は、目標達成状況報告書のサンプルである。

  

  The Vietnam Era Veteran Readjustment Assistance Act (VEVRAA) and Section 503 of the Rehabilitation Act Individuals with Disabilities

  Narrative

  女性およびマイノリティAAP同様、Protected Veteran (VEVRAA) および障害者 (IWD) AAPsは計画実施に必要となる方針と手続きを反映して、物語部分から開始されます。 ナラティブのキーポイントは、以下の通りです。

  VEVRAA & IWDのナラティブの構成要素。

  • Equal Employment Opportunity Policy Statement
  • Review of Personnel Processes
  • Physical and Mental Job Qualifications

  Reasonable Accommodation

• Anti-Harassment Procedures
• External Dissemination of Policy, Outreach.Papers
• External Dissemination of Policy, Outreach.Papers
• Anti Hassment Procedures
• Equality of Employment Opportunity Perfective Policles
• Internal Displination of Policy
• Audit and Reporting System
• Responsibility for Implementation of Plan
• Affirmative Action Training

これらのセクションの説明部分は、OFCCPのサンプルアファーマティブアクションプランについて取り上げたPatrick Savoy氏の最近の記事にて詳細に説明されているのでこちらでも閲覧可能である。

Data Collection Analysis

説明文に続くのは、規則の41 C.F.R. § 60-300.44(k)と41 C.F.R. § 60-741.44(k) に由来する Data Collection Analysis である。 請負業者は、求人に応募した退役軍人および IWD の人数と採用した退役軍人および IWD の人数を年単位で計算または比較し、これらの記録を 3 年間保持することを文書化しなければならない。 このデータの保持は、契約者が支援活動および採用活動の効果を測定するのに役立つ。

文書化および維持する情報:

• 保護されている退役軍人またはIWDであると自己認識した応募者の数
• 求人の総数および埋められた求人の総数
• すべての求人に対する応募者の総数、
• 雇用した保護されている退役軍人またはIWD応募者の数、そして
• 雇用した応募者総数の合計です。

以下は、保護された退役軍人およびIWDの3年間のデータ収集のサンプルです。

Benchmarks for Hiring for Protected Veterans

Hiring Benchmarksは新しい規則の一部で、契約者は、保護された退役軍人に対して機会均等の達成状況を測定するために毎年採用ベンチマークを設定しなければならないと定めています。 雇用ベンチマークは総計で測定され、職能グループごとに区分けされることはありません。 このベンチマークは、年単位で設定され、以下の2つの方法で決定することができます。

最初の最も簡単な選択肢は、民間労働力における退役軍人の全国割合と等しいベンチマークを採用することであり、現在は7.0％である。 もうひとつの選択肢は、以下の5つの必要な要素に基づいて、請負業者が独自のベンチマークを開発することを可能にします。 この場合、請負業者側で追加の統計と詳細が必要となります。

1. 労働統計局による過去3年間の州別VETS平均

2. 雇用サービス提供システムにおける過去4年間のベテラン参加者。

3. 請負業者の前年度の退役軍人の応募者および雇用率

4. 請負業者の最近のアウトリーチの効果に関する評価

5. その他の要因。 契約者の求人の性質や場所など

以下は、Protected Veteran Hiring Benchmarkのサンプルです。

Utilization Analysis for IWDs

このIWD AAPの最後の部分は、契約企業が、各職種（または契約企業が100人以下の従業員の場合は全労働力）に対して7%という全米の利用目標にIWDの雇用を比較するというものである。 請負業者は、特定された問題（雇用機会均等を確保するための人事プロセスの変更、代替または追加の支援活動や採用活動、特定された問題領域を修正し、設定された目標を達成するために設計されたその他の行動など）に対処するための具体的な行動指向プログラムを確立しなければならない。

IWD の利用状況分析のサンプルを以下に示します。

3 つのアファーマティブ アクション プラン (Minorities & Women/VEVRAA/IWD) を構成する各 Affirmative Action Plan Components について詳細に説明し、多くの資料を取り揃えました。 AAPの策定は、特に新しい規制や要件に照らして、請負業者を圧倒することは間違いない。 また、請負業者がアファーマティブ・アクション・レポートを作成し、フォーマットする方法はいくつかあるが、上記のAAPの各構成要素の概要とレポートのサンプルは、指針を必要としている人々にいくつかの洞察を提供するはずである。