そうです、売上を予測することができるのです。 MBAの学位が必要だとか、公認会計士でなければならないとか、そんなことは思わないでください。 高度な財務モデルやスプレッドシートのことだとは思わないでください。 私は市場調査会社の副社長として数年間、高価な予測を行っていましたが、そのビジネスをよく知っている人の経験に基づく推測に勝るものはないということを何度も目の当たりにしました。 こうした高度な技術はすべて、過去のデータに依存している。 そして、過去はそれ自体、未来を予測する最善のものではありません。 あなた自身なのです。
売上予測は、将来を正確に予測することはできません。 それは最初からわかっていることです。 そのため、毎月、計画と実績の比較検討を行い、容易に軌道修正を行うことができます。
売上予測が困難だと思うなら、予測なしでビジネスを実行してみてください。
売上予測は、ビジネスプランのバックボーンでもあるのです。 人々はビジネスとその成長を売上高で測り、売上予測は、経費、利益、成長の基準を設定します。
何もしなくても、売上を予測し、計画と実績を比較し、修正すれば、それはもうビジネスプランニングです。
Match Your Forecast to Your Accounting
Match your accounts, which is what accountants call your list of items that show up in your financial statements.
会計が売上を食事、飲み物、その他に分割するなら、ビジネスプランも売り上げを食事、飲み物、その他に分割すべきなのは明白でしょう。 ですから、もし会計表で売上を製品やサービスのグループごとに分けているならば、売上予測ではそれらのグループをそのままにしておいてください。
スタートアップ・ビジネスの計画を立てる場合、帳簿のカテゴリーと予測のカテゴリーを調整します。
前回の損益計算書（Profit & Lossとも呼ばれる）を入手し、それを見ながら将来の予測を立てましょう。
- 売上、コスト、経費の各行が20以上ない場合は、予測計算書の行と会計の行を一致させます。
- 会計でカテゴリーを要約する場合（ほとんどのシステムはそうです）、ビジネスプランで要約カテゴリーを使うことを検討してください。 会計には詳細が必要ですが、計画には概要が必要です。
予測のカテゴリが会計出力と一致しない場合、計画対実績をうまく追跡することができなくなります。 再入力と再計算が必要になる。 そして、ビジネスプランニングの最も価値あるビジネス上の利益である、マネジメント、会社の舵取りを失うことになります。
The math is simple
通常、売上予測では、売上をいくつかの管理しやすい行にグループ化し、今後12カ月間は毎月、第2、第3年目は毎年の予測単位、価格、売上を表示することになります。 以下は、他の例で使用したGarrettという自転車小売業者の簡単な例です（見やすくするために、4月から11月の列はあえて隠してあります）:
売上予測の計算は簡単です。
- 単位に価格をかけて売上を計算する。
- Total Unit Salesは、5つの販売カテゴリーそれぞれの予測販売台数の合計です。
- Year 1合計は、12ヶ月の列から計算します。
- 2年目、3年目の数字は単列で、特別なケースでない限り、2年後、3年後を毎月予測するのはやりすぎです。 これは収穫逓減の問題で、時間がかかる割に十分な価値を得られないのです。 ところで、他の専門家はそうは思わないでしょう。また、拡大した月次予測が努力に値するような特別なケースもあるでしょう。
Estimate Direct Costs
通常の売上予測には単位、単位当たり価格、売上、単位当たり直接原価、直接原価が含まれます。 直接費はCOGS、cost of goods sold、unit costsとも呼ばれます。
ほとんどの人が会計学101でCOGSを学びます。 これは、Cost of Goods Soldの略で、商品を販売するビジネスに適用されます。 製造業者の売上原価には、原材料と、完成品を製造または組み立てるための人件費が含まれます。 書店の売上原価には、店主が本を買うために支払った費用が含まれる。 自転車店のオーナーの売上原価は、その月に販売した自転車、アクセサリー、衣料品に支払った金額です。 直接原価は、サービス業にとっては同じことで、サービスを提供するための直接的なコストである。 つまり、たとえばタクシーに乗ったときのガソリン代や整備費などです。
直接原価は、そのビジネスに特有のものです。 書店の直接原価は、その売上原価、つまり流通業者から本を買うために支払うものです。 流通業者の直接原価は売上原価、つまり出版社から本を仕入れるために支払ったものです。 出版社の直接費用は、印刷費、製本費、送料、著者の印税などである。 著者が編集者に報酬を支払っている場合は別ですが、その場合は編集者に支払われたものが著者の直接原価の一部となります。
