新しいベンチャーを計画している起業家は皆、同じジレンマに直面します：ビジネスを始めるためにどれくらいの資金が必要かを判断することです。 多くの場合、起業家は低く見積もってしまいます。
新しいビジネスが最初の5年間にいくら必要かを正確に知ることは不可能ですが、現実的な見積もりを出すことは可能です。 これらは、損益計算書、貸借対照表、そして最も重要なキャッシュフロー計算書といった財務予測から得られるものである。 また、財務予測は株式投資を決定するための基礎となることも示しています。
さまざまなコンピューターのスプレッドシート プログラムのおかげで、最も詳細な予測に関連する計算もかなり簡単になっています。 以前は何日も何週間も必要だったものが、今では数分から数時間しかかかりません。 このようなプログラムにより、起業家は、従来の鉛筆を押すだけの方法では実用的でない方法で、変数を使用し、シナリオをテストすることができます。 このような瞬時の計算ツールは、もちろん、起業家が数値見積もりとキャッシュフローモデルの論理を見失うようなことがあってはなりません。 項目は要約形式で表示し、すべての詳細は財務諸表に添付される個別のスケジュールや脚注に留保する。 ビジネスプランニングの多くの分野では創造性が歓迎されるが、財務諸表ではそうではない。
ほとんどの製造業や他の多くの新興企業では、損益計算書の形式は図表1に示すようなものになるであろう。 各項目には脚注があり、”Notes to the financial statements “に記載されている。 この注記では、読者に別の補助的なスケジュールを参照させることもできますし、単にその項目について説明することもできます。 各項目は個別の脚注番号を持つ。 各項目について説明があることは、効果的な予測に最も重要な点です。 各項目を説明することで、ある項目の価値に関する論争を和らげることができます。 ある項目について不確実性が高い場合、脚注に、見積もりは単なる推測に過ぎないが、一般的な大きさのオーダーはおそらく適切であることを明記することができます。
Exhibit 1 Sample Income Statement
The financial forecast initially requires three estimates of sales for five years: a most likely, a most pessimistic, and a most optimistic estimate. この売上予測は、販売価格に影響を与える可能性のある要因を考慮し、販売個数とドルの両方で表現する。 もちろん、売上予測は、必要な財務諸表（まず損益計算書、次に貸借対照表、最後にキャッシュフロー計算書）の予測を開始できるように、売上予測の正当性を示す文書を添付する必要があります
5年間のプロフォーマ損益計算書は、もちろん、暫定的なものにすぎません。 それは、提案された生産高が実現可能であり、その生産水準が資金調達可能であるという前提に基づくものである。
損益計算書をまとめる前に、予測者はどの資産と負債が予測売上高を支えるかを予測しなければならない。 この予測は、貸借対照表の見積りにつながる。 ほとんどの新規事業では、図表2に示す貸借対照表の形式が適切である。
Exhibit 2 Sample Balance Sheet
この予備段階において、外部投資や融資を全額投入してバランスシートや融資条件を構造化しないことが重要である。 提案全体がシンジケート化されるのでなければ、負債と資本の配分の決定は融資担当者に委ねる。 こうして、現金勘定は、たとえマイナスであっても、貸借対照表の均衡を保つ項目になる。 それぞれの計算書がカバーする期間は同じであるべきです。 つまり、各期間について、月次損益計算書と四半期貸借対照表を作成すべきではありません。
月次予測には2つの目的があります。 第一に、特に一般管理費と販売費について、予算の一形態として機能する。 第二に、四半期ごとの納税がキャッシュフローに与える影響を示すことである。 5年間の予測をする必要があるのは、ベンチャーキャピタルが将来の収益を決定し、事業の予測価値を算出するためである。
Getting to Cost of Goods Sold
資本要件の予測を説明するために、海上用などの浄水装置を製造するために設立されたマクドナルド社のケースを使用します。 私と同僚は、この会社が1年目の1月にスタートし、最初の1カ月は1台も生産しないが、その後2月から4月までは月に100台、次の3カ月間は月に300台を生産すると仮定した。 その後、季節的な売れ行きの低下を見越して減産し、初年度は合計2,100台を生産する。 この会社は、最も可能性の高いシナリオの販売予測を保証するのに十分な市場調査を行った。 販売価格を1台あたり600ドルと仮定し、1年目の売上は102万ドルとなりました。 2年目の売上は300万ドル、3年目は378万ドルに増加し、4年目と5年目は25%成長すると予測した。
