Il successo di un’organizzazione è in gran parte basato sulle persone che impiegano. Le organizzazioni di successo hanno persone brillanti e qualificate che sono motivate ad essere produttive. La motivazione è comunque soggettiva. Si basa sulle percezioni degli individui. Se un dipendente percepisce una situazione ingiusta, come influenza la sua motivazione e, a sua volta, la sua performance? Uno sguardo più attento al concetto di Teoria dell’Equità può indicarci la direzione di una spiegazione di come la percezione di un impiegato influenzi il suo comportamento nelle organizzazioni di lavoro.
La teoria dell’equità è un concetto della Psicologia Industriale/Organizzativa che si concentra sulla percezione di un individuo di quanto equamente viene trattato nella sua organizzazione di lavoro. La teoria si basa sull’idea che le persone sono motivate dal rapporto di input e output che ricevono rispetto agli altri. (Muchinsky & Culbertson, 2015) Per capire la teoria dell’equità, ci deve essere una comprensione delle sue diverse componenti. In primo luogo, ci sono gli input. Gli input sono considerati le cose che un individuo mette nel suo lavoro. Gli input includono tempo, sforzo, impegno e una serie di altre variabili. Poi, abbiamo i risultati. Le uscite, o risultati, sono le cose che un individuo ottiene dal suo lavoro. I risultati possono includere benefici, paga, bonus, lodi e una miriade di altre variabili. Infine, arriviamo al confronto con l’altro. L’altro confronto è una persona o uno standard che un dipendente sceglie con cui confrontare il suo rapporto input/output. (Muchinsky & Culbertson, 2015) Un concetto chiave da ricordare riguardo alla teoria dell’equità è che si basa sulla percezione. Cioè, la teoria dell’equità si basa sull’ineguaglianza dalla prospettiva del dipendente, e in molti casi, l’ineguaglianza non è reale.
La teoria dell’equità afferma che i dipendenti hanno bisogno di un senso di equità sul posto di lavoro per mantenere l’equilibrio psicologico. (Adams, 1965). Quando questo senso di equità manca, nasce la dissonanza nell’impiegato. Nel tentativo di sedare la dissonanza, l’impiegato cambierà le sue cognizioni sui suoi input o output, agirà per modificare i suoi input o output, o lascerà la situazione del tutto. Il metodo scelto dal dipendente sarà basato sulla valutazione di quel particolare dipendente di quali azioni potrebbero portare a quali risultati, che è anche legato alla teoria dell’aspettativa. Alcuni impiegati tentano semplicemente di ridurre la dissonanza pensando diversamente piuttosto che cambiando il comportamento. (Greenberg, 1989) Un impiegato che sente di essere sottopagato rispetto al suo collega può dire a se stesso: “Lui/lei ha un master e io ho solo una laurea, quindi lui/lei merita di fare più soldi di me”. In questa situazione, il dipendente è in grado di combattere la dissonanza, creando una logica sul perché la disuguaglianza percepita è giusta. Altri impiegati possono cambiare il loro comportamento. Un impiegato che sente di essere trattato in modo iniquo può assentarsi di più, rubare dalla sua organizzazione, o non dare lo stesso sforzo che dava prima. Sono in grado di diminuire la dissonanza riducendo i loro input ad un livello che percepiscono essere in linea con gli output che stanno ricevendo. Questo riporta l’equità in equilibrio nella percezione del dipendente. Infine, un dipendente può semplicemente decidere di lasciare il lavoro e cercare una situazione più equa. Mentre questi sono tutti risultati possibili, le differenze individuali giocano un ruolo nel metodo che un dipendente prenderà per ridurre i sentimenti di disuguaglianza.
Recentemente ho avuto un’esperienza di disuguaglianza nella mia organizzazione di lavoro. Per affrontare la dissonanza che sentivo, ho iniziato ad arrivare tardi al lavoro e ad andarmene presto. All’inizio, questo ha alleviato la dissonanza che sentivo. Alla fine, la sensazione di disuguaglianza cominciò a ritornare quando cominciai a riconoscere sempre più cose ingiuste che accadevano, secondo la mia percezione. A quel punto, ho iniziato a cercare altre opportunità di lavoro. Seguendo le idee della teoria dell’equità, ho cercato di cambiare i miei input nel tentativo di diminuire l’iniquità che sentivo. Dopo un po’, ho capito che non stava funzionando e ho trovato un altro lavoro.
Come gli impiegati si sentono in un’organizzazione, va molto lontano nella loro motivazione a svolgere bene il loro lavoro. La percezione di disuguaglianza, che sia reale o no, può avere un impatto dannoso sul funzionamento di un’organizzazione. I dipendenti che percepiscono un trattamento iniquo, trovano modi per diminuire queste percezioni, molte volte a scapito dell’organizzazione. Cose come mancare al lavoro, rubare e rallentare, possono costare all’organizzazione tempo e risorse. Questo rende importante capire i concetti che compongono la teoria dell’equità, e mettere in atto meccanismi per creare la percezione di ambienti più equi.
Greenberg, J. (1989). Rivalutazione cognitiva dei risultati in risposta alla disuguaglianza dei pagamenti. Academy of Management Journal, 32, 174-184.
Greenberg (1989)