製造および組み立ての人件費は常に売上原価に含まれるものとされています。 また、プロフェッショナル・サービス業の中には、専門家の給与を直接費として含めるものもあります。 その場合、会計事務所、法律事務所、コンサルティング会社は、一部の仲間の給与を直接費として計上します。
下の図は、ギャレットが推定マージンを使用して、自転車店の直接費を予測する方法を示しています。 ハイライトされた見積もりでは、自転車の単価の直接入力は、価格に68％を掛けたものです。 2012>
Some quick notes about Standards
Timing Matters
標準会計と財務分析には、売上と直接費とタイミングに関する規則があります。 売上とは、商品の所有権が変わったとき、またはサービスが行われたときです。 これはとても簡単なことのように思えますが、時々起こるのは、人々が約束と売上を混同してしまうことです。 自転車店の例で言えば、5月にある顧客が7月に自転車を5台買うとGarrettに言った場合、その取引は5月の売上に含まれるべきではない。 ギャレットは、その5台の自転車を7月の予測に入れるべきであり、その後、取引が行われた7月に簿記の実売上高として計上されることになります。 サービス業では、11月に顧客が1月に月次サービスを開始すると約束しても、それは11月の売上にはなりません。
直接費も商品が手に渡るときに発生します。 厳密には、会計基準（発生主義会計といいます）によれば、自転車店主のギャレットが売りたい自転車を買ったとき、それに使ったお金は、売るまで在庫に残っています。 販売した月に在庫から直接原価になり、損益計算書に計上される。 売れなければ、損益に影響することもなく、資産として残るが、ある日、会計士が売れ残った在庫を償却し、その時に下がった価値が費用となる。 この場合、それは決して直接費用ではありません。
発生主義会計とは何か、なぜ気になるのか
企業会計は現金主義か発生主義かのどちらかです。 現金主義」という響きは魅力的ではありませんが、発生主義の方がはるかに優れており、管理もしやすいからです。 現金主義会計が正しく機能するのは、ビジネスのすべての購入に対して絶対に常に即金で支払い、売る前に何かを購入することはなく、顧客があなたから何かを購入するときはすべて全額を支払う場合だけです。
その理由を、いくつかのわかりやすい例で説明します。
- 商品を納品したときに売上が発生します。 顧客がすぐに支払わない場合、現金主義では何も記録されません。 顧客が支払うまで、売上は帳簿に現れないのです。 発生主義では、未払金を売掛金として記録し、その金額、日付、そしてそれを支払うべき顧客を記録します。
- ある商品を注文しました。 商品を受け取ったとき、代金を支払っていない。 あなたはお金を借りています。 支払うべき請求書がある。 現金主義では、あなたが支払うまで何も起こりません。 発生主義では、未払金を買掛金として記録し、日付、何を買ったか、いつ誰に支払うか、などの記録を残します。
私は、数世代前の会計基準で、支払うまで借りたお金を帳簿に記録しないこと、または支払うまで借りたお金を記録しないことを「現金主義」と呼ぶことにしたことが、とても残念です。 その情報を簿記ではなく、頭の中に入れておくというのは、とんでもないことだ。 そのため、私たち経営者は、これらの未払い債務を記録し、思い出すことができず、多くの間違いを引き起こしてしまうのです。 それなのに、皮肉なことに、彼らはそれを「現金主義」会計と呼ぶのだ。
Gross Margin
売上予測と直接原価がわかれば、推定粗利益率を計算することができます。 売上総利益率は、売上高から直接費用を差し引いたものです。 売上総利益率は、異業種間や同業種内の企業間の比較の基準として有用です。 あなたは、業界のプロファイルまたは異なる業界の平均総利益率を与える異なる業界のためのガイドラインや経験則を見つけることができます。 例えば、業界プロファイルでは、スポーツ用品小売業の平均粗利率が43％であることが分かります。 ビジネスはそれぞれ異なりますが、基準や平均値を知ることで、有用な比較を行うことができます。 たとえば、製造や組み立ての労働力は直接原価に含まれるはずですが、工場の労働者は、仕事がないときに給料をもらうこともあります。 また、弁護士や会計士、コンサルタントの給与を直接原価に入れる専門家事務所もあります。 これらは判断材料になる。 私がブランド経営コンサルティング会社の若手アソシエイトだった頃、週40時間労働のすべてを原価計算のための特定のコンサルティング業務に割り当てていました。
ギャレットは、売上予測で予想する粗利益率を簡単に計算することができます。 下の図は、彼の売上と直接原価を使った粗利益率の簡単な計算です。
How do I know what numbers to use?
