Lean Business Planning

Ja, du kan prognostisera din försäljning. Tro inte att du behöver ha en MBA-examen eller vara auktoriserad revisor. Tro inte att det handlar om sofistikerade finansiella modeller eller kalkylblad. Jag var vice vd för ett marknadsundersökningsföretag i flera år och gjorde dyra prognoser, och jag såg många gånger att det inte finns något bättre än en kvalificerad gissning från någon som känner verksamheten väl. Alla dessa sofistikerade tekniker är beroende av uppgifter från det förflutna. Och det förflutna är i sig självt inte den bästa förutsägelsen av framtiden. Det är du som är det. Så låt oss titta på hur man prognostiserar försäljningen, steg för steg.

Din försäljningsprognos kommer inte att förutsäga framtiden på ett korrekt sätt. Det vet vi redan från början. Vad du vill är att förstå försäljningsdrivkrafterna och de ömsesidiga beroendena, att koppla ihop punkterna, så att du när du granskar plan och faktiska resultat varje månad enkelt kan göra kurskorrigeringar.

Om du tror att det är svårt att göra försäljningsprognoser, prova att driva ett företag utan prognos. Det är mycket svårare.

Din försäljningsprognos är också ryggraden i din affärsplan. Människor mäter ett företag och dess tillväxt med hjälp av försäljningen, och din försäljningsprognos sätter standarden för kostnader, vinster och tillväxt. Försäljningsprognosen kommer nästan alltid att vara den första uppsättningen siffror som du kommer att spåra för att jämföra planen med de faktiska resultaten, även om du inte gör några andra siffror.

Om inte annat kan du bara prognostisera din försäljning, spåra planen med de faktiska resultaten och göra korrigeringar; det är redan affärsplanering.

Match din prognos till din bokföring

Det borde vara uppenbart: Se till att ditt sätt att organisera försäljningsprognosen i rader, poster eller grupper stämmer överens med hur din bokföring (eller bokföring) spårar försäljningen.

Match din kontoplan, vilket är vad revisorerna kallar din lista över poster som visas i dina årsredovisningar.

Om bokföringen delar upp försäljningen i måltider, drycker och annat, så bör affärsplanen dela upp försäljningen i måltider, drycker och annat. Så om din kontoplan delar upp försäljningen i produkt- eller tjänstegrupper, behåll dessa grupper intakta i din försäljningsprognos. Om bokföringen spårar försäljningen per produkt, prognostisera inte försäljningen per kanal istället.

Om du planerar för ett nystartat företag, samordna bokföringskategorierna med prognoskategorierna.

Hämta din senaste resultaträkning (även kallad vinst & förlust) och ha den i åtanke medan du utarbetar dina framtidsprognoser.

• Om du inte har mer än 20 eller så varje rad av försäljning, kostnader och utgifter, så gör så att raderna i den prognostiserade redovisningen matchar raderna i bokföringen.
• Om din bokföring sammanfattar kategorierna åt dig – de flesta system gör det – så fundera på att använda de sammanfattande kategorierna i din affärsplan. Redovisningen behöver detaljer, medan planeringen behöver en sammanfattning.

Om dina kategorier i prognoserna inte stämmer överens med redovisningsutfallet kommer du inte att kunna följa upp plan och verklighet på ett bra sätt. Det kommer att krävas omskrivningar och omräkningar. Och du kommer att förlora den mest värdefulla affärsfördelen med affärsplanering: ledning, styrning av ditt företag.

Matematiken är enkel

Normalt kommer din försäljningsprognos att gruppera försäljningen i några få hanterbara försäljningsrader och visa prognostiserade enheter, priser och försäljning månadsvis för de kommande 12 månaderna och årligen för det andra och tredje året i framtiden. Här är ett snabbt exempel från cykelåterförsäljaren Garrett som jag har använt i andra exempel (med kolumnerna för april-november dolda med flit för att underlätta visningen):

Matematiken för en försäljningsprognos är enkel.

• Multiplicera enheter gånger priser för att beräkna försäljningen. Exempelvis innebär en enhetsförsäljning på 36 nya cyklar i mars multiplicerad med en genomsnittlig intäkt på 500 dollar per cykel en beräknad försäljning av nya cyklar på 18 000 dollar för den månaden.
• Total enhetsförsäljning är summan av de prognostiserade enheterna för var och en av de fem försäljningskategorierna.
• Totalförsäljning är summan av den prognostiserade försäljningen för var och en av de fem försäljningskategorierna.
• Beräkna totaler för år 1 från kolumnerna för de tolv månaderna. Enheter och försäljning är summor av de 12 kolumnerna, och priset är genomsnittet, beräknat genom att dividera försäljningen med enheterna.
• Talen för år 2 och år 3 är bara enstaka kolumner; om du inte har ett specialfall är det överflödigt att projicera månatliga resultat för två och tre år framöver. Det är ett problem med minskande avkastning; du får inte tillräckligt med värde för att rättfärdiga den tid det tar. Andra experter kommer förresten inte att hålla med, och det kan finnas specialfall där utökade månatliga prognoser är värda besväret.

