Componenti del piano di azione affermativa – OutSolve

I piani di azione affermativa (AAP) hanno molte componenti e complessità. Nel loro insieme, gli AAP possono sembrare scoraggianti e molto confusi. È meglio suddividerli sezione per sezione, rapporto per rapporto, e capire davvero ogni pezzo separatamente. Si spera che, comprendendo ogni singolo rapporto, si possa comprendere meglio il piano nella sua interezza.

Ci sono essenzialmente tre AAP separati.

1. Ordine esecutivo 11246: Donne e minoranze
2. Vietnam Era Veteran Readjustment Assistance Act (VEVRAA)
3. Sezione 503 del Rehabilitation Act: Individui con disabilità (IWD).

Ogni piano consiste in una parte narrativa seguita da rapporti statistici. Immergiamoci nelle sezioni dell’AAP cominciando dal piano Donne e Minoranze.

Donne e Minoranze

Narrativa

La prima componente del piano Donne e Minoranze è la narrativa, che riflette le politiche e le procedure necessarie per l’attuazione del piano. Di seguito sono riportate le sezioni linguistiche che fanno riferimento a quanto dichiarato nei regolamenti EO 11246 e segnalate dal numero di citazione.

La politica EEO trasmette l’impegno dell’azienda per le pari opportunità di impiego e l’azione affermativa. La politica mostra il sostegno dei vertici delle loro AAP e dovrebbe essere affissa in tutte le bacheche visibili ai dipendenti e ai candidati. Come migliore pratica e per dimostrare ulteriormente l’impegno dall’alto, la politica EEO può essere firmata dal CEO o dal presidente dell’azienda. La diffusione della politica EEO è il piano dell’azienda per assicurare che le pari opportunità di impiego e l’azione affermativa siano correttamente comunicate in tutta l’organizzazione. Questa parte della narrazione è suddivisa in divulgazione interna ed esterna, al fine di delineare esattamente ciò che l’azienda intende fare all’interno e all’esterno per fornire una forza lavoro diversificata.

Un altro pezzo chiave della narrativa EO 11246 è la definizione della responsabilità per l’attuazione del PAA. L’alto funzionario designa un individuo come amministratore EEO per garantire l’effettiva esecuzione del PAA. Così facendo, un elenco delle responsabilità dell’amministratore EEO è delineato in questa sezione della narrativa.

L’identificazione delle aree di discussione evidenzia le aree del PAA che necessitano di miglioramento. Dopo tutto, questo è un piano d’azione, il che significa che si deve agire e tentare di rimediare a qualsiasi problema. Questo può essere realizzato solo dopo che le analisi statistiche sono state fatte e una revisione meticolosa del processo di assunzione è completa. Una volta identificate le aree problematiche, l’azienda indicherà le azioni da intraprendere per rimediare a questi problemi. Lo sviluppo e l’esecuzione di programmi orientati all’azione sono delineati (41 C.F.R. § 60-2.17(c)) nel racconto per aiutare a raggiungere questi specifici obiettivi di azione affermativa.

La sezione del sistema di audit interno e di reporting (41 C.F.R. § 60-2.17(d)) della narrativa si concentra sulla misurazione dell’efficacia dell’AAP totale. Questa sezione si basa su processi come la documentazione delle attività del personale per aiutare a monitorare i progressi durante l’anno del piano. Inoltre, un altro aspetto per ottenere un approfondito sistema di reporting interno e di audit è quello di garantire la revisione degli obiettivi e delle aree problematiche con tutti i livelli di gestione.

Una delle parti finali della parte narrativa è la guida alla prevenzione della discriminazione sessuale (41 C.F.R. § 60-20.1 et seq). Il linguaggio che fornisce indicazioni su come evitare la discriminazione di genere all’interno dell’organizzazione deve essere incluso nel piano. Gli appaltatori devono identificare le politiche che incoraggiano e garantiscono le pari opportunità dei suoi dipendenti e candidati senza riguardo al sesso.