売上予測ができたら、次に見積もるべき最も重要な項目は売上原価である。 サービス業や卸売業では、この見積もりを行うことは製造業ほど複雑ではありません。 サービス業や卸売業では、価格設定、つまり売上はおそらく人件費や材料費の関数であり、単位で売上を予測すれば、簡単に売上原価の予測ができます。
製造業のベンチャーの場合、ビジネスが適度に確立されているときに行うように、単に売上の割合を使用すると、重大な誤りを引き起こす可能性があります。 残念ながら、適切な方法はかなり手間がかかり、複雑で、別の予測モデルを使うことになるからです。 McDonald Company では、3 つのシナリオすべてについて精巧な原価計算モジュールを作成しましたが、コンピュータで行ったにもかかわらず、時間的に非常に高くつきました。
売上原価が直接労働、材料費、工場間接費からなることを思い出し、原価計算モデルを次のように処理しました。 数量データのセクションから始めて、販売個数を予測した。 次に、販売開始の2ヶ月前から生産開始の決定を行った。 (この決定により、月末の在庫は、毎月の売上高に応じて増減することになる）。 一般に、平均賃金や組み立てに必要な時間は、かなり容易に予測できた。
原価計算モデルの他の構成要素は、原材料、在庫、仕掛品在庫、完成品在庫、合計在庫、工場間接費、単位当たりの仕掛品フロー、および単位当たりの加重平均原価でした。
場合によっては、売上原価を売上に対する割合で推定することも、特に他のすべての変数を考慮すれば、減少しているとは言え、目下の目的には十分かもしれません。 例えば、マクドナルド社の原価計算モデルを作った後、売上原価を売上高に対する割合で計算しました。 53%から始まり、約40%まで低下しました。 もし、売上高に対する原価の比率を、例えば6ヶ月間隔で推定することができれば、モデル化によって得られた結果とほぼ同じになるはずです。 しかし、近道としては、想定した比率を裏付けるために必要な事実、たとえば、組み立ての効率化、購入量の増加による原材料費の減少、購入個数の増加に伴う工場間接費の分散などを手元に用意しておくことを忘れないようにしましょう。 (課税対象損益を計算するためには、減価償却費を損益計算書に含める必要があります。別項目として表示することができます。)
一般管理費 (G&A) は、次に予測すべき損益計算書の項目です。 5年間の計画期間中、売上は増加し、G&Aはほとんど固定されているので、この項目を売上高に対する比率で見積もることは不適切です。 その代わり、すべての項目について、詳細なスケジュールを予測する必要があります。 損益計算書にはG&A費用の合計しか表示されませんが、脚注でG&A費用の詳細スケジュールを参照することができます。
図表3の項目リストは、含まれる可能性のある項目の代表例です。 特に注目すべきは、役員報酬である。 起業家は大金を稼ぐために事業を行うが、苦労している新事業に財産を求めるのは愚かなことである。 たとえ、起業家が必要な資金をすべて提供したとしても、成熟した企業並みの給料をもらうのはいかがなものだろう。 しかし、投資家は、起業家が事務員の給料で生活することを期待しているわけではない。 最初は安くして、利益が出れば給料を上げるというのが、一番いい方法かもしれない。 マクドナルドは、1年目から2人目の役員を雇うことを想定していたので、合計で2人、後にはもっと多くの役員の給料を積んだことになる。
Exhibit 3 General and Administrative Expenses, Year 1, the McDonald Company
マクドナルドのその他のG&A経費には給与税などの計算、家賃や保険などのあらかじめ決まっているもの、州都におけるロビー活動などの交渉すべきもの、などが含まれていた。 いくつかの項目は単なる推測（販売以外の旅費や電話代）であり、いくつかのキャッチオール（立ち上げ費用）であった。 会社は、目の前のビジネスに関連する項目を含めるために、詳細なスケジュール（例として図表4参照）を作成する必要があります。 マクドナルド社の場合、1ヶ月目は2人、2ヶ月目は3人、4ヶ月目から1年目までは4人の営業マンの給料が含まれていた。 営業マンの旅費は、最初の数カ月で給料と同額になると見積もられた。 マクドナルド社に対する設備ローンの支払利息は、最初の月は2,333ドルで、その後は元本の支払いに応じて減少していきました。