Beräkning av direkta kostnader

En normal försäljningsprognos innehåller enheter, pris per enhet, försäljning, direkta kostnader per enhet och direkta kostnader. Direkta kostnader kallas också COGS, kostnad för sålda varor och enhetskostnader.

De flesta lär sig COGS i Accounting 101. Det står för Cost of Goods Sold och gäller för företag som säljer varor. COGS för en tillverkare inkluderar råvaror och arbetskostnader för att tillverka eller montera färdiga varor. I en bokhandels COGS ingår vad butiksägaren betalar för att köpa böcker. COGS för en cykelbutiksägare är vad han betalade för de cyklar, tillbehör och kläder som han sålde under månaden. Direkta kostnader är samma sak för ett tjänsteföretag, den direkta kostnaden för att leverera tjänsten. Så det är till exempel bensin- och underhållskostnader för en taxiresa.

Direkta kostnader är specifika för verksamheten. De direkta kostnaderna för en bokhandel är dess COGS, vad den betalar för att köpa böcker från en distributör. Distributörens direkta kostnader är COGS, vad den betalar för att få böckerna från förlagen. Bokförlagets direkta kostnader omfattar kostnader för tryckning, bindning, frakt och författarers royalties. Författarens direkta kostnader är mycket små, förmodligen bara skrivarpapper och fotokopiering; såvida inte författaren betalar en redaktör, i vilket fall det som redaktören fick betalt är en del av författarens direkta kostnader.

Kostnaderna för tillverkning och montering av arbetskraft är alltid tänkta att ingå i COGS. Och vissa professionella tjänsteföretag kommer att inkludera lönerna för sina yrkesverksamma som direkta kostnader. I det fallet redovisar revisionsbyrån, advokatbyrån eller konsultföretaget lönerna för några av sina medarbetare som direkta kostnader.

I illustrationen nedan visas hur Garrett använder uppskattade marginaler för att beräkna de direkta kostnaderna för sin cykelaffär. För de markerade uppskattningarna är den direkta posten för cykelns enhetskostnad produkten av att multiplicera priset med 68 procent. De totala direkta kostnaderna för cyklar i januari är resultatet av att 30 enheter multipliceras med 340 dollar per enhet.

Några snabba anteckningar om standarder

Timing Matters

Standardredovisning och finansiell analys har regler om försäljning och direkta kostnader och timing. En försäljning är när äganderätten till varorna byter ägare eller när tjänsten utförs. Det verkar enkelt nog, men det som händer ibland är att folk förväxlar löften med försäljning. Om en kund i exemplet med cykelbutiken säger till Garrett i maj att han definitivt kommer att köpa fem cyklar i juli, bör den transaktionen inte ingå i försäljningen för maj. Garrett bör föra in dessa fem cyklar i sin prognos för juli och sedan kommer de faktiskt att registreras som försäljning i bokföringen faktisk försäljning i juli när transaktionen äger rum. I ett tjänsteföretag, när en kund i november lovar att starta en månatlig tjänst i januari, är det inte en novemberförsäljning.

Direkta kostnader uppstår också när varorna byter ägare. Tekniskt sett, enligt redovisningsnormerna (så kallad periodiserad redovisning), när cykelbutiksägaren Garrett köper en cykel som han vill sälja, förblir de pengar som han spenderat på den i lagret tills han säljer den. De går från lager till direkta kostnader i resultaträkningen i den månad då den såldes. Om den aldrig säljs påverkar den aldrig resultatet, utan förblir en tillgång tills en dag då revisorerna skriver av gamla föråldrade inventarier som aldrig sålts, då dess sänkta värde blir en kostnad. I det fallet var det aldrig en direkt kostnad.

Vad är periodiserad redovisning och varför du bryr dig

Företagsredovisning är antingen kassabaserad eller periodiserad. Jag hatar hur lockande ”kassabaserad” låter, eftersom periodisering är mycket bättre och dessutom lättare att hantera. Kassabaserad redovisning fungerar bara rätt om du absolut alltid betalar omedelbart för varje affärsköp, och du aldrig köper något innan du säljer det, och alla dina kunder betalar dig fullt ut när de köper något av dig. Så periodisering är bättre.

