Viime kesänä 1997 kahdesta maailman ilmailualan kriittisimmästä toimijasta tuli yksi valtava titaani. Boeing, yksi Yhdysvaltain suurimmista ja tärkeimmistä yrityksistä, osti pitkäaikaisen lentokonevalmistajakilpailijansa McDonnell Douglasin tuolloin maan kymmenenneksi suurimmassa fuusiossa. Syntynyt jättiläinen otti Boeingin nimen. Vielä yllättävämmin se otti kulttuurinsa ja strategiansa McDonnell Douglasilta – jopa sen kaupallisen ilmailun osasto kamppaili asiakkaidensa säilyttämisestä.
New York Times teki kaupasta raportoidessaan havainnon, joka tuntuu nykyään ennakoivalta: ”Ehdotetun fuusion täysi vaikutus työntekijöihin, yhteisöihin, kilpailijoihin, asiakkaisiin ja sijoittajiin selviää vasta kuukausien, ehkä jopa vuosien kuluttua.” Lähes 20 vuotta myöhemmin yhdestä tällaisesta vaikutuksesta on tullut vuoden tai kenties vuosikymmenen ilmailutarina – kahden 737 Max -suihkukoneen maahansyöksystä ja 346 ihmishengen menetyksestä, puhumattakaan edelleen nousevista, noin 10 miljardin dollarin kustannuksista.
Yrityskulttuurien yhteentörmäyksessä, jossa Boeingin insinöörit ja McDonnell Douglasin kirjanpitäjät ottivat yhteen, pienempi yhtiö voitti. Tuloksena oli siirtyminen pois kalliista, uraauurtavasta insinöörityöstä kohti niin sanottua leikkauskulttuuria, jossa pyrittiin pitämään kustannukset alhaalla ja suosimaan vanhojen mallien päivittämistä laajamittaisen innovoinnin kustannuksella. Vasta nyt, kun 737:n lentokielto on päättymätön, alamme nähdä sen vaikutusten laajuuden.