Exhibit 4 Selling Expenses, Year 1, the McDonald Company, Most Likely Case
損益計算書の他の予測項目は税金だけである。 最初は税金がないのですが、税務上の繰越欠損金（15年先送り、3年戻し）を使っても、2年目には税金を入れなければなりません。 州法による所得税があればそれも含めて、税引前当期純利益に適用する割合とする。 州法人税の見積もりは非常に簡単です。複雑なのは、貸借対照表に計上する未払税金を予測することです。 所得予測が完了したら、貸借対照表に目を向けることができます。
貸借対照表の完成
貸借対照表も損益計算書と同じようにシンプルにしましょう。 貸借対照表の最初の項目である現金は、バランス項目であるため、個別に予測することはありません。 そのかわり、キャッシュフロー計算書の計算から生じる。
売掛金は2つの方法で予測でき、それぞれ異なる結果が得られる。 より複雑な方法は、会社が今月の売上の何％を回収するか（McDonald Companyの場合、5％と仮定）、翌月は何％か（50％と仮定）、次の2ヶ月は何％か（30％と15％と仮定）を推定することである。 別途スケジュールが必要である（例えば、別紙5参照）。
図表5 マクドナルド社の1年目の月別売掛金残高の計算
売掛金の予測には、回転率（月商×12を回転率で割ったもの、例えば9）を用いるのが一般的です。 売上には季節性があるため、各月に一定の回転率を適用すると、売掛金残高が大きく変わってしまいます。
McDonaldの初年度は、回転率は図表6、パートAのようになります。
Exhibit 6 Turnover at the McDonald Company
The turnovers are clear that the first procedure for monthly cash flow forecasting for a new venture, especially if sales is seasonal.
Iventory has a more difficult problem than accounts receivable.This is a first procedure is advisable to a new adventure for the monthly cash flow forecasting. 生産と販売に顕著な季節性があるため、売上原価を一定の回転率で計算することは不可能である。 たとえば、マクドナルド社の初年度の在庫回転率は図表6のパートBのようになりました。
貸借対照表では在庫を1行で表示していますが、実際には原材料、仕掛品、完成品という3種類の在庫が常に手元にある状態になっています。 原価計算モデルを使用している場合、毎月この3つの合計が出ます。 しかし、このモデルは複雑であるため、これらの在庫の各構成要素を推定（推測と言った方がよいかもしれません）し、各月で合計し、その数字を貸借対照表の在庫金額として使用するのがよいでしょう。 マクドナルドの場合、初年度の生産台数を図表7に示すように見積もった。
図表7 マクドナルド社の完成品在庫の計算
完成単位ごとの平均原価を推定することにより、在庫のうち完成品部分を概算することができます。 生産スケジュールを見据えて、どれだけの原材料が必要になるかを見積もることができます。 この原材料を他の月に分散させることで、原材料費の概算を得ることができます。 仕掛品の見積もりは、生産スケジュールを見ながら、例えば半分完成した時点でのユニットの平均原価を仮定して行います。
これらの粗い見積もりを合計すると（図表8のように）、必要な在庫水準が驚くほど近似していることがわかります。
Exhibit 8 Estimated End-of-Month Inventory vs Actual Inventory, the McDonald Company (in thousands, roughly estimated)
Other assets, which for a new venture mainly include prepaid expenses, should be itemized and priced on separate schedule and total shown on balance sheet.The other assets, the new venture has a newly venture, but the other assets is not available.