Infine, la narrazione si conclude con una politica rispetto alla religione o all’origine nazionale. Questa sezione fornisce le linee guida per vietare la discriminazione sulla base della religione o dell’origine nazionale. Questa politica cerca di assicurare che l’azienda non discrimini in nessuna pratica di impiego relativa a varie religioni e/o gruppi etnici.

Analisi statistica

La componente statistica del PAA determina una percentuale disponibile di minoranze e donne all’interno di diversi gruppi di lavoro della forza lavoro di un appaltatore e li confronta con la forza lavoro esistente dell’azienda. La forza lavoro esistente consiste in tutti i dipendenti presenti in uno stabilimento alla data del piano selezionata. I componenti principali delle analisi statistiche sono l’analisi della forza lavoro, l’analisi del gruppo di lavoro, l’analisi della disponibilità e l’analisi dell’utilizzo. I componenti statistici seguiranno questa semplice analisi:

Analisi della forza lavoro

L’analisi della forza lavoro è un quadro della forza lavoro attuale di un appaltatore (alla data del piano) suddivisa per reparto. Non c’è una vera e propria “analisi” che viene fatta nell’analisi della forza lavoro, è semplicemente un conteggio della razza e del sesso all’interno del dipartimento separato per titolo di lavoro in formato gerarchico dal più basso al più alto stipendio. Ogni dipartimento è incluso in una pagina separata con i lavori classificati dal più basso al più alto stipendio. I gradi salariali o le tariffe salariali sono il modo migliore per elencare i lavori in ordine sequenziale all’interno di ogni dipartimento. Non suggeriamo di includere lo stipendio effettivo o la gamma di stipendi per ogni lavoro a causa della sensibilità delle informazioni sullo stipendio che potrebbero essere potenzialmente viste dai dipendenti. Ogni lavoro dovrebbe includere il numero di dipendenti con la ripartizione per razza e sesso. È importante notare che una donna non è necessariamente contata come una minoranza. Una minoranza è definita come un uomo o una donna la cui razza è diversa dal bianco e l’etnia non ispanica.

Un display organizzativo è un’altra alternativa meno popolare all’analisi della forza lavoro. È un grafico dettagliato della struttura organizzativa dell’appaltatore che include la relazione gerarchica dei dipartimenti. Ogni dipartimento includerebbe i conteggi di razza/sesso del supervisore e degli impiegati. Gli appaltatori possono scegliere di sviluppare o la visualizzazione organizzativa o l’analisi della forza lavoro, ma non entrambe.

Di seguito è riportato un esempio dell’analisi della forza lavoro.

Analisi dei gruppi di lavoro

L’analisi dei gruppi di lavoro, simile all’analisi della forza lavoro, è un elenco di posizioni per gruppi di lavoro o categorie EEO-1 in opposizione alla struttura del dipartimento. I gruppi di lavoro sono semplicemente sottocategorie delle categorie EEO-1 e sono definiti nel 41 CFR § 60-2.12 (b) come “lavori nello stabilimento che hanno contenuto, tariffe salariali e opportunità simili”. È fondamentale che i gruppi di lavoro siano formati correttamente perché l’analisi dei gruppi di lavoro crea il quadro necessario per l’analisi della disponibilità e l’analisi dell’utilizzo. I totali derivati dalla Job Group Analysis saranno poi confrontati con la disponibilità per determinare qualsiasi area sottoutilizzata.

