Lean Business Planning

Sì, puoi prevedere le tue vendite. Non pensi di dover avere una laurea MBA o essere un CPA. Non pensi che si tratti di sofisticati modelli finanziari o fogli di calcolo. Sono stato vicepresidente di una società di ricerche di mercato per diversi anni, facendo previsioni costose, e ho visto molte volte che non c’è niente di meglio che l’ipotesi educata di qualcuno che conosce bene il business. Tutte quelle tecniche sofisticate dipendono dai dati del passato. E il passato, da solo, non è il miglior predittore del futuro. Tu lo sei. Quindi vediamo come prevedere le vendite, passo dopo passo.

La tua previsione delle vendite non predice accuratamente il futuro. Lo sappiamo fin dall’inizio. Quello che si vuole è capire i driver di vendita e le interdipendenze, per collegare i punti, in modo che quando si rivede il piano rispetto ai risultati effettivi ogni mese, si possono facilmente fare correzioni di rotta.

Se pensi che la previsione delle vendite sia difficile, prova a gestire un business senza una previsione. È molto più difficile.

Le tue previsioni di vendita sono anche la spina dorsale del tuo business plan. La gente misura un business e la sua crescita in base alle vendite, e la vostra previsione di vendita stabilisce lo standard per le spese, i profitti e la crescita. La previsione delle vendite sarà quasi sempre la prima serie di numeri che traccerete per il piano rispetto all’uso effettivo, anche se non fate altri numeri.

Se non altro, prevedete le vostre vendite, tracciate il piano rispetto ai risultati effettivi e fate le correzioni; questo è già business planning.

Accorda le tue previsioni alla tua contabilità

Dovrebbe essere ovvio: assicurati che il modo in cui organizzi le previsioni di vendita in righe o voci o gruppi corrisponda al modo in cui la tua contabilità (o la tenuta dei libri) le traccia.

Accorda il tuo piano dei conti, che è quello che i contabili chiamano la tua lista di voci che appaiono nel tuo bilancio.

Se la contabilità divide le vendite in pasti, bevande e altro, allora il business plan dovrebbe dividere le vendite in pasti, bevande e altro. Quindi se il vostro piano contabile divide le vendite per gruppi di prodotti o servizi, mantenete questi gruppi intatti nella vostra previsione delle vendite. Se la contabilità traccia le vendite per prodotto, non prevedere invece le vendite per canale.

Se stai pianificando un’attività di startup, coordina le categorie di contabilità con quelle di previsione.

Prendi il tuo ultimo conto economico (chiamato anche Profitto &perdita) e tienilo in vista mentre sviluppi le tue proiezioni future.

• Se non avete più di una ventina di righe di vendite, costi e spese, allora fate in modo che le righe del prospetto previsionale corrispondano alle righe della contabilità.
• Se la vostra contabilità riassume le categorie per voi – la maggior parte dei sistemi lo fa – considerate di usare le categorie riassuntive nel vostro business plan. La contabilità ha bisogno di dettagli, mentre la pianificazione ha bisogno di un riassunto.

Se le vostre categorie nelle proiezioni non corrispondono all’output contabile, non sarete in grado di tracciare bene il piano rispetto all’effettivo. Bisognerà riscrivere e ricalcolare. E perderete il più prezioso beneficio di business della pianificazione aziendale: la gestione, dirigendo la vostra azienda.

La matematica è semplice

Normalmente la vostra previsione di vendita raggrupperà le vendite in poche righe gestibili e mostrerà le unità, i prezzi e le vendite previste mensilmente per i prossimi 12 mesi e annualmente per il secondo e terzo anno nel futuro. Ecco un rapido esempio dal rivenditore di biciclette di nome Garrett che ho usato in altri esempi (con le colonne per aprile-novembre nascoste di proposito, per facilitare la visualizzazione):

La matematica per una previsione di vendita è semplice.

• Moltiplicare le unità per i prezzi per calcolare le vendite. Per esempio, le vendite unitarie di 36 nuove biciclette a marzo moltiplicate per un ricavo medio di 500 dollari per bicicletta significano una stima di 18.000 dollari di vendite di nuove biciclette per quel mese.
• Il totale delle vendite unitarie è la somma delle unità previste per ciascuna delle cinque categorie di vendita.
• Il totale delle vendite è la somma delle vendite previste per ciascuna delle cinque categorie di vendita.
• Calcolare i totali del primo anno dalle colonne dei 12 mesi. Le unità e le vendite sono le somme delle 12 colonne, e il prezzo è la media, calcolata dividendo le vendite per le unità.
• I numeri per l’anno 2 e l’anno 3 sono solo colonne singole; a meno che non abbiate un caso speciale, proiettare i risultati mensili per due e tre anni a venire è eccessivo. È un problema di rendimenti decrescenti; non si ottiene abbastanza valore per giustificare il tempo necessario. Altri esperti non saranno d’accordo, comunque; e ci possono essere casi speciali in cui le proiezioni mensili estese valgono lo sforzo.