しかし、売上予測に入れるべき数字をどうやって知ることができますか。 計算は簡単かもしれませんが、これは未来を予測することであり、人間はそれがうまくできないのです。 何ヶ月も先の未来を正確に推測しようとはしないでください。 その代わり、明確な仮説を立て、何が売上につながるかを理解することを目指しましょう。例えば、ある例ではウェブのトラフィックとコンバージョン、別の例では直販パイプラインとリードなどです。 そして、毎月結果を確認し、予測を修正するのです。
経験や過去の結果を利用する
- 現場での経験は大きなアドバンテージとなります。 上の例では、自転車店主のギャレットは、過去の売上について十分な経験を持っています。 彼は会計も技術的な予測も知らないが、自分の自転車屋と自転車ビジネスのことは知っている。 市場の変化や、自分の店のプロモーションなど、経営者なら知っている要素を把握しています。 だから、推測をすることに抵抗がない。 続く別の例では、カフェのスタートアップ起業家が、従業員としての経験をもとに推測しています。
- 過去の結果を目安にすること。 あなたのビジネスに最近の過去の実績があれば、それを利用しましょう。 昨年の数字を来年の予測に落とし込み、今年と来年で何が違うのかに着目して予測を始める。 売上を伸ばすような新しいチャンスはありますか？ 新しいマーケティング活動、プロモーションは？ それなら、予測を増やしましょう。 新しい競争相手や、新しい問題は？ しかし、もしそうなりそうなら、コストを削減したり、焦点を変えたりして対処する必要があります。
- まずは最善の推測から始め、それを追試しましょう。 毎月、予測を更新する。 実績と予測を比較する。 予測は、だんだん上手になります。
How to Forecast a New Business or New Product
えっ、あなたのビジネスや製品が新しいから予測できないとおっしゃるんですか? 仲間に入りましょう。 多くの人が新しいビジネスを始めたり、既存のビジネスの中に新しいグループや部門、製品、地域を作ったりしますが、未来を予測するために既存のデータを利用することはできません。 もちろん、彼らは未来を知らないが、いくつかの関連情報を持っており、その分野での経験もある。 彼らは高気圧や低気圧、風向き、雲の形、他の場所に集まっている嵐など、天候の要因に注目します。 過去の経験も考慮し、同じ要因が過去にどのような動きをしたかを知る。 そして、経験則に基づいた推測をする。
あなたは、新しいビジネスや新製品の予測で、専門家が天候で行うのと同じことを行います。 気圧や風速、雲の形などに相当する、販売を促進する要因について、利用可能なデータを入手することができます。 例えば
- 新しいレストランの売上を予測するには（次のセクションに詳しい例があります）、まずテーブルと椅子の地図を描き、定員で食事時間あたり何食になるか、最初のうちは推定してみましょう。 乱数ではなく、人が何人来るかが問題なのだ。 ですから、一度に36席のレストランでは、ランチタイムに早く食べる人と遅く食べる人がいて、絶対に混雑するときには、最大50食のランチを販売できると仮定するかもしれません。 そして、最初の月は1日20食、2ヶ月目は25食というように、ちょうどいい具合になるのかもしれません。
- 新しいモバイル アプリの売上を予測するには、Apple や Android のモバイル アプリ ストアから、さまざまなアプリの平均ダウンロード数に関するデータを取得することが考えられます。 また、Web でよく検索すると、成功した既存のアプリの立ち上げに関するブログ記事やニュース記事など、逸話的な証拠を発見できるかもしれません。 これらの数字を調べて、自分のケースがどう違うか考えてみてください。 また、Web サイトでダウンロードを促進している場合、過去の経験から Web サイトのトラフィックを予測し、Web サイト訪問者のうちアプリをダウンロードする人の割合を想定できます (次の「Web サイトの売上予測の例」と「メール マーケティングの売上予測の例」のセクションで、さらに例を紹介します)。 さらに情報が得られると、たとえば最初の月の売上など、それをミックスに加え、予想との一致具合によって修正したりしなかったりするのです。 一回きりの予測ではなく、月日が経つにつれて変化していくのです。
売上予測は製品・サービスとマーケティングに依存する
決して売上予測を一括りにして考えてはいけません。 それは、戦略的アクションプランとその前提、マイルストーン、測定基準から流れてくるものです。 マーケティングのマイルストーンは売上に影響します。 ビジネス提供のマイルストーンは売上に影響します。 マイルストーンを変更するときは-すべてのビジネス・プランは変更されるのですから-販売予測もそれに合わせて変更する必要があります
。