Här är varför, med några uppenbara exempel.

1. Du gör en försäljning när du levererar varorna. Om kunden inte betalar dig omedelbart bokförs ingenting i kassabaserad redovisning. Försäljningen syns inte ens i dina böcker förrän kunden betalar. I periodiserad redovisning bokför du det upplupna beloppet som kundfordringar, så att du håller reda på beloppet, datumet och kunden som är skyldig dig det. Det är uppenbart att om du aldrig säljer utan omedelbar betalning är periodisering bättre.
2. Du beställer varor. När du får dem betalar du inte för dem. Du är skyldig pengarna. Du har en faktura att betala. I kassabaserad redovisning händer ingenting förrän du betalar. I periodiserad redovisning bokför du det upplupna beloppet som leverantörsreskontra, tillsammans med datum, ett register över vad du köpte och vem och när du ska betala. Så kontantprincipen är bara bättre om du betalar allting omedelbart; alla normala företag behöver periodisering.

Jag hatar det faktum att de redovisningsstandarder som fastställdes för några generationer sedan valde att kalla det för ”kontantprincipen” när du inte registrerar pengar som du är skyldig i bokföringen förrän de är betalda; eller pengar som du är skyldig förrän du betalar dem. Det är en fruktansvärd idé att ha den informationen i huvudet i stället för i bokföringen. Det orsakar många misstag eftersom vi företagare misslyckas med att hålla reda på och påminna oss själva om dessa utestående förpliktelser. Ändå kallar de ironiskt nog detta för ”kassabaserad” redovisning. Jag önskar att det rätta sättet att göra det på, som är periodiserad redovisning, inte hade ett så avskräckande namn.

Bruttomarginal

När du har försäljningsprognos och direkta kostnader kan du beräkna din beräknade bruttomarginal. Bruttomarginal är försäljning minus direkta kostnader. Bruttomarginalen är en användbar grund för jämförelser mellan olika branscher och mellan företag inom samma bransch. Du kan hitta riktlinjer och tumregler för olika branscher som ger dig en branschprofil eller genomsnittlig bruttomarginal för olika branscher. Till exempel kan branschprofiler berätta att den genomsnittliga bruttomarginalen för detaljhandel med sportartiklar är 43 %. Varje företag är annorlunda, men om du känner till standarder och genomsnitt ger det dig några användbara jämförelser.

Unskillnaden är inte alltid uppenbar. Till exempel ska tillverknings- och monteringsarbete ingå i de direkta kostnaderna, men fabriksarbetare får betalt ibland när det inte finns något jobb att arbeta på. Och vissa professionella företag lägger in advokaternas, revisorernas eller konsulternas löner i de direkta kostnaderna. Det handlar om bedömningar. När jag var en ung medarbetare i ett märkesföretag för managementkonsultationer var jag tvungen att tilldela hela min 40-timmars arbetsvecka till specifika konsultjobb för kostnadsredovisning.

Garrett kan enkelt beräkna den bruttomarginal som han räknar med med sin försäljningsprognos. Illustrationen nedan visar hans enkla beräkning av bruttomarginalen med hjälp av hans försäljning och direkta kostnader.

Hur vet jag vilka siffror jag ska använda?

Men hur vet du vilka siffror du ska sätta in i din försäljningsprognos? Matematiken kan vara enkel, men det handlar om att förutsäga framtiden, och människor är inte så bra på det. Försök inte gissa framtiden exakt flera månader i förväg. Sträva i stället efter att göra tydliga antaganden och förstå vad som driver försäljningen, t.ex. webbtrafik och konverteringar, i ett exempel, eller direktförsäljning och leads, i ett annat. Och du granskar resultaten varje månad och reviderar din prognos. Dina kvalificerade gissningar blir mer exakta med tiden.