Il numero e la dimensione dei gruppi di lavoro di un’azienda dipendono in gran parte dalla dimensione e dalla struttura dell’organizzazione. Le aziende più piccole con una forza lavoro totale inferiore a 150 dipendenti non hanno bisogno di creare gruppi di lavoro e possono semplicemente utilizzare le categorie EEO-1 assegnate al lavoro. Il primo passo nella definizione dei gruppi di lavoro è quello di collocare i lavori nella corretta categoria EEO-1. Queste possono essere definite sulla base delle categorie EEO-1 usate nel Modulo standard 100, Indagine EEO-1 sulle informazioni sul datore di lavoro. Di seguito è riportato un elenco di definizioni per le 10 categorie EEO-1:

1.1 – Funzionari e dirigenti di alto livello – Individui che pianificano, dirigono e formulano politiche, stabiliscono strategie e forniscono la direzione generale di imprese/organizzazioni per lo sviluppo e la fornitura di prodotti e servizi, entro i parametri approvati dai consigli di amministrazione di altri organi di governo. Risiedendo ai livelli più alti delle organizzazioni, questi dirigenti pianificano, dirigono o coordinano le attività con il supporto di dirigenti subordinati e manager del personale. Includono, nelle organizzazioni più grandi, quegli individui entro due livelli di reporting del CEO, le cui responsabilità richiedono una frequente interazione con il CEO. Esempi di questi tipi di manager sono: Chief executive officers, chief operating officers, chief financial officers, line of business heads, presidenti o vice presidenti esecutivi di aree funzionali o gruppi operativi, chief information officers, chief human resources officers, chief marketing officers, chief legal officers, management directors e managing partners.

1.2 – First/Mid Level Officials and Managers – Individui che servono come manager, diversi da quelli che servono come Executive/Senior Level Officials and Managers, inclusi quelli che supervisionano e dirigono la fornitura di prodotti, servizi o funzioni a livello di gruppo, regionale o di divisione delle organizzazioni. Questi manager ricevono indicazioni dalla direzione esecutiva/di livello superiore e tipicamente guidano le principali unità aziendali. Essi implementano le politiche, i programmi e le direttive della direzione esecutiva/di livello superiore attraverso i manager subordinati e all’interno dei parametri stabiliti dalla direzione esecutiva/di livello superiore. Esempi di questi tipi di manager sono: Vice presidenti e direttori; controllori di gruppo, regionali o di divisione; tesorieri; e manager di risorse umane, sistemi informativi, marketing e operazioni. La sottocategoria dei funzionari e dirigenti di primo/medio livello include anche coloro che riportano direttamente ai dirigenti intermedi. Questi individui servono a livello funzionale, di settore o di filiale e sono responsabili della direzione e dell’esecuzione degli obiettivi operativi quotidiani delle imprese/organizzazioni, trasmettendo le direttive dei funzionari e dei manager di livello superiore al personale subordinato e, in alcuni casi, supervisionando direttamente le attività del personale esente e non esente. Esempi di questi tipi di manager sono: Manager di prima linea; team manager; manager di unità; manager di operazioni e produzione; manager di filiali; manager di servizi amministrativi; manager di acquisti e trasporti; manager di stoccaggio e distribuzione; manager di call center o servizio clienti; manager di supporto tecnico; e manager di marchi o prodotti.

2 – Professionisti – La maggior parte dei lavori in questa categoria richiedono lauree e laureati, e/o certificazioni professionali. In alcuni casi, un’esperienza comparabile può stabilire le qualifiche di una persona. Esempi di questo tipo di posizioni includono: Contabili e revisori dei conti; piloti d’aereo e ingegneri di volo; architetti; artisti; chimici; programmatori di computer; designer; dietisti; redattori; ingegneri; avvocati; bibliotecari; scienziati matematici; scienziati naturali; infermieri registrati; scienziati fisici; medici e chirurghi; scienziati sociali; insegnanti e geometri.

