戦略計画は、組織が達成しようとするものを特定し、成功するために必要なステップを地図にするのに役立ちます。
戦略的計画の策定は多段階のプロセスであり、1つのステップが他のステップを積み重ねていく。
プロセスを開始するには、組織は自分たちが行うことに対する情熱と達成したいことの明確なアイデアを持つ必要がある。
戦略計画策定の5ステッププロセス
ステップ1：ビジョン声明を書く
ビジョン声明とは、組織がどうなりたいか、あるいは組織が何を達成したいかという心象を読者（そしてより重要には組織）に与える声明（通常は2～3文）です。
どのようにそこに到達するかという戦略的計画を立てる前に、組織がどこに向かっているかを理解することが重要です。
ビジョン策定セッションを促進するには：
ビジョナリーたちを部屋に集め、目を閉じて、組織が最適な状態に達したときに見える心象風景を描写してもらう。
イメージを描写する考えをフリップチャートに記録する。
描写されるすべてについて合意に達する。
考えを正確に表現するまで、時間をかけて言葉を練り直すか、表現で遊んでみる。
ビジョンステートメントの例
“ABC Dry Cleaners will be the premier professional laundry
of the metropolitan area by providing unmatched customer
service and cleaning services that exceed the competitors”（ABCドライクリーニングは、比類のない顧客サービスと競合を上回るクリーニングサービスを提供し、大都市圏で最高のプロフェッショナルランドリーになります。
ステップ2：ミッションステートメントを書く
ミッションステートメントは、組織が存在する理由と、ビジョンを達成するためにとる道筋の説明である
ミッションステートメントは通常ビジョンステートメントよりも短いが常にではなく、組織固有である。
これは、組織が何に情熱を傾け、なぜ存在するのかを説明する声明です。
ミッションステートメントのプロセスを促進するには：
グループにビジョンステートメントを見てもらい、ミッションステートメントをブレインストーミングするプロセスを開始させる。
一度、誰もが自分のアイデアを入れて、類似性を探して、通常は自然な文はそれ自身をフラッシュアウトします。
それは組織のミッションを反映していることを誰もが同意するまで文をリワードと洗練。
ミッションステートメントの例「我々は、顧客が
とその服の投資の寿命を延ばすためにケアする」ために存在。
ステップ3：ギャップ分析を行う
ギャップ分析とは、組織が現状と達成したいこと（ビジョン）とのギャップを特定するために行うプロセスです。
ギャップ分析を行うには、単に組織の現状を見て、それが望ましい姿と比較します。
組織が調べる可能性のあるギャップの例としては、以下のようなものがあります。
- Market Share
- Financials
- Internal Process/Systems
- Public Relation
顧客満足度と製品/サービス品質 （これも Critical Success Factors と考えられています）。
組織の現状例：
- 顧客満足度65点、
- 利益率1％
- 市場シェア10％
- 質の悪いクリーニングで10％還元
ステップ4: SMART目標を書く
2～3年先のSMART目標を書く（組織によってはもっと短く、または長くすることを選択する場合もある）。
組織目標の例。
- 20xx年までにABCドライクリーナーの顧客満足度は85
- 20xx年までにABCドライクリーナーの利益率は5%
- 20xx年までにABCドライクリーナーの市場シェアは25%
- 20xx年までにクリーニングの質が悪い場合の返品率は2%未満
さてここからはゴムと道路の接する部分である。
目標は持つべき素晴らしいものですが、それが実行され、誰かが構造化されたパフォーマンス管理プロセスを通じて責任を負わない限り、ただの紙の上の言葉に過ぎません。
目標ドキュメントの例
ステップ5：進捗状況の監視
目標は少なくとも四半期ベースで監視する必要がある。
これは、責任者にその四半期の目標についての現状報告を求めるのと同じくらい簡単なことです。
今日、すべての組織は非常に忙しいので、日々の責任が長期目標の達成の妨げになることがあるので、これを行うことは非常に重要です。
年に一度、戦略プランと目標を見直し、現在の市場の状況や変化を反映して更新し、目標が組織の現在の状態に焦点を当てていることを確認する。
目標の達成状況を把握するために目標ドキュメントを使う。
すべてのスタッフ会議で目標について話し、全員がその優先度を理解しているようにする。
多くの組織が戦略的計画を作らないのは、そのプロセスに脅かされるからである。