Stimare i costi diretti

Una normale previsione di vendita include unità, prezzo per unità, vendite, costo diretto per unità e costi diretti. I costi diretti sono anche chiamati COGS, costo delle merci vendute, e costi unitari.

La maggior parte delle persone imparano COGS in Contabilità 101. Sta per Cost of Goods Sold, e si applica alle imprese che vendono beni. I COGS per un produttore includono le materie prime e il costo del lavoro per produrre o assemblare prodotti finiti. I COGS di una libreria includono ciò che il proprietario del negozio paga per comprare i libri. I COGS per il proprietario di un negozio di biciclette sono ciò che ha pagato per le biciclette, gli accessori e l’abbigliamento che ha venduto durante il mese. I costi diretti sono la stessa cosa per un’impresa di servizi, il costo diretto della fornitura del servizio. Quindi, per esempio, sono i costi della benzina e della manutenzione di una corsa in taxi.

I costi diretti sono specifici del business. I costi diretti di una libreria sono i suoi COGS, quello che paga per comprare i libri da un distributore. I costi diretti del distributore sono i COGS, ciò che ha pagato per ottenere i libri dagli editori. I costi diretti dell’editore di libri includono i costi di stampa, di rilegatura, di spedizione e i diritti d’autore. I costi diretti dell’autore sono molto piccoli, probabilmente solo la carta della stampante e le fotocopie; a meno che l’autore non stia pagando un editore, nel qual caso ciò che l’editore è stato pagato fa parte dei costi diretti dell’autore.

I costi di produzione e di assemblaggio devono sempre essere inclusi nei COGS. E alcune imprese di servizi professionali includeranno gli stipendi dei loro professionisti come costi diretti. In questo caso, lo studio contabile, lo studio legale o la società di consulenza registrano gli stipendi di alcuni dei loro associati come costi diretti.

L’illustrazione qui sotto mostra come Garrett usa i margini stimati per proiettare i costi diretti per il suo negozio di biciclette. Per le stime evidenziate, la voce diretta per il costo unitario delle biciclette è il prodotto della moltiplicazione del prezzo per il 68%. I costi diretti totali per le biciclette a gennaio sono il risultato della moltiplicazione di 30 unità per $340 per unità.

Alcune note veloci sugli standard

La tempistica è importante

La contabilità standard e l’analisi finanziaria hanno regole sulle vendite, sui costi diretti e sulla tempistica. Una vendita è quando la proprietà dei beni cambia di mano, o il servizio viene eseguito. Questo sembra abbastanza semplice, ma quello che succede a volte è che le persone confondono le promesse con le vendite. Nell’esempio del negozio di biciclette, se un cliente dice a Garrett a maggio che comprerà sicuramente 5 biciclette a luglio, quella transazione non dovrebbe far parte delle vendite di maggio. Garrett dovrebbe mettere quelle 5 biciclette nella sua previsione di luglio e poi saranno effettivamente registrate come vendite nella contabilità delle vendite effettive di luglio quando la transazione avrà luogo. In un’impresa di servizi, quando un cliente promette a novembre di iniziare un servizio mensile a gennaio, quella non è una vendita di novembre.

I costi diretti avvengono anche quando la merce cambia di mano. Tecnicamente, secondo i principi contabili (chiamati contabilità per competenza), quando Garrett, il proprietario del negozio di biciclette, compra una bicicletta che vuole vendere, il denaro che ha speso per essa rimane nell’inventario fino a quando la vende. Passa dall’inventario ai costi diretti per il conto economico nel mese in cui è stata venduta. Se non viene mai venduto, non influisce mai sul profitto o sulla perdita, e rimane un’attività fino ad un giorno in cui i contabili cancellano il vecchio inventario obsoleto mai venduto, e a quel punto il suo valore abbassato diventa una spesa. In quel caso non è mai stato un costo diretto.

Cos’è la contabilità per competenza e perché ti interessa

La contabilità aziendale è o per cassa o per competenza. Odio come suona attraente “cash basis”, perché la contabilità per competenza è molto meglio, ed è anche più facile da gestire. La contabilità per cassa funziona bene solo se si paga assolutamente sempre immediatamente per ogni acquisto aziendale, e non si compra mai qualcosa prima di venderlo, e tutti i vostri clienti vi pagano per intero ogni volta che comprano qualcosa da voi. Quindi la contabilità per competenza è meglio.