工場、有形固定資産も個別に予算化し、売上高に対する比率で表示してはならない。 設備のベンダーや第三者が融資を行う場合は、貸借対照表の負債の部に表示する。
マクドナルド社の場合、買掛金の金額には、最初のものを除くすべての原材料購入が含まれており、翌月に支払うことを想定している。 これらの購入は、もちろん、いったん事業が進めば信用を得られることをさらに前提としている。 他の企業では、買掛金には原材料の購入以外のものも含まれるかもしれない。 マクドナルド社では、それらの項目を未払費用という別の勘定に入れました（サンプルのキャッシュフロー計算書には表示されていません）。 マクドナルド社の未払費用には、前払費用、販売費および一般管理費から保険料、減価償却費および貸倒費を差し引いたものが含まれています。 これらの費用のほとんどは翌月に支払われると仮定し、貸借対照表上では1ヶ月遅れとしました。 給与税は四半期ごとに支払うと仮定しました。
未払税金は、損益計算書の税金の項目に税法を適用した結果です。 税金は4、6、9、12ヶ月目の15日に支払われ、見積もりは前年の税金または当年の収益に基づいて行うことができます。 (マクドナルドでは前年のものを使用しました。)
長期借入金と株式の区別という微妙な問題をどのように処理するのがベストでしょうか。 私の好みは、私が「bring-along financing」と呼ぶもの、つまり、設備などの購入時にほぼ当然のように提供される融資だけを長期借入金に含めることです。 (不動産もそうだが、起業時に土地や建物を購入するのは、貴重な資金の使い道としておかしい。 3196>
新規事業の負債/自己資本比率を調整することは、その事業を自分で引き受けるか、シンジケートするのであれば、かなり許容されることである。 しかし、もしあなたが資金調達の大部分を1つか2つのベンチャーキャピタルに依頼しなければならないのであれば、おそらくその決定は外部の投資家に任せたいと思うだろう。 (私は、あるスタートアップ・ベンチャーの資金調達の際、私の取引形態が金融機関に受け入れられず、融資を受けられなかったことがある。 金融機関は、負債と資本の問題は自分たちの特権であると考えており、この問題に煩わされるくらいなら、取引を拒否したのです)。 利息と元本の支払いでキャッシュフロー予測が狂ってしまうが、このアンバランスは後で修正できる。
このモデルでは、ベンチャー企業を資本化するためにどれだけの資金が必要になるかを予測することが目的です。 潜在的な資金提供者の決定を予期しないように、このうちどれだけを債務証書で投資し、どれだけを株式（普通株式または優先株式）で投資するかは考えないほうがよいでしょう。 この決定がなされ、資本金が判明した時点で、この決定を含めて予測を修正することができる。
最後に：キャッシュフロー計算書
損益計算書と貸借対照表の予測が完了したら、キャッシュフロー計算書の材料が揃ったことになります。
キャッシュフロー計算書の項目を考える前に、損益計算書の項目については、当該期間の実際の金額が表示されることを指摘しておかなければなりません。 たとえば、ある月の純売上高が30万ドルだった場合、その月のキャッシュフロー計算書にその金額が表示されます。 (キャッシュフロー計算書のサンプルは図表9参照)
図表9 キャッシュフロー計算書のサンプル
ただし、貸借対照表の項目については、キャッシュフロー計算書に記載すべきは期間ごとの変動であり、変動を加算するか減算するかは+Δ、-Δという記号で示し、 “plus a positive change” または “minus a positive change” と読み替えて下さい。 もちろん、変化がマイナスで記号が-ΔΔであれば、代数的にはマイナスとなるので、その分は加算する必要があります＜3196＞＜9826＞キャッシュフロー計算書は7つの部分からなります。 最初の3つは会社の基本的な運営を扱っている。 パート1の純営業キャッシュインフローは、損益計算書の売上高から売掛金のプラスの変化を差し引いたものです。