3 – Tecnici – I lavori in questa categoria includono attività che richiedono competenze scientifiche applicate, di solito ottenute con l’istruzione post-secondaria di varia lunghezza, a seconda della particolare occupazione, riconoscendo che in alcuni casi è richiesta una formazione supplementare, certificazione o esperienza comparabile. Esempi di questi tipi di posizioni includono:

4 – Addetti alle vendite – Questi lavori includono attività non manageriali che coinvolgono interamente e principalmente la vendita diretta. Esempi di questi tipi di posizioni includono: Agenti di vendita pubblicitari; agenti di vendita assicurativi; agenti di vendita e broker immobiliari; rappresentanti di vendita all’ingrosso; agenti di vendita di titoli, materie prime e servizi finanziari; telemarketing; dimostratori; venditori al dettaglio; impiegati di sportello e di noleggio; e cassieri.

5 – Lavoratori di supporto amministrativo (ex Ufficio e Impiegati) – Questi lavori comprendono attività non manageriali che forniscono assistenza amministrativa e di supporto, principalmente in ambienti di ufficio. Esempi di questi tipi di posizioni includono: Lavoratori di supporto amministrativo e d’ufficio; contabili, contabili e revisori dei conti; agenti di carico e merci; spedizionieri; corrieri; tastieristi di inserimento dati; operatori di computer; spedizionieri, ricevitori e impiegati del traffico; elaboratori di testi e dattilografi; correttori di bozze; editori da tavolo; e impiegati d’ufficio generici.

6 – Lavoratori artigiani (precedentemente lavoratori artigiani (qualificati)) – La maggior parte dei lavori in questa categoria include occupazioni più qualificate nell’edilizia (lavoratori artigiani delle costruzioni e i loro apprendisti formali) e lavoratori dell’estrazione delle risorse naturali. Esempi di questi tipi di posizioni includono: Caldaisti; muratori di mattoni e pietra; falegnami; elettricisti; pittori (sia di costruzione che di manutenzione); vetrai; posatori di tubature, idraulici, tubisti e fumisti; intonacatori; coperturisti; installatori di ascensori; perforatori di terra; operatori di derrick; operatori di trivellazioni rotative per petrolio e gas; sabbiatori e lavoratori con esplosivi. Questa categoria include occupazioni legate all’installazione, alla manutenzione e alla sostituzione di parti di attrezzature, macchine e strumenti, come: Meccanici di automobili; meccanici di aerei; e riparatori di apparecchiature elettriche ed elettroniche. Questa categoria include anche alcune occupazioni di produzione che si distinguono per l’alto grado di abilità e precisione richiesto per eseguirle, sulla base di specifiche di compito chiaramente definite, come: fresatori; incisori e incisori; costruttori di utensili e stampi; e modellisti.

7 – Operativi (precedentemente Operativi (Semi-qualificati)) – La maggior parte dei lavori in questa categoria include occupazioni qualificate intermedie e include lavoratori che operano macchine o attrezzature di lavorazione legate ai fattori. La maggior parte di queste occupazioni di solito non richiedono più di alcuni mesi di formazione. Gli esempi includono: Operatori di macchine tessili; lavoratori di lavanderia e lavaggio a secco; lavoratori di processi fotografici; operatori di macchine per tessere; assemblatori di apparecchiature elettriche ed elettroniche; lavoratori di semiconduttori; collaudatori, classificatori e selezionatori; panettieri; e macellai e altri lavoratori di lavorazione di carne, pollame e pesce. Questa categoria include anche occupazioni di livelli di abilità generalmente intermedi che si occupano del funzionamento e del controllo di attrezzature per facilitare il movimento di persone o materiali, come: Addetti ai ponti e alle chiuse; conducenti di camion, autobus o taxi; operatori di camion e trattori industriali (carrelli elevatori); parcheggiatori; marinai; operatori di nastri trasportatori; e imballatori e confezionatori manuali.

8 – Lavoratori e aiutanti (precedentemente lavoratori (non qualificati)) – I lavori in questa categoria includono lavoratori con abilità più limitate che richiedono solo una breve formazione per eseguire compiti che richiedono poco o nessun giudizio indipendente. Gli esempi includono: Aiutanti di produzione e di costruzione; pulitori di veicoli e attrezzature; operai; trasportatori di merci, scorte e materiali; addetti alle stazioni di servizio; operai edili; raccoglitori di rifiuti e di materiali riciclabili; addetti alla manutenzione delle fosse settiche; e pulitori di tubazioni fognarie.

