1997 nyarán a globális repülés két legkritikusabb szereplője egyetlen óriási titánná vált. A Boeing, az Egyesült Államok egyik legnagyobb és legfontosabb vállalata felvásárolta régi repülőgépgyártó riválisát, a McDonnell Douglast, az ország akkori tizedik legnagyobb fúziója során. Az így létrejött óriásvállalat felvette a Boeing nevet. Ami még váratlanabb, hogy a McDonnell Douglas kultúráját és stratégiáját is átvette – még a kereskedelmi repülési részlege is küzdött az ügyfelek megtartásáért.
A New York Times az ügyletről beszámolva olyan megállapítást tett, amely ma már előrelátónak tűnik: “A tervezett fúzió teljes hatása az alkalmazottakra, a közösségekre, a versenytársakra, az ügyfelekre és a befektetőkre csak hónapok, sőt talán évek múlva fog kiderülni”. Közel 20 évvel később az egyik ilyen hatás az év, vagy talán az évtized légiközlekedési története lett – két 737 Max repülőgép lezuhanása és 346 emberélet elvesztése, nem is beszélve a még mindig emelkedő, mintegy 10 milliárd dolláros kapcsolódó költségekről.
A vállalati kultúrák összecsapásában, ahol a Boeing mérnökei és a McDonnell Douglas babszámlálói feszültek egymásnak, a kisebb vállalat győzött. Az eredmény a drága, úttörő mérnöki munkától való eltávolodás volt, és egy olyan, egyesek által gyilkosnak nevezett kultúra felé fordult, amely a költségek alacsonyan tartására törekszik, és a régebbi modellek korszerűsítését részesíti előnyben a nagyszabású innováció rovására. Csak most, hogy a 737-es határozatlan időre leállt, kezdjük látni a hatások mértékét.