1997年夏の終わり、世界の航空界で最も重要なプレーヤーである2社が、とてつもなく大きな1つの巨人となりました。 米国最大かつ最も重要な企業の1つであるボーイング社が、長年の航空機メーカーのライバルであったマクドネル・ダグラス社を、当時米国で10番目に大きい合併で買収したのである。 その結果、ボーイングの名を冠した巨大企業が誕生した。 さらに予想外なことに、ボーイングはその文化と戦略をマクドネル・ダグラスから受け継ぎ、民間航空部門でさえ顧客の維持に苦労していたのである。
この買収を報じたニューヨークタイムズ紙は、今では先見の明があると思われる見解を示しています。 「従業員、地域社会、競合他社、顧客、投資家に対する提案された合併の完全な効果は、数ヶ月、もしかしたら数年先までわからないだろう」。 20年近く経った今、そのような影響のひとつが、今年、いや10年間の航空業界の話題となった。2機の737 Maxジェット機の墜落事故と346人の人命の喪失、言うまでもなく、約100億ドルの関連費用は今もなお上昇している。
ボーイングのエンジニアとマクドネル・ダグラスの経理担当者が真っ向からぶつかり合った企業文化の衝突は、より小さな会社が勝利を収めたのです。 その結果、高価で画期的なエンジニアリングから、より熾烈な文化、コストを抑えることに専念し、全面的な革新を犠牲にして古いモデルをアップグレードすることを好むと呼ばれるものへと移行したのである。 737が無期限で着陸した今になって、その影響の大きさが明らかになりつつある。