9 – Lavoratori dei servizi – I lavori in questa categoria includono il servizio di ristorazione, il servizio di pulizia, il servizio personale e le attività di servizio protettivo. L’abilità può essere acquisita attraverso la formazione formale, la formazione relativa al lavoro o l’esperienza diretta. Esempi di posizioni di servizio alimentare includono: Cuochi, baristi e altri addetti ai servizi alimentari. Esempi di posizioni nei servizi alla persona includono: Assistenti medici e altre occupazioni di supporto sanitario, parrucchieri, uscieri e addetti ai trasporti. Esempi di posizioni nei servizi di pulizia includono: addetti alle pulizie, bidelli e facchini. Esempi di posizioni nei servizi di protezione includono: Vigili del fuoco e polizia ferroviaria; guardie; detective e investigatori privati.

Una volta che tutte le posizioni sono assegnate ad una delle categorie EEO-1, potete iniziare a suddividere le posizioni all’interno di ciascuna delle categorie EEO-1. Anche in questo caso, i gruppi di lavoro dovrebbero essere costituiti da lavori all’interno di una categoria EEO-1 con contenuto, tariffe salariali e opportunità simili.

Tenete presente che lo sviluppo dei gruppi di lavoro è specifico dell’azienda e che non esiste uno standard fisso. Sotto ci sono alcune delle migliori pratiche di OutSolve per la creazione di gruppi di lavoro:

• Non dividete i codici EEO che contengono un piccolo numero di dipendenti. Non formare gruppi che contengano meno di 10-15 dipendenti. OFCCP spesso non vede di buon occhio i piccoli gruppi perché sono poco significativi dal punto di vista statistico.

• Dividete i gruppi molto grandi. Se vedete un codice EEO con un numero significativo di posti di lavoro e dipendenti in esso contenuti, potreste volerlo dividere in gruppi più piccoli che sono più simili allo scopo di creare confronti di disponibilità più significativi. Esistono situazioni in cui un gruppo molto grande è accettabile. Per esempio, potreste avere 200 rappresentanti del servizio clienti. Dal momento che fanno tutti lo stesso lavoro e guadagnano approssimativamente la stessa quantità di denaro, non c’è bisogno di dividerli.

• Guardate i livelli o le funzioni all’interno di una classificazione EEO. I grandi codici EEO possono essere suddivisi in gruppi di lavoro più piccoli in due modi. Rompere questi codici EEO per livello significa che c’è una differenza significativa nello stipendio e nella responsabilità all’interno del codice. Potete suddividere il gruppo di gestione in management inferiore, medio e superiore se effettivamente c’è un numero sufficiente di dipendenti per aspettarsi ragionevolmente una divisione. Un altro modo di suddividere i codici EEO è per funzione. Il vostro gruppo professionale potrebbe aver bisogno di essere suddiviso. Un buon modo per farlo può essere per livello come descritto sopra. Un altro suggerimento sarebbe quello di dividere tutti i professionisti tecnici dai professionisti amministrativi. Facendo questo tieni insieme lavori con responsabilità simili.

• Usa la simmetria dove possibile. Se hai suddiviso tre livelli di management (inferiore, medio e superiore), potresti voler suddividere i professionisti nello stesso modo in modo che sia più facile determinare i modelli di promozione nel determinare la disponibilità. Ricorda che il livello inferiore probabilmente promuove il livello medio, che alla fine promuove il livello superiore.

Di seguito c’è un esempio dell’analisi del gruppo di lavoro:

Analisi della disponibilità

L’analisi della disponibilità descrive ciò che una società dovrebbe avere nella sua forza lavoro stimando la percentuale di minoranze e donne disponibili per l’impiego in un dato gruppo di lavoro. Ci sono due fattori coinvolti nel determinare la disponibilità di minoranze e donne.