後に、ベンチャー企業がある程度確立した後、銀行からの運転資金融資の担保として売掛金や在庫を担保にしたい場合があります。 その場合、「-Δ売掛金」または「＋Δ銀行借入金」に、借入金額の増減を追加することになります。 この項目を含めることで、営業ではなく財務の問題であるにもかかわらず、純営業キャッシュフロー（NOCF）が多くの場合マイナスになるのを防ぐことができます。
確かに、債権ベースのクレジットラインを使用してスタートすれば、ビジネスを始めるためのベンチャーキャピタルは少なくてすみます。 しかし、このタイプの融資では、会社に担保が残らないため、後で追加融資を受けることができなくなる可能性があります。
さらに悪いのは、売掛債権を売却するファクタリングでしょう。 私がこのような考えを持つようになったのは、ある眼科技工所の立ち上げを支援したときのことである。 起業家の弁護士は、自分が顧問を務める会社に債権を売却するべきだと、懸命に説得してくれた。 ベンチャー企業がトラブルに見舞われたとき、その債権を別の資金源として利用することができたからだ。
キャッシュフロー計算書の2番目の部分である営業キャッシュアウトの合計には、損益計算書にある売上原価（減価償却費を除く）、G&A費用、販売費、税金が含まれます。 次に、未払税金の正の変化、棚卸資産と前払費用の正の変化、および-Δ買掛金の負の変化があります。 この2つの項目を差し引いたものが、純営業キャッシュフローとなります。 NOCFは、企業の基本的な業務からどれだけの現金が生み出されたかを示すものである。 これは、会社を成長させるための現金です。
NOCFの最初の使用は、支払利息と債務返済からなる優先出力の支払いです。 ここでは、住宅ローンの代わりに、会社が使用する建物の高額なリース料も含めることになる。 (少額のリース料は、売上原価、G&A費用、または販売費に入ります。)
次の裁量的支出では、4つの裁量的支出をランク付けしています。 例えば、ある事業、例えば玩具では、広告宣伝費が他の事業のR&Dや設備投資と同じかそれ以上であるかもしれない。 また、その順番も様々です。
機器を購入し、その代金の一部をメーカーなどの第三者に融資してもらう場合、図表9を見ると、資本的支出として機器の価格合計を「開始」欄に、負債商品として開始欄に手形金額を、優先支出-支払利息および負債返済としてそれぞれの期間欄に定期的な支払いを記載することになります。
新規事業の最初の財務キャッシュフロー予測では、前回紹介した持ち込み融資以外は財務フロー欄に記入しないことをお勧めします。
キャッシュフロー計算書のパンチラインは第7部、現金および有価証券の純増減額です。 これは、第3部（NOCF）から第4部（優先支出合計）-第5部（裁量支出合計）プラスマイナス第6部（財務活動合計）と定義されています。 便宜上、キャッシュフロー計算書の一番下に期末の現金残高（貸借対照表の金額と同じ）を表示しています。
現金は財務予測のバランス項目なので、少なくとも最初の数ヶ月はパート7がマイナスになるのが普通です。 この情報は、すべての起業家の頭の中にある疑問への答えになります。
キャッシュフロー予測は、ベンチャーを開始するために必要な現金の量を合理的に見積もることができます。
ある月の現金の純増減が-57,833ドルである場合（マクドナルド社の1年目の2月のように）、その月を現金（当座）勘定に57,833ドルを持って始めた場合、その月の終わりにはビジネスはゼロドルになる。
図表10は、マクドナルド社のキャッシュフロー計算書の最初の2年間の最も可能性の高いシナリオの一部を示したもので、毎月の変化がすべてマイナスであるとは限らないが、これらの変化を代数的に現金の純変動に加えると、月末の実行現金残高が浮かび上がる。 この予測される現金収支のマイナスは、2年目の1月に-846,063ドルの最大減少額に達するまで増加し続ける。 その後、現金累積額は増加し、2年目の12月に一時的にプラスとなり、その後数ヶ月間マイナスに転じ、3年目の6月に一貫してプラスとなる。 つまり、この会社は、財務予測の最も可能性の高いシナリオを実現するために、スタート時点で846,063ドルの資金が銀行口座に必要なのである。