Ecco perché, con alcuni esempi ovvi.

1. Si effettua una vendita quando si consegna la merce. Se il cliente non ti paga immediatamente, in contanti non viene registrato nulla. La vendita non compare nemmeno nei vostri libri contabili fino a quando il cliente non paga. Nella contabilità per competenza, si registra l’importo maturato come Crediti, così si tiene traccia dell’importo, della data e del cliente che lo deve. È ovvio che, a meno che non si venda mai senza pagamento immediato, è meglio il principio di competenza.
2. Si ordinano delle merci. Quando la ricevete, non la pagate. Siete in debito di denaro. Avete una fattura da pagare. In base alla cassa, non succede niente finché non paghi. In base alla competenza, si registra l’importo maturato come debiti, insieme alla data, una registrazione di ciò che si è comprato, e chi e quando si suppone che si paghi. Quindi la base di cassa è meglio solo se si paga tutto immediatamente; tutte le imprese normali hanno bisogno della competenza.

Odio il fatto che gli standard contabili di qualche generazione fa abbiano scelto di chiamarla “base di cassa” quando non si registra il denaro dovuto nei libri contabili finché non viene pagato; o il denaro che si deve finché non lo si paga. È una pessima idea tenere queste informazioni nella vostra testa invece che nella vostra contabilità. Questo provoca molti errori perché noi imprenditori non riusciamo a tenere traccia e a ricordarci di questi obblighi in sospeso. Eppure, ironicamente, lo chiamano “contabilità di cassa”. Vorrei che il modo giusto di farlo, che è la contabilità per competenza, non avesse un nome così sgradevole.

Margine Lordo

Una volta che avete la previsione delle vendite e i costi diretti, potete calcolare il vostro margine lordo stimato. Il margine lordo è le vendite meno i costi diretti. Il margine lordo è un’utile base di confronto tra diversi settori e tra aziende dello stesso settore. Puoi trovare linee guida e regole empiriche per diversi settori che ti danno un profilo industriale o un margine lordo medio per diversi settori. Per esempio, i profili industriali vi diranno che il margine lordo medio per gli articoli sportivi al dettaglio è del 43%. Ogni business è diverso, ma conoscere gli standard e le medie ti dà alcuni utili confronti.

La distinzione non è sempre ovvia. Per esempio, la manodopera di produzione e di assemblaggio dovrebbe essere inclusa nei costi diretti, ma gli operai di fabbrica sono pagati a volte quando non c’è nessun lavoro da fare. E alcuni studi professionali mettono gli stipendi di avvocati, contabili o consulenti nei costi diretti. Queste sono chiamate di giudizio. Quando ero un giovane associato in una società di consulenza gestionale di marca, ho dovuto assegnare tutte le mie 40 ore settimanali di lavoro a specifici lavori di consulenza per la contabilità dei costi.

Garrett può facilmente calcolare il margine lordo che sta proiettando con la sua previsione di vendita. L’illustrazione qui sotto mostra il suo semplice calcolo del margine lordo usando le sue vendite e i costi diretti.

Come faccio a sapere quali numeri usare?

Ma come fai a sapere quali numeri mettere nella tua previsione di vendita? La matematica può essere semplice, sì, ma questo è prevedere il futuro; e gli esseri umani non lo fanno bene. Non cercare di indovinare accuratamente il futuro con mesi di anticipo. Puntate invece a fare ipotesi chiare e a capire cosa guida le vendite, come il traffico web e le conversioni, in un esempio, o la pipeline delle vendite dirette e i lead, in un altro. E riesaminate i risultati ogni mese e rivedete le vostre previsioni. Le tue ipotesi educate diventano più accurate nel tempo.