1. La disponibilità esterna è la percentuale di minoranze e donne con competenze richieste nella Reasonable Recruitment Area (RRA). La RRA è definita come l’area geografica da cui l’appaltatore solitamente cerca o potrebbe ragionevolmente cercare lavoratori per occupare la posizione (41 C.F.R. § 60-2.14(c)). Nella maggior parte dei casi, le statistiche dell’U.S. Census Bureau fornirebbero i dati necessari per determinare la disponibilità esterna. Le statistiche estratte dall’US Census forniscono le occupazioni del censimento per razza, etnia e composizione del sesso e sono suddivise per geografia di residenza. Queste statistiche da sole sarebbero sufficienti, tuttavia oltre a questo i contraenti possono anche derivare da altre informazioni statistiche disponibili, come i dati da college o istituti di formazione, se applicabile. L’appaltatore non può disegnare la sua RRA in modo tale da escludere le minoranze o le donne.

2. Disponibilità interna, intendendo coloro che sono disponibili (promovibili, trasferibili, addestrabili) per future aperture all’interno dell’organizzazione dell’appaltatore. Nel determinare la disponibilità interna un appaltatore dovrebbe considerare i gruppi di lavoro o i lavori, conosciuti anche come gruppi di alimentazione, che potrebbero ragionevolmente “alimentare” o promuovere il gruppo di lavoro in questione.

Il secondo passo nel determinare la disponibilità è pesare i due fattori descritti sopra. Non c’è un solo modo di farlo. Alcune aziende si affidano ai dati storici per una cifra calcolata e più limitata. Così facendo, si ottiene un periodo di dati di attività (assunzioni e promozioni) per determinare il rapporto ponderato tra reclutamento interno ed esterno. Questo metodo è molto specifico e non tiene conto delle mutevoli condizioni aziendali. Un altro modo di valutare i pesi è fare ipotesi ragionevoli basate sulle pratiche passate. Questo approccio risponde semplicemente alla domanda: “Da dove vengono le persone in questo gruppo?” e i pesi sono assegnati in base alla ragionevole considerazione dei fattori rilevanti.

Di seguito è riportato un esempio dell’Analisi della Disponibilità:

Analisi dell’Utilizzo

L’analisi dell’utilizzo è il componente chiave e il risultato finale di un AAP. È essenzialmente la sintesi del PAA e confronta l’occupazione di un’azienda con la sua disponibilità per indicare specificamente quali gruppi di lavoro hanno un obiettivo di collocamento. In questa analisi la percentuale di minoranze e donne rappresentate nell’analisi del gruppo di lavoro (ciò che un’azienda ha) viene confrontata con la percentuale stimata disponibile nell’analisi della disponibilità (ciò che un’azienda dovrebbe avere). Se l’azienda impiega al minimo ciò che è determinato disponibile, non c’è bisogno di fissare un obiettivo. Tuttavia, se l’occupazione è al di sotto della disponibilità, è necessaria un’ulteriore analisi per determinare se c’è un sottoutilizzo. Ci sono molti metodi statistici usati per determinare il sottoutilizzo confrontando l’occupazione con la disponibilità:

• Regola della differenza
• Regola della persona intera
• Regola dell’80%
• 2 deviazioni standard

Tutti gli obiettivi di collocamento sono fissati per essere uguali o superiori alla disponibilità. Questi servono come obiettivi ragionevolmente raggiungibili attraverso l’applicazione di sforzi in buona fede. Gli obiettivi non possono essere quote rigide e inflessibili e le quote sono espressamente vietate (41 C.F.R. § 60-2.16(e)). Il contraente deve documentare e prendere le misure necessarie nel tentativo di alleviare l’obiettivo.

Di seguito un esempio dell’Analisi di Utilizzo.