Exhibit 10 Cash Flow Statement for the McDonald Company, Year 1; Jan.-Mar, Year 2
でももし会社がこれらの予測を正確に満たさなかったらどうでしょうか。 もちろん、そんなことはないだろう。
解決策は、他の2つのシナリオ-最も悲観的な状況と最も楽観的な状況-を予測することだ。
これらの予測はここでは示していませんが、McDonald社に対して行い、それぞれのシナリオで現金残高が最も減少することに注目しました。 最も楽観的なシナリオでは、現金収支のマイナスは最大で 1,052,289 ドルでした (2年目の4月に発生)。 最も悲観的なシナリオでは、最初の2年間は859,756ドル（2年目の4月に発生）でした。 最も楽観的なシナリオでは、最も悲観的なシナリオよりも多くの現金が必要だったことは、驚くことではありません。なぜなら、より多くの売上を上げることは、運転資本要件、特に売掛金と在庫の増加を意味するからです。 この場合、最も悲観的なものは、最も可能性の高いシナリオの数値より 13,693 ドル多いだけですが、最も楽観的な予測の差は 194,846 ドルです。
確かに、必要な資本を 846,063 ドル、不測の事態への備えを 194,846 ドルとして記載してしまうと、数字の正確性が疑われてしまい、予測者の評判がよくありませんね。 そこで、数字を四捨五入して、ビジネスには85万ドルの資本と20万ドルの成功報酬、つまり合計105万ドルが必要だと述べます。
起業家が、自分の実績では、ベンチャー企業の資金調達に必要な額の要求をサポートできないと認識したらどうでしょうか。 彼らは損益計算書と貸借対照表に戻り、お金を節約できるような調整をすることができます。 売上予測を、最も悲観的な見積もりよりもさらに縮小することも有効かもしれない。 運転資金を節約したり、新品ではなく中古の機械を購入したり、ビジネスが健全になるまで生産を外注したりすることもできるだろう。 どのような代替案であっても、同じモデルを使うことができます。
さて、潜在的なベンチャーキャピタルはこれらの予測を検討し、「結構だが、今すぐ、スタート時にこれだけの資金が必要なわけではない」と言うかもしれません。 必要な資金の一部を準備し、残りが必要になったら、それを要求しましょう」
このような指示は、起業家がさらなる資金を求めてきたときに、ベンチャーキャピタルが「申し訳ないが、私の資金は今すぐ拘束されます。 しばらく待ってください “と言うかもしれない。 (私が最初に手がけたベンチャー企業では、このような回答が返ってきた。 その結果、私は起業家精神の最初の法則を作りました。「金融パラダイスに飛んで行きたいのなら、旅に必要なだけのガソリンを用意しろ、途中にサービスステーションはないのだから！」
もし、いったん事業を始めて、キャッシュフローの状態がプラス（第2段階の融資が可能）になる前にベンチャー キャピタルに資金を集めようとすると、その財務諸表に赤インクが残るだけでしょう。
資金が利用可能であることを保証する 1 つの方法は、銀行と信用状の取り決めをすることです。 それから、ベンチャー・キャピタルの資金源が一時的に資金不足に陥った場合、銀行はベンチャー・キャピタルの信用に基づいて資金を進めることができる。
新しいベンチャーの資本要件を決定するプロセスは、本当に不思議ではなく、少し複雑なだけである。 この決定（および一般的な財務予測）の鍵は、キャッシュフロー計算書にあります。 1 つはデータを要約し、2 つは脚注やスケジュールでデータを詳細にサポートする、2 段階の財務予測が望まれます。
キャッシュフロー計算書は、「ベンチャー企業の資金調達にどれくらいの現金が必要ですか」という質問への回答の核心になるものです。 最も可能性の高いシナリオの現金収支のマイナスラインは、必要なベンチャーキャピタルの見積もりを示しています。 他の2つのシナリオの現金残高の最大減少額を比較することで、ベンチャーキャピタルの臨時額を計算することができます
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