Utilizza l’esperienza e i risultati passati

• L’esperienza sul campo è un enorme vantaggio. Nell’esempio qui sopra, Garrett, il proprietario del negozio di biciclette, ha un’ampia esperienza con le vendite passate. Non conosce la contabilità o le previsioni tecniche, ma conosce il suo negozio di biciclette e il business delle biciclette. È consapevole dei cambiamenti nel mercato, delle promozioni del suo negozio e di altri fattori che gli imprenditori conoscono. E’ a suo agio nel fare congetture. In un altro esempio che segue, l’imprenditrice di una caffetteria fa congetture basate sulla sua esperienza come dipendente.
• Usa i risultati passati come guida. Usate i risultati del recente passato se la vostra azienda li ha. Inizia una previsione mettendo i numeri dell’anno scorso nella previsione dell’anno prossimo, e poi concentrati su cosa potrebbe essere diverso quest’anno dal prossimo. Avete nuove opportunità che faranno crescere le vendite? Nuove attività di marketing, promozioni? Allora aumentate la previsione. Nuova concorrenza e nuovi problemi? Nessuno vuole prevedere un calo delle vendite, ma se questo è probabile, dovete affrontarlo tagliando i costi o cambiando il vostro obiettivo.
• Iniziate con la vostra migliore ipotesi, e seguitela. Aggiornate la vostra previsione ogni mese. Confrontate i risultati effettivi con le previsioni. Diventerai più bravo a fare previsioni. Il vostro business vi insegnerà.

Come prevedere un nuovo business o un nuovo prodotto

Cosa? Dite che non potete prevedere perché il vostro business o prodotto è nuovo? Unisciti al club. Molte persone iniziano nuove attività, o nuovi gruppi o divisioni o prodotti o territori all’interno di attività esistenti, e non possono rivolgersi ai dati esistenti per prevedere il futuro.

Pensate agli esperti del meteo che fanno una previsione a 10 giorni. Naturalmente non conoscono il futuro, ma hanno alcune informazioni rilevanti e hanno una certa esperienza nel campo. Guardano i fattori meteorologici come le aree di alta e bassa pressione, le direzioni del vento, le formazioni di nuvole, le tempeste che si riuniscono altrove. Considerano l’esperienza passata, quindi sanno come questi stessi fattori si sono generalmente comportati in passato. E fanno congetture educate. Quando proiettano un massimo di 85 e un minimo di 55 domani, quelle sono supposizioni educate.

Fai la stessa cosa con la tua nuova attività o previsione di un nuovo prodotto che gli esperti fanno con il tempo. Puoi ottenere i dati disponibili sui fattori che guidano le tue vendite, equivalenti alla pressione dell’aria e alla velocità del vento e alle formazioni di nuvole. Per esempio:

• Per prevedere le vendite di un nuovo ristorante (c’è un esempio dettagliato in arrivo nella prossima sezione), prima disegnate una mappa di tavoli e sedie e poi stimate quanti pasti per pasto a capacità, e all’inizio. Non è un numero a caso, è una questione di quante persone entrano. Così un ristorante che ospita 36 persone alla volta potrebbe supporre di poter vendere un massimo di 50 pranzi quando è assolutamente intasato, con alcune persone che mangiano presto e altre tardi per le loro ore di pranzo. E forse sono solo 20 pranzi al giorno il primo mese, poi 25 il secondo mese, e così via. Applicate qualche ipotesi ragionevole a un mese, e avrete un’idea.
• Per prevedere le vendite di una nuova applicazione mobile, potreste ottenere dati dagli store di applicazioni mobili Apple e Android sui download medi di diverse applicazioni. E una buona ricerca sul web potrebbe rivelare alcune prove aneddotiche, post di blog e storie di notizie forse, sul ramp-up di applicazioni esistenti che hanno avuto successo. Prendi quei numeri e pensa a come il tuo caso potrebbe essere diverso. E forse guidate i download con un sito web, quindi potete prevedere il traffico sul vostro sito web dall’esperienza passata e quindi supporre una percentuale di visitatori web che scaricheranno l’applicazione (le sezioni seguenti su Esempi di previsioni di vendita per un sito web e Esempi di previsioni di vendita per l’email marketing offrono altri esempi).

Quindi prendete le informazioni relative a ciò che io chiamo driver di vendita, e applicate il buon senso ad esse, il giudizio umano, e poi fate le vostre congetture. Man mano che si rendono disponibili altre informazioni – come le vendite del primo mese, per esempio – si aggiungono al mix, e si rivedono o meno, a seconda di quanto bene corrispondono alle aspettative. Non è una previsione una tantum con cui si deve convivere col passare dei mesi. Fa tutto parte del processo di pianificazione snella.

La previsione delle vendite dipende dal prodotto/servizio e dal marketing

Non pensate mai alla vostra previsione delle vendite nel vuoto. Scaturisce dai piani d’azione strategici con le loro ipotesi, pietre miliari e metriche. Le tue pietre miliari del marketing influenzano le tue vendite. Le pietre miliari della vostra offerta commerciale influenzano le vostre vendite. Quando cambiate le pietre miliari – e lo farete, perché tutti i piani aziendali cambiano – dovreste cambiare le vostre previsioni di vendita per adattarle.