Analisi di Impatto Avverso

L’Analisi di Impatto Avverso (AIA) è uno strumento usato per misurare la relazione statistica tra due gruppi selezionati. Per l’AIA, i gruppi selezionati sono le assunzioni rispetto ai candidati, le cessazioni rispetto a quelle disponibili per la cessazione, e le promozioni rispetto a quelle disponibili per la promozione. Il rapporto analizza queste operazioni per determinare se un gruppo di razza o genere è influenzato negativamente dalle decisioni di selezione di un’azienda. L’Impact Ratio Test (IRA), noto anche come test dell’80% è il test più utilizzato per determinare l’impatto negativo almeno come indicatore iniziale di un potenziale problema. Un test di deviazione di due standard è tipicamente usato dall’OFCCP e dagli appaltatori come risultato finale più definitivo.

L’impatto negativo indicato come ‘Sì’ non indica automaticamente la discriminazione. Quando c’è un impatto negativo, un appaltatore deve ricercare le selezioni con impatto e documentare i risultati e le risoluzioni. È obbligatorio ricercare ogni caso in cui si verifica un impatto negativo e tentare di rimediare o spiegare il potenziale problema. In alcuni casi, il motivo dell’impatto negativo indicato come “Sì” è dovuto a discrepanze di dati, mentre in altri il divario statistico può essere dovuto a fattori legittimi come un test convalidato. Indipendentemente dalla causa, i lettori devono sapere che l’OFCCP indagherà completamente sui casi di impatto negativo trovati nei dati presentati.

In genere, il periodo di tempo utilizzato per l’analisi dell’impatto negativo è l’anno precedente all’attuale piano di azione affermativa. Alcuni appaltatori scelgono di eseguire analisi di impatto avverso trimestrali o semestrali nel tentativo di identificare le aree problematiche prima che sia passato un intero ciclo annuale.

Progressi verso gli obiettivi

Il rapporto sui progressi verso gli obiettivi fornisce uno sguardo indietro al PAA dell’anno precedente per determinare se gli obiettivi di inserimento sono stati raggiunti o meno. Il rapporto include la rappresentazione del lavoro nel PAA dell’anno precedente, la rappresentazione del lavoro nel PAA attuale e riconosce il progresso verso gli obiettivi. L’esecuzione corretta di questo rapporto comporta l’elencazione di tutti i gruppi di lavoro; l’evidenziazione degli obiettivi; la misurazione delle opportunità e l’elencazione dell’incumbency alla fine del periodo per determinare se, in effetti, sono stati fatti progressi. Le opportunità sono definite dall’OFCCP come assunzioni più promozioni nel gruppo di lavoro.

Di seguito è riportato un esempio del rapporto sui progressi verso gli obiettivi.

Il Vietnam Era Veteran Readjustment Assistance Act (VEVRAA) e la Sezione 503 del Rehabilitation Act Individuals with Disabilities

Narrative

Simile al Women and Minorities AAP, il Protected Veteran (VEVRAA) e Individual with Disabilities (IWD) AAPs inizia con una parte narrativa che riflette le politiche e le procedure necessarie per l’attuazione del piano. I punti chiave della narrazione sono elencati di seguito.

VEVRAA & Componenti narrativi IWD:

• Dichiarazione sulla politica per le pari opportunità nell’occupazione
• Rivisione dei processi del personale
• Qualifiche fisiche e mentali del lavoro
• Alloggio ragionevole
• Procedure anti-molestie
• Diffusione esterna della politica, outreach, e reclutamento positivo
• Diffusione interna della politica
• Sistema di controllo e segnalazione
• Responsabilità per l’attuazione del piano
• Formazione sull’azione affermativa

Le parti narrative di queste sezioni sono spiegate in dettaglio nel recente articolo di Patrick Savoy che copre il campione del piano di azione affermativa dell’OFCCP e può essere visto qui.

Analisi della raccolta dati

Seguendo il racconto c’è l’analisi della raccolta dati, che deriva dalle sezioni 41 C.F.R. § 60-300.44(k) e 41 C.F.R. § 60-741.44(k) dei regolamenti. Gli appaltatori devono documentare i calcoli o i confronti per il numero di veterani e IWD che fanno domanda di lavoro e il numero di veterani e IWD assunti su base annuale e conservare questi dati per un periodo di tre anni. La conservazione di questi dati aiuterà gli appaltatori a misurare l’efficacia dei loro sforzi di avvicinamento e reclutamento.

Informazioni da documentare e mantenere:

• Il numero di candidati che si sono identificati come veterani protetti o IWD
• Il numero totale di offerte di lavoro e il numero totale di posti di lavoro occupati;
• Il numero totale di candidati per tutti i posti di lavoro;
• Il numero di candidati veterani protetti o IWD assunti; e
• il numero totale di candidati assunti.

Di seguito sono riportati alcuni esempi della raccolta dati triennale per veterani protetti e IWD:

Benchmark per le assunzioni per veterani protetti

I benchmark per le assunzioni sono parte delle nuove normative, che richiedono agli appaltatori di stabilire un benchmark annuale per le assunzioni al fine di misurare i progressi nel raggiungimento delle pari opportunità per i veterani protetti. I benchmark di assunzione sono misurati in aggregato e non suddivisi per gruppi di lavoro. Questi benchmark sono stabiliti su base annuale e possono essere determinati in uno dei due modi.

La prima e più semplice opzione è quella di adottare il benchmark uguale alla percentuale nazionale di veterani nella forza lavoro civile, attualmente il 7,0%. L’altra opzione permette agli appaltatori di sviluppare il proprio benchmark basato sui cinque fattori richiesti di seguito. Questo richiederebbe ulteriori statistiche e dettagli da parte dell’appaltatore.

1. Media di VETS per stato negli ultimi 3 anni dal Bureau of Labor Statistics

2. Partecipanti veterani nel sistema di fornitura di servizi per l’impiego dai quattro precedenti

3. Rapporti di candidati e assunzioni di veterani nell’anno precedente

4. Raccomandazioni recenti dell’appaltatore sull’efficacia della sua azione

5. Altri fattori, come la natura e l’ubicazione delle offerte di lavoro degli appaltatori

Di seguito è riportato un campione del Benchmark di assunzione dei veterani protetti.

Analisi dell’utilizzo degli IWD

Questo pezzo finale dell’IWD AAP è dove gli appaltatori confrontano l’occupazione degli IWD con l’obiettivo nazionale di utilizzo del 7% per ciascuno dei loro gruppi di lavoro (o per la loro intera forza lavoro se l’appaltatore ha 100 o meno dipendenti). Gli appaltatori devono stabilire programmi specifici orientati all’azione per affrontare qualsiasi problema identificato (cioè la modifica dei processi del personale per garantire pari opportunità di lavoro, sforzi alternativi o aggiuntivi di sensibilizzazione e reclutamento, e/o altre azioni progettate per correggere le aree problematiche identificate e raggiungere l’obiettivo stabilito).

Di seguito c’è un esempio di analisi di utilizzo per gli IWD.

Abbiamo coperto molto materiale qui discutendo in dettaglio ognuno dei componenti del piano di azione affermativa che compongono i tre piani di azione affermativa (Minoranze & Donne/VEVRAA/IWD). Lo sviluppo dell’AAP è certo di travolgere gli appaltatori in particolare alla luce dei nuovi regolamenti e requisiti. E anche se ci sono molti modi in cui un appaltatore può scegliere di sviluppare e formattare i suoi rapporti sull’azione affermativa, la panoramica di cui sopra di ciascuna delle componenti del PAA e dei rapporti campione dovrebbe fornire qualche idea a chi ha bisogno di una guida.