Använd erfarenhet och tidigare resultat

• Erfarenhet på området är en stor fördel. I exemplet ovan har cykelbutiksägaren Garrett stor erfarenhet av tidigare försäljning. Han kan inte bokföring eller tekniska prognoser, men han känner till sin cykelbutik och cykelbranschen. Han är medveten om förändringar på marknaden och sin egen butiks kampanjer och andra faktorer som företagare känner till. Han är bekväm med att göra kvalificerade gissningar. I ett annat exempel som följer gör den nystartade caféföretagaren gissningar utifrån sin erfarenhet som anställd.
• Använd tidigare resultat som vägledning. Använd resultat från den senaste tiden om ditt företag har sådana. Börja en prognos med att sätta in förra årets siffror i nästa års prognos, och fokusera sedan på vad som kan vara annorlunda i år jämfört med nästa år. Har du nya möjligheter som kommer att få försäljningen att öka? Nya marknadsföringsaktiviteter, kampanjer? Öka då prognosen. Ny konkurrens och nya problem? Ingen vill prognostisera minskad försäljning, men om det är troligt måste du hantera det genom att skära ner på kostnaderna eller ändra ditt fokus.
• Börja med din bästa gissning, och följ upp. Uppdatera din prognos varje månad. Jämför de faktiska resultaten med prognosen. Du kommer att bli bättre på att göra prognoser. Ditt företag kommer att lära dig.

Hur man prognostiserar ett nytt företag eller en ny produkt

Vadå? Du säger att du inte kan prognostisera eftersom ditt företag eller din produkt är ny? Gå med i klubben. Många människor startar nya företag, eller nya grupper, avdelningar, produkter eller områden inom befintliga företag, och kan inte använda befintliga data för att prognostisera framtiden.

Tänk på väderexperterna som gör en 10-dagars prognos. Naturligtvis känner de inte till framtiden, men de har viss relevant information och de har viss erfarenhet på området. De tittar på väderfaktorer som hög- och lågtrycksområden, vindriktningar, molnformationer, stormar som samlas på andra ställen. De tar hänsyn till tidigare erfarenheter, så de vet hur samma faktorer i allmänhet har betett sig tidigare. Och de gör kvalificerade gissningar. När de förutspår ett högtryck på 85 grader och ett lågtryck på 55 grader i morgon är det kvalificerade gissningar.

Du gör samma sak med din prognos för nya affärer eller nya produkter som experterna gör med vädret. Du kan få fram de uppgifter som finns tillgängliga om faktorer som driver din försäljning, motsvarande lufttryck och vindhastigheter och molnformationer. Till exempel:

• För att prognostisera försäljningen för en ny restaurang (ett detaljerat exempel kommer i nästa avsnitt) ska du först rita en karta över bord och stolar och sedan uppskatta hur många måltider per måltid vid kapacitet och i början. Det är inte ett slumpmässigt tal utan en fråga om hur många människor som kommer in. Så en restaurang som har plats för 36 personer åt gången kan anta att den kan sälja högst 50 luncher när den är helt överfull, med en del människor som äter tidigt och andra som äter sent under sin lunchtid. Och kanske är det bara 20 luncher per dag den första månaden, sedan 25 den andra månaden och så vidare. Applicera något rimligt antagande på en månad och du har en uppfattning.
• För att prognostisera försäljningen av en ny mobilapp kan du få uppgifter från Apples och Androids mobilappbutiker om genomsnittliga nedladdningar för olika appar. Och en bra sökning på webben kan avslöja en del anekdotiska bevis, blogginlägg och nyhetsartiklar kanske, om uppstarten av befintliga appar som varit framgångsrika. Ta fram dessa siffror och fundera på hur ditt fall kan vara annorlunda. Och kanske driver du nedladdningar med en webbplats, så du kan förutsäga trafiken på din webbplats utifrån tidigare erfarenheter och sedan anta en procentsats av webbbesökare som kommer att ladda ner appen (Följande avsnitt om exempel på försäljningsprognos för en webbplats och exempel på försäljningsprognos för e-postmarknadsföring ger fler exempel).

Så du tar informationen som rör det som jag kallar försäljningsdrivande faktorer och tillämpar sunt förnuft på den, mänskligt omdöme, och gör sedan dina kvalificerade gissningar. När mer information blir tillgänglig – till exempel den första månadens försäljning – lägger du till den i mixen och reviderar den eller inte, beroende på hur väl den stämmer överens med dina förväntningar. Det är inte en engångsprognos som du måste leva med när månaderna går. Det är en del av den smidiga planeringsprocessen.

Försäljningsprognosen beror på produkt/tjänst och marknadsföring

Tänk aldrig på din försäljningsprognos i ett vakuum. Den flödar från de strategiska handlingsplanerna med deras antaganden, milstolpar och mätvärden. Dina milstolpar för marknadsföring påverkar din försäljning. Milstolparna för ditt affärserbjudande påverkar din försäljning. När du ändrar milstolparna – och det kommer du att göra, eftersom alla affärsplaner ändras – bör du ändra din försäljningsprognos